Время чтения: 15 минут

В нашей стране идет активное развитие бизнеса, освоение новых инструментов управления. Это позволяет повысить качество бизнес-процессов, сделать их более совершенными, а предприятия - более конкурентоспособными. Одним из таких инструментов является бенчмаркинг.

Из этой статьи вы узнаете:

1. Виды бенчмаркинга
2. Принципы, по которым он проводится
3. 4 этапа проведения
4. Примеры бенчмаркинга из мировой практики
5. Как используют в России бенчмаркинг

Что такое бенчмаркинг компании и для чего он применяется

Бенчмаркинг

непрерывный процесс оценки уровня товаров, услуг и методов работы, основанный на сравнении с самыми сильными конкурентами или лидирующими компаниями.

Благодаря использованию бенчмаркинга бизнес становится более эффективным и открытым. Этот инструмент позволяет найти ответы на вопросы, возникающие в ходе ведения предпринимательской деятельности, и имеет следующие преимущества :

1. Его применение делает возможным преодоление застоя в руководстве, позволяет указать руководителям, что они неверно представляют положение дел.
2. Бенчмаркинг мотивирует самодовольных и самоуспокоенных бизнесменов стремиться к лучшему.
3. Он способствует выявлению как сильных сторон организации, так и слабых, которые необходимо укрепить.
4. Его проведение – возможность заблаговременно предупредить компанию об отставании.
5. Бенчмаркинг ставит трудные, но достижимые цели.
6. Помогает определить, какие меры, направленные на улучшение деятельности, приоритетны.
7. Позволяет выявить и включить лучшие процессы и практики менеджмента, применяемые в бизнесе.
8. Выявляет, каков уровень компании по сравнению с лучшими мировыми.
9. Определяет, насколько уровень функционирования фирмы отстает от уровня конкурирующих организаций.
10. Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий.
11. Позволяет объединить стратегию и усилия предприятия по ее совершенствованию.
12. Открывает новые технологии и способы управления компанией.
13. Сосредотачивает на главных факторах успеха компании.
14. Позволяет провести мероприятия крупного масштаба, направленные на улучшение деятельности.
15. Помогает перенимать опыт партнеров и конкурентов. Ни одна компания не располагает достаточным количеством времени и ресурсов, чтобы учиться на своих ошибках.
16. Формирует культуру постоянного усовершенствования.
17. Позволяет снизить расходы на проводимые улучшения.
18. Позволяет внедрять подходы более быстро и с меньшим риском.
19. Способствует улучшению основных финансовых показателей.

В зависимости от области применения бенчмаркинг классифицируют на:

• Бенчмаркинг уровня обслуживания потребителей.
• Бенчмаркинг информационных технологий.
• Бенчмаркинг характеристик товаров.
• Бенчмаркинг качества продукции.
• Бенчмаркинг развития и обучения сотрудников.
• Бенчмаркинг управления бизнес-процессами.
• Бенчмаркинг телефонной службы по работе с клиентами.
• Бенчмаркинг оценки эффективности.
• Бенчмаркинг производства.
• Бенчмаркинг издержек.
• Бенчмаркинг имиджа.
• Бенчмаркинг управления персоналом и подбора сотрудников и др.

История появления бенчмаркинга

Систематически применять бенчмаркинг на практике стали в 1980-е годы. Компания-пионер в области использования этого инструмента – Xerox.

Она столкнулась с иностранной организацией, составляющей ей конкуренцию и имеющей более высокую производительность по большинству показателей. Руководство Xerox решило узнать, в чем секрет преимущества конкурента, с целью выйти на его уровень или даже опередить его. Задачу разделили на несколько составляющих, что позволило ответить на вопросы:

1. Продукцию, услуги и бизнес-процессы какой компании можно считать лучшими?
2. Что позволило этой компании выйти на такие результаты?

После компании Xerox к использованию бенчмаркинга стали прибегать и другие организации, область его применения была расширена, а методология доработана. Круг исследуемых проблем стал значительно шире, то есть поиск передовых методов ведения деятельности начали осуществлять не только в компаниях-конкурентах, но и в других организациях как в своей отрасли, так и в смежных с ней.

В последнее время совершенствованию подвергается в основном поиск ответов на второй из обозначенных вопросов бенчмаркинга. Но наблюдения и описания методов ведения деятельности организаций, являющихся лидерами, недостаточно. Отдельно, довольно трудная составляющая задачи – внедрение этих методов на своем предприятии.

Тенденции в области менеджмента в 1980-е годы не обошли стороной и бенчамркинг. Этот период ознаменовался разработкой концепции комплексного управления качеством (Total Quality Management, TQM). Популярность этой концепции была очень высокой в последующие 10 лет.

Основу бенчмаркинга составляют принципы, полностью соответствующие концепции Total Quality Management. По мнению некоторых специалистов, бенчмаркинг – это инструмент, без которого невозможно внедрить TQM.

Как бы там ни было, основой и концепции комплексного управления качеством, и бенчмаркинга является стремление к высокому качеству бизнес-процессов компании, выпускаемой ей продукции, предоставляемых услуг.

TQM и бенчмаркинг – составляющие корпоративной культуры постоянного улучшения, вовлечения персонала в бизнес-процессы организации и ориентации на потребителя.

Оставить заявку

Почему бенчмаркинг так популярен сегодня? Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse называет такие причины:

1. Глобальная конкуренция

В настоящее время происходит глобализация бизнеса, и компании понимают, что всесторонне и подробно изучать, а затем внедрять лучшие достижения партнеров и конкурентов, крайне необходимо, если они хотят выжить.

1. Вознаграждение за качество

В последнее время все чаще проводятся кампании на государственном уровне, в ходе которых определяют и награждают предприятия, лидирующие по показателям качества. Чтобы принять участие в такой программе, компания должна не только подготовить презентацию конкурентных преимуществ производимых товаров. В арсенале инструментов по управлению организацией обязательно должен присутствовать бенчамркинг.

1. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий

Любой организации, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянное изучение и внедрение передового опыта в области производственных процессов и бизнес-технологий. Это позволит не отставать от конкурентов.

Виды бенчмаркинга компании

Нужно знать, чем отличается бенчмаркинг процессов от бенчмаркинга результатов. При проведении бенчмаркинга результатов просто сравниваются показатели. А в действительности бенчмаркинг предназначается, для того чтобы проникнуть в процессы, скрывающиеся за результатами; установить, почему показатели деятельности различаются; позаимствовать идеи, с успехом реализованные на практике.

Классифицировать мероприятия, проводимые в рамках бенчмаркинга, непросто, поскольку многие компании, практикующие их, игнорируют рекомендуемые шаблоны.

Внутренний бенчмаркинг

Применяется для сравнения различных показателей одной организации. К примеру, сеть розничных торговых точек может сравнить посещаемость своих магазинов. Подход имеет ряд преимуществ: данные получить не составляет труда, отсутствуют проблемы, связанные с доступом к информации. Но есть и недостатки: внутренний бенчмаркинг не предусматривает поиска, изучения и внедрения лучших достижений конкурентов.

Конкурентный бенчмаркинг

Этот инструмент предполагает сравнение результатов и бизнес-процессов в разных организациях. Проведение конкурентного бенчмаркинга не является проблемным для компаний, которые могут получать сведения о деятельности конкурирующих организаций из публикуемых ими отчетов и обзоров, находящихся в свободном доступе. Если же доступ к подобной информации закрыт, то бенчмаркинг возможен, только если конкуренты будут готовы делиться информацией.

Конкурентный бенчмаркинг практикуется в сфере развлечений. Организации этого сектора предоставляют друг другу данные о безопасности, так как если произойдет несчастный случай на аттракционе одного парка, это послужит антирекламой и для всех остальных.

Функциональный бенчмаркинг

Основу его составляет сравнение результатов и процессов в одной бизнес функции, осуществляемой в разных отраслях экономики. Возможность сравнивать обусловлена характером процессов, а не сфер, с которыми связана деятельность интересующих организаций.

Пример такого бенчмаркинга – сравнение административных функций (к примеру, работы с кадрами). Сравнивать определенную функцию своего предприятия с аналогичной ей в компаниях других отраслей менее проблематично, так как в этом случае отсутствует конкуренция, и обмен информацией более вероятен.

Функциональный бенчмаркинг позволяет новаторски подходить к решению проблем, так как с его помощью можно изучить способы их решения в других отраслях.

Общий бенчмаркинг

Предполагает изучение новаторских решений, вырабатываемых в других компаниях, которое не связано ни с конкретной функцией, ни с сектором.

К примеру, в Британии почтовой службой за образец соблюдения техники безопасности была взята химическая компания. Условия функционирования служб охраны здоровья и безопасности этих организаций имеют существенные отличия, но исследование определенных процессов помогло почтовой службе многому научиться.

Принципы, по которым проводится бенчмаркинг компании

№1. Взаимность

Проведение бенчамаркинга предполагает необходимость взаимодействовать, приходить к согласию, обмениваться данными с целью извлечения пользы каждым из его участников. Но взаимности не добиться, если действовать вслепую. Сначала понадобится очертить границы диапазона сведений, согласовать порядок обмена информацией, логику проведения исследования.

Каждый партнер должен быть уверен, что поведение других участников бенчмаркинга не выйдет за оговоренные рамки. Если правила будут соблюдаться всеми, то результат исследования будет блестящий. Все условия нужно согласовывать заранее.

№2. Аналогия

Необходима схожесть оперативных процессов компаний-участников. Оценке поддается любой процесс, главное, чтобы результаты ее могли быть применены исследователями в контексте своей организации. Успех бенчмаркинга гарантирован при наличии аналогии процессов и отборе партнеров в соответствии с определенными критериями.

№3. Измерение

В ходе бенчмаркинга сравнивают параметры, определенные для нескольких организаций, для того чтобы выяснить, почему они различны, и как добиться лучших их значений. Наиболее важно определить основные параметры процесса, тогда становится возможным их улучшение, после того как процесс будет изучен.

№4. Достоверность

В основе проведения бенчмаркинга должны лежать фактические данные, точный анализ и изучение процессов, а не одна интуиция.

Бенчмаркинг компании: 4 этапа проведения

Этап №1. Подготовка

1. Сначала нужно выбрать объект конкурентного бенчмаркинга. Нужно изучить, насколько значим и актуален выбранный объект, с помощью которого выполняются задачи и основные функции предприятия. В этом процессе выделяют наиболее трудные этапы, ищут узкие места и наиболее интересные области.
2. На второй стадии устанавливаются пороговые величины для определения оценки успешности. Впоследствии при рассмотрении выбранных объектов будут учитываться некоторые наиболее значимые аспекты деятельности с помощью финансовых единиц. Этими аспектами могут быть: издержки, время, уровень качества и т.д.
3. Чтобы результаты анализа были более точными и емкими, нужно использовать дополнительные источники информации, такие как: ярмарки, семинары, отчеты, бизнес-планы, опросы целевой аудитории, опросы поставщиков, процессы обмена, осмотр производственных мощностей, справочная информация, торгово-промышленные палаты, средства массовой информации, литературные источники.
4. На этой стадии нужно искать организации для сравнительного анализа. Поиск надо осуществлять не только в вашем секторе рынка. Изучая предприятия других сфер деятельности, вы можете узнать о наиболее решительных и инновационных методах работы, которые будут подходить и для вас. А если вы не являетесь конкурентом для выбранной компании, то вероятность того, что она предоставит вам необходимые для проведения анализа и сравнения данные, более высока.

Этап №2. Анализ

1. Определение процессов, услуг, товаров и технологий с наименьшей эффективностью и выявление причин, по которым они неэффективны, на основании выбранных на предыдущем этапе величин и факторов работы предприятия.
2. Выбор направлений, которые позволят повысить эффективность бизнес-процессов и технологий. Тут нужно будет выяснить, в чем причина преимущества конкурирующих с вами предприятий.

Этап №3. Внедрение

Этот этап предполагает определение целей планируемых изменений и разработку стратегии их проведения.

1. Детально обсуждаются ожидаемые результаты. При этом необходимо осознание необходимости изменений и установление конкретных целей работы предприятия с учетом требований новых стандартов и внедряемых форм деятельности.
2. Составляется подробный план действий, рассчитываются затраты на проведение реорганизации, определяются ответственные за внедрение новшеств сотрудники, разрабатывается график изменений и составляется прогноз результатов планируемых улучшений.
3. Реализуются на практике все разработанные изменения в соответствии с разработанным планом и графиком.

В ходе реализации проекта нужно контролировать все преобразования, чтобы можно было оценить, насколько нововведения эффективны. Кроме того, следует проверять, ведутся ли работы строго в соответствии с планом, и соблюдаются ли установленные сроки.

Этап №4. Повторение

Развитие рыночных методов и процессов с высокой эффективностью происходит очень интенсивно, они постоянно изменяются и из статуса инновационных быстро переходят в разряд стандартных. В связи с этим на четвертом этапе рекомендуется подключить постоянный процесс усовершенствования деятельности предприятия. Упростить работу в этом направлении можно, детально документируя опыт бенчмаркинговых исследований.

Компании, которые проводили бенчмаркинг: примеры из мировой практики

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

Конструктивные параметры и функциональные свойства продукции корпорации Ford значительно уступали аналогам, выпускаемым конкурирующими с ней предприятиями, пока она не стала практиковать эталонное сравнение. Возврат потерянной доли рынка сбыта был возможен только при условии создания нового, передового семейства легковых авто. Ставку сделали на Taurus.

Для того чтобы разрабатываемая модель была лучше, чем у конкурентов, понадобилось провести бенчмаркинг. В первую очередь выявили наиболее привлекательные для клиентов свойства представленных на рынке машин. После по каждому из этих свойств были определены лучшие в исследуемом классе авто. Taurus должен был достичь их уровня и даже превзойти его.

Охват исследования был широк. Были изучены автомобили всех мировых производителей. Хоть они и не составляли прямую конкуренцию Ford Taurus, но были привлекательны для потребителей в силу наличия определенных свойств. Анализу подверглись более 50 моделей по 400 конструктивным параметрам.

В компании были заложены основы, позволяющие внедрить принципы разработки новых автомобилей с использованием цикла DMADV (Определять - Измерять - Анализировать - Разрабатывать - Проверять).

Как результат – автомобиль Ford был признан автомобилем года и вышел на первое место по числу продаж.

В дальнейшем в трансмиссии Taurus были выявлены конструктивные недостатки, репутация авто сильно пострадала. Модель несколько раз дорабатывали, причем все более отклоняясь от первоначальной концепции. В конце 1990-х гг. продажи Taurus сократились с 400 до 60 тыс. Последнюю партию авто этой модели выпустили в августе 2006 года. История с Taurus показала корпорации Ford, что конкурентный бенчмаркинг нужно проводить не одни раз.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

Компанией General Motors с 1982 по 1984 гг. проводилось бенчмаркинговое исследование, целью которого было найти альтернативные методы управления качеством и безопасностью. В те годы многими менеджерами был принят вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», который он бросил в одной программе на телевидении (канал NBC).

Больше внимания стало уделяться качеству как главному отличительному признаку продукции с высокой конкурентоспособностью. В проведении бенчмаркинга были задействованы такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Начиная исследование, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, оказывающих наибольшее влияние на качество. Требовалось подтверждение их правомерности данными о деятельности организаций, являющихся партнерами по проведению исследования.

Бенчамркинг позволил General Motors объективно и комплексно оценить системы менеджмента качества организаций, принявших участие в исследовании. Сотрудники компании выяснили, какова зависимость общей эффективности деятельности компании от управления качеством.

Выход в свет отчета о проведенных General Motors с партнерами исследованиях состоялся в сентябре 1984 года, тогда как аналогичные данные, позволившие разработать критерии модели Болбриджа и нормативные документы серии ISO 9000, появились в свободном доступе в конце 1998 года.

Благодаря такому опережению в знаниях участники бенчмаркинга во главе с General Motors получили некоторые конкурентные преимущества. Системы менеджмента качества этих предприятий подверглись совершенствованию, что позволило добиться более высокого мнения потребителей об уровне качества их продукции по сравнению с продукцией других компаний.

Стоит отметить, что General Motors не стала систематически и целенаправленно изучать условия работы предприятия и основных бизнес-процессов, хотя результаты таких исследований – основа для самосовершенствования организации. Проведение бенчмаркинга позволило определить основные параметры системы менеджмента качества, и повторять его не стали. Такой подход характерен для большинства бенчмаркинговых исследований.

Кроме того, General Motors направила усилия на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000 (нормативный документ, разработанный на основе стандартов ISO 900 с учетом особенностей автопрома), на участие в конкурсах за премию Малкольма Болбриджа, на освоение методологии «Шесть сигм». Однако опыт показывает, что совершенствование системы управления качеством должно носить эволюционный характер.

Кружок бенчмаркинга группы GIA

Global Intelligence Alliance (GIA) – это группа компаний, специализирующихся на консалтинге. Они исследуют рынок и помогают налаживать и эксплуатировать процессы рыночных исследований.

В рамках своей деятельности группа GIA занимается организацией кружков бенчмаркинга, предназначение которых – встречи руководителей рыночных исследований, обсуждение и обмен передовыми методами работы, которые связаны с разными аспектами управления этими исследованиями.

Число проведенных группой с 1999 г. семинаров по бенчмаркингу составляет более 40. В этих проектах участвовали специалисты по проведению рыночных исследований из 30 организаций. Типичный проект – проведение 2-4 тематических совещаний с целью обсуждения вопросов, обозначенных участниками проекта, при поддержке консультанта из группы GIA.

Польза, извлекаемая компаниями из таких совещаний, очевидна:

• они получают лучший в своем классе тренинг и примеры использования, не тратя много средств;
• перенимают опыт других организаций;
• обмениваются идеями со специалистами, имеющими большой опыт работы в других отраслях экономики;
• учатся на ошибках других предприятий, что позволяет избежать ненужных расходов в своей деятельности.

Основу процесса бенчмаркинга в GIA составляют совещания, посвященные различным тематикам. Их проводят по очереди все участники. Продолжительность совещаний составляет 6-8 часов. Их темы не повторяются.

В основном тематика проводимых совещаний такова:

• интеграция рыночных исследований и стратегического планирования;
• интеграция рыночных исследований и маркетинговых мероприятий, продаж;
• развитие сети сбора сведений о рынке внутри компании;
• конкурентная контрразведка;
• разработка отчетности о рыночных исследованиях;
• составление планов сценариев и организация обучающих игр.

Социальные медиа и бенчмаркинг компании Nokia

Назначение бенчмаркинговых исследований компании Nokia – поддерживать и ставить новые задачи развития в различных областях (логистики, исследований и разработок, взаимоотношений сотрудников). Бенчмаркинг – неотъемлемая составляющая проектов развития фирмы и обучающих программ.

Компания практикует разные виды исследований (совместный и конкурентный бенчмаркинг), участвует в группах бенчмаркинга, проектах по выбранной тематике и в отношении определенных организаций. Специалисты Nokia проводят и более широкие бенчмаркинговые исследования. Обмен данными о результатах бенчмаркинга тоже может являться составляющей проектов академических исследований, в которых принимают участие несколько промышленных компаний.

Новые возможности для проведения исследований открылись, после того как стали применяться каналы социальных медиа не только внутри компании, но и за ее пределами. Социальные медиа способствуют укреплению взаимодействия в ходе совместной деятельности. Эти интерактивные площадки позволяют обмениваться знаниями на этапе составления плана и подготовительном, а также во время проведения анализа и внедрении улучшений.

В проведении бенчмаркинговых исследований стали широко применяться такие внешние ресурсы, как LinkedIn, Twitter и Facebook. В каждой из этих соцсетей созданы профгруппы, в которых можно детально обсуждать темы, интересные каждому участнику.

Благодаря работе в социальных сетях и использованию площадок для совместной деятельности появилась возможность брать информацию из дополнительных надежных источников, взаимодействовать с другими организациями, перенимая их опыт, чтобы поддержать бенчмаркинг (в первую очередь в области проектов программного обеспечения, исходный код которого открыт, и соответствующих сообществ разработчиков).

Специалисты Nokia не один раз экспериментировали, используя социальные медиа, чтобы изучать новые способы обмена информации и обсуждать технологическую подготовку. К проведению этих экспериментов в качестве партнера привлекалась корпорация IBM.

Особый интерес представляют такие области: методы работы над проектами ПО с открытым исходным кодом, применение виртуальных 3D-пространств для работы в глобальном контексте на профессиональном уровне, разработка ПО и инновации с открытым исходным кодом.

Динамичными и прямыми источниками получения сведений, взаимодействия и обмена информацией можно назвать блоги и вики, которые ведут профессионалы, дискуссионные форумы, к примеру, YouTube и Slideshare. Использование социальных сетей возможно на любом из этапов бенчмаркинга. Внутренние блоги и вики тоже помогают подготовить, провести исследование и обменяться результатами.

Как используют в России бенчмаркинг: примеры компаний

В нашей стране бенчмаркинг распространен не так широко, как в Соединенных штатах Америки, Японии. К примеру, за рубежом осуществляется регулировка и поддержка таких исследований государством, существуют специальные организации, помогающие искать партнеров по бенчмаркингу. В России же такой практики нет.

Единственное российское мероприятие, проводимое каждый год, которое можно считать поддерживающим развитие бенчмаркинга – «Премия правительства в области качества». Эта премия позволяет компаниям усовершенствовать различные аспекты своей деятельности, стать объектом эталонного сравнения при проведении исследований другими предприятиями. Кроме того, лауреаты премии имеют хороший имидж, потребители воспринимают их как надежных производителей продукции высокого качества. Таким компаниям проще найти партнеров.

В таблице 1 содержатся примеры проведения различных бенчмаркинговых исследований отечественными производителями

Таблица 1 - Примеры проведения разных видов бенчмаркинга отечественными компаниями

Из таблицы видно, что российские предприятия предпочитают проводить конкурентный бенчмаркинг. К примеру, специалистами Ирбитского мотоциклетного завода (ИМЗ) исследуют опыт западных компаний по следующим направлениям:

• производственная структура предприятия: целью было выявить, какие подразделения компании нужно оставить; после того как европейский опыт был изучен, руководители решили продать литейный, кузнечный и несколько других цехов, что позволило высвободить средства, на которые содержалось ненужное оборудование;
• эффективность деятельности: за эталон была взята индийская компания Royal Enfield, выпускающая мотоциклы; в ходе исследования специалисты обнаружили, что штат эталонной организации аналогичен ИМЗ, но в Royal Enfield на каждого работника приходится 25 выпускаемых единиц товара, в ИМЗ – 1,7 мотоцикла. Было принято следующее решение: сократить простои оборудования, обучить сотрудников дополнительным профессиям, отправить их на курсы повышения квалификации.

В качестве объектов конкурентного бенчмаркинга могут быть выбраны и другие области деятельности предприятия, к примеру:

• производственные показатели: специалисты ОАО «Северсталь» (металлургический завод с полным циклом производства) изучали опыт ряда российских предприятий и 56 западных металлургических компаний; анализ результатов бенчмаркинга позволил определить направления, требующие проведения изменений. Было решено сокращать затраты, развивать рынок, внедрять новые технологии;
• качество продукции: руководители комбината им. Степана Разина обратились в компанию «Балтика» с просьбой провести сравнительный анализ качества выпускаемых напитков; бенчмаркинг показал необходимость закупки нового оборудования для брожения пива; после его запуска качество продукции стало более высоким;
• показатели отчетности: оператором связи ЗАО «Петер-Стар» проводится сравнительный анализ показателей отчетности в определенном формате с подобной фирмой Golden Telecom. Сравнение отдельных показателей эффективности осуществляется с данными организации «Связьинвест».

Функциональный бенчмаркинг проводит предприятие «Нижфарм». Эталоном сравнения была избрана компания «Вимм Балль Данн», объектом сравнения стала выкладка продукции в аптеках.

Результаты исследования показали, что продукции компании «Вимм Билль Данн» всегда отводятся лучшие места на полках. После анализа деятельности эталона организацией «Нижфарм» были изменены подходы к мерчендайзингу. Выяснилось, что наиболее выгодным местом для размещения лекарственных средств в аптеках являются полки справа от окошка кассы.

Еще один вид бенчмаркинга – внутренний. Он используется, когда нужно провести анализ процессов или работы персонала в одной компании. В качестве примера такого исследования можно привести внутренний бенчмаркинг банковских организаций, а также главной клинической больницы №1 города Новосибирска.

Во втором случае изучали качество медицинской помощи, предоставляемой каждым из отделений больницы. По результатам исследования выбирали тройку лидеров. Их опыт становился примером для остальных отделений, которые старались его применить.

Хоть бенчмаркинг и применяется рядом российских предприятий, все же в нашей стране он еще не получил широкого распространения. Чтобы с успехом его проводить, нужно учитывать специфику отечественных компаний. Полноценное и успешное применение бенчмаркинга в России тормозят следующие причины:

1. Этическая культура предприятий является неполноценной в силу недоразвитости.
2. Нет практики проведения бенчмаркинговых исследований в России.
3. Национальный бухучет имеет определенные особенности.
4. Процедуры управленческого учета используются в недостаточной степени.
5. Компании не доверяют выбираемым эталонам сравнения и партнерам по бенчмаркингу.

Типичные ошибки бенчмаркинга компании

• Изучить – не значит использовать

Исследование деятельности предприятия, функционирующего в вашей отрасли не означает извлечение полезного опыта. Недостаточно получить определенные интересующие вас данные, нужно организовать бенчмаркинг-процесс, чтобы понять, что за ними стоит.

• Слепое следование эталонам

К примеру, исследование показало, что стоимость определенной операции в компании-эталоне составляет 1 доллар. Вам совсем не обязательно стремиться к этой цифре. Вполне может оказаться, что выбранный эталон вы не сможете применить ни к вашим клиентам, ни к рынку, ни к ресурсам. Эталон сравнения нужно подбирать такой, ситуация которого аналогична вашей.

• Забыты интересы потребителя

Случается, что некоторые предприятия, изучая опыт успешных компаний и направляя все усилия на удешевление операций, приближая их к «эталонным», совсем забывают о потребителях. Если сокращать издержки, то с большой вероятностью ухудшится сервис, как следствие – потеряются клиенты, бизнес придет в упадок. Подход к решению любых вопросов должен быть сбалансированный.

• Усложнение задачи

Какие показатели вы изучаете в рамках бенчмаркинга? Процесс представляет собой совокупность заданий, а система – совокупность процессов. Изучение и оценка всей системы невозможны, это долгие и дорогостоящие процессы. Выбирайте один или несколько процессов из системы, детально изучайте. После этого начинайте исследовать следующую часть.

• Странное направление

Не останавливайтесь на тех темах, которые не соотносятся со стратегией и целями вашей деятельности либо вступают в противоречие с другими инициативами фирмы. Должно иметь место отслеживание бенчмаркинговых проектов специалистами по стратегии в целях недопущения их нерелевантности.

• «Скользкие» понятия

Если вы выберете тему, которую очень трудно проработать, то вы напрасно затратите очень много усилий. Одной из таких тем являются корпоративные коммуникации. Если вы хотите, чтобы проводимые исследования принесли пользу вам и вашей компании, то выделите из этого направления деятельности основные цели для реализации, поддающиеся строгой оценке (к примеру, распространение служебных записок по предприятию).

• Неопределенный базис

Суть этой ошибки – в изучении опыта других компаний без предварительного анализа собственной деятельности. Проведение бенчмаркинга предполагает необходимость иметь данные о показателях совей компании. Эти сведения могут быть предоставлены организацией партнерам по исследованию в обмен на интересующую ее информацию.

• Непродуманные вопросы

Существует этикет бенчмаркинга, и основное его правило гласит: не задавайте партнеру вопросов, ответы на которые легко можно найти в литературе.

• Шпионские страсти

Партнеры должны знать, какие данные вам необходимы, как вы их будете обрабатывать, кто будет иметь к ним доступ, каковы цели их использования. Идеальный вариант, когда участники бенчмаркингового исследования заключают между собой официальное соглашение, в котором оговаривают эти вопросы.

Избежать ошибок при проведении бенчмаркинга с использованием социальных медиа поможет обращение к профессионалам.

(источник: http://benchmarkingclub.ru/ - Грегори Х. Ватсон.Бенчмаркинг в примерах)

Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства. Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (breakeventime, или BET ). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка. В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять - Измерять - Анализировать - Улучшать - Управлять).

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана наTaurus . Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти. Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная сBMW и заканчивая OpelSenator . Они никогда не считались прямыми соперникам FordTaurus , однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять - Измерять - Анализировать - Разрабатывать - Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж. В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus , сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC . Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors , стали такие известные компании, как Hewlett-Packard , 3M , JohnDeer . Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.

В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования GeneralMotors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.

Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

Общий бенчмаркинг в компании Xerox

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.

Работающий на японском рынке FujiXerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xeroxбенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

· Вопросы и задания:

1. Каково назначение бенчмаркинга?

2. В чем плюсы и минусы данного метода? Почему его использование не всегда эффективно?

3. Какие компании нуждаются в использовании данного метода анализа?

4. Нужен ли бенчмаркинг малым компаниям?

5. Всегда ли в качестве ориентира в бенчмаркинге необходимо искать лучшие компании?

Бенчмаркетинг (бенчмаркинг , benchmarking ) - это процесс изучения и оценки товаров, услуг, менеджмента и опыта тех компаний, которые являются признанными лидерами в сегменте, области. Это способ изучения любого рыночного объекта (товара, услуги, компании, модели, менеджмента) и, прежде всего, своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта и их достижений в своей собственной работе.

Бенчмаркетинг произошел от слова "benchmark" (bench – уровень, высота, mark – отметка) - "точка отсчёта", означает отметку на фиксированном объекте, нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркетинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркетинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы и разработок.

Цель бенчмаркетинга - повышение конкурентоспособности продукта, разработка эффективной программы по внедрению бенчмаркетинга и использование полученных результатов.

Основная задача бенчмаркетинга - постоянное совершенствование маркетинга, финансовой структуры дохода предприятия, технической обеспеченности продукта, развитие менеджмента предприятия. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов развития, чтобы собственный бизнес находил новые пути совершенствования.

В центре внимания бенчмаркетинга находятся такие вопросы, как:

• понимание того, какая фирма находится на вершине конкуренции?
• почему наша фирма, наш маркетинг не является лучшим?
• что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?
• как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Выделяют следующие виды бенчмаркетинга :

Товарный бенчмаркинг - сравнительный анализ продукции, бизнес-процессов, связанных с конкурентным товаром, с аналогами прямых конкурентов. Его следует применять, если предприятие решило сравнить маркетинговые показатели товара с аналогичными показателями прямых конкурентов. Российские компании чаще всего применяют именно такой вид бенчмаркетинга.

Функциональный бенчмаркинг - сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов.

Общий конкурентный бенчмаркинг - анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях.

Внутренний бенчмаркинг - сравнение эффективности работы параллельных подразделений одной организации, анализ и внедрение лучших приёмов менеджмента, бизнес-процессов.

Бенчмаркинг менеджмент - особый вид деятельности по поиску и получению информации о лучших решениях в бизнесе, технологиях и практических разработках, используемых другими компаниями, их усовершенствование и применение.

Родоначальниками менеджмента бенчмаркетинга считают Японские компании, которые положили основу свой бизнес-технологии копирования чужих достижений, бизнес-технологий и удачных и перспективных товаров в 50х годах XX века.

77 941 просмотр

Многие предприятия на сегодняшний день желали бы быть успешнее, однако, не могут достичь этого из-за несогласованности процессов между личными и организационными целями. Некоторые из них пользуются разными методами и способами управления, которые одних приводят к лидерству, других, наоборот, разоряют. Как правильно выбрать метод управления бизнесом, каждый управляющий решает для себя сам. Одни меняют позиции, пытаясь найти оптимальный инструмент своими силами – инсоринг, другие обращаются к внешним консультантам – аутсорсинг. Их объединяет одно: без правильной постановки операционного процесса на предприятии и тех, и других ждет провал.

В современных рыночных условиях предприятия, в большей степени владеющие информацией о потребителе и общей атмосфере на рынке, занимают наиболее выгодную позицию в конкурентной борьбе. Они успешно развиваются, занимая большую долю рынка и устанавливая более высокие цены.

Процессы глобализации в экономике и общей интеграции страны в мировое хозяйство, активное усиление конкуренции требуют системного поиска и разработки новых возможностей, обеспечения конкурентоспособности организаций с учетом мировых хозяйственных тенденций, лучшего из опыта аналогичных компаний и на их основе – разработки организационных методов и практических рекомендаций по поиску и обеспечению элементами превосходства и их внедрения в практику предприятия.

Компании, являющиеся лидерами в своей отрасли, в свое время прилагали немалые усилия, чтобы отличаться от конкурентов, стремились быть более прибыльными. Они раньше других осознали, что их успехи многие захотят скопировать, поэтому старались развивать сложные для копирования активы и стратегии. Примером такой деятельности является работа Ситигрупп. Фирма разработала весьма трудно копируемую стратегию, предлагая высококачественные банковские продукты и услуги в сегменте потребителей с высоким уровнем дохода. В результате анализа было выявлено, что сегмент потребителей этого уровня растет не только в США, но и в мире. Делая ставку на привлечение потребителей, банк сломал уже сложившуюся систему разветвленной сети филиалов. Продавая продукты своей деятельности через всевозможные каналы распределения (интернет, консультантов финансовой сферы) по всем направлениям деятельности, компания смогла достичь определенно сложившегося левериджа. В настоящее время компания интенсивно развивается, и уже в 2008 г. подразделение Travellers продало через альтернативные каналы распределения рентных облигаций на 5,1 млрд долл.

Операционный бенчмаркинг – это разнообразная по своему содержанию управленческая процедура, осуществление которой приводит к таким направлениям, как:

1) подробное изучение и анализ себестоимости работ или услуг;

2) анализ отличий от конкурентов;

3) совокупный анализ.

Методы данного вида бенчмаркинга предусматривают определенные шаги и целенаправленные процедуры, ориентирующиеся на то, как производится продукция (услуги) и достигают положительного результата своей деятельности другие компании.

Анализ себестоимости является первым этапом к урегулированию цены и качества выпускаемой продукции, товаров и оказываемых услуг. Опираясь на результаты анализа, можно производить переоценку продукции, утверждение новых сроков гарантии, цены на работы и оказываемые услуги с выгодной стороны для предприятия.

Подробное изучение отличий аналогов от продукции (услуг) конкурентов в дальнейшей деятельности фирмы дает возможность выпускать более интересный и дешевый для потребителя продукт (услугу). В условиях современной рыночной экономики это превосходство порой является решающим фактором для завоевания потребителя. Но отличия могут быть как положительными, так и отрицательным. В этом случае операционный бенчмаркинг позволяет вовремя устранить недостатки и настроить деятельность.

Совокупный анализ помогает более точно определить состояние деятельности предприятия для дальнейшего принятия управленческих решений.

Как известно, целью бизнеса является достижение максимальной прибыли (оптимально возможная разница цены по отношению к себестоимости). Из этого следует, что анализ по системе данного вида бенчмаркинга должен быть направлен на поиск всевозможных путей для увеличения цены продуктов (услуг) способом их дифференциации на рынке или способом снижения себестоимости.

Операционный бенчмаркинг в условиях современной рыночной экономики очень важно производить на каждом предприятии, так как он дает понять, как добиться наиболее выгодной позиции на рынке работ (услуг) и как другие достигают преимуществ в конкурентной борьбе. По результатам прошедших исследований, из 100 предприятий среднего и малого бизнеса Европы активно внедряют и пользуются системой бенчмаркинга лишь 63, в то время как оставшиеся 37 компаний вообще никогда не использовали этого метода.

Многие менеджеры соглашаются, что планирование деятельности компании, разработка и внедрение операционного бенчмаркинга являются наиважнейшими задачами. Большую часть своего времени они вынуждены проводить на семинарах и тренингах, где обучают этому сложному делу. Но чаще всего внедрение бенчмаркинга на этом останавливается и желаемых результатов не приносит. Некоторые отечественные компании если и применяют бенчмаркинг, то в очень малой степени, а сам процесс стратегического планирования четко не сформирован, затраты по нему чаще всего бывают не распланированы. В результате несогласованности данный анализ не несет возможных объективных результатов. На фирмах этот простой способ игнорируется при бизнес– и стратегическом планировании.

Рассмотрим примерную структуру затрат предприятия на разработку и дальнейшее внедрение проекта операционного бенчмаркинга в таблице 1.

Таблица 1

Структура затрат предприятия на разработку и дальнейшее внедрение проекта операционного бенчмаркинга

Практический опыт показывает, что за два десятка лет данного метода сформировалась стандартная система технологий и их применения, используемая для сопоставления аналогов на предприятиях малого и среднего бизнеса, а также точки сравнения результатов деятельности конкурентов, другими словами, факторы условного успеха.

Как показывает практика, на предприятиях чаще всего стандартные бизнес-планы составляются в следующем порядке:

1) описываются рыночная среда с уровнем конкуренции, пошаговая стратегия развития предприятия;

2) определяются показатели финансовой деятельности;

3) утверждается рост прибыли в процентном соотношении в будущем.

Целью снижение уровня себестоимости по отношению к конкурентам бизнес-планирование, к сожалению, не ставит. А снижение себестоимости провоцирует аналогичные шаги конкурентов. Встает вопрос: каким образом преподнести себя на рынке, чтобы продавать по более низкой себестоимости с более высоким уровнем цен, да еще и добиться прибыли выше средней по отрасли?

Поэтому целями операционного бенчмаркинга являются конкурентоспособная себестоимость и конкурентная цена продуктов (услуг), их дифференциация. Так, задача анализа себестоимости заключается в том, чтобы собрать аналогичные данные у лучших компаний в данной отрасли деятельности и выразить собственную цену.

Стандартными объектами сравнения в данном случае могут быть:

1) используемое сырье и материалы;

2) прямые и косвенные трудовые затраты;

3) затраты на реализацию продуктов, услуг;

4) затраты на исследование разработки;

5) расходы на маркетинг;

6) затраты на управление и администрацию;

7) прочие расходы.

От качества исходного сырья зависит качество конечной продукции. Многие предприятия на данном этапе пытаются сэкономить. Например, в пищевой промышленности сейчас активно внедряются новые технологии, так называемые генно-модифицированные продукты. Рассмотрим разработки ученых генной инженерии. На первый взгляд «новые» фрукты и овощи отличаются красотой и крупными размерами, их не портят вредители. Затраты на выращивание в этом случае минимизируются, но спрос на эти продукты в настоящий момент невысок, так как их употребление несомненно наносит вред здоровью человека, а следовательно, и доходы не оправдывают ожидания компаний.

Правильное построение схемы по реализации работ (услуг, помогает в положенные сроки получать ожидаемую прибыль.

Сюда же входят трудовые затраты, где важно подобрать образованные и опытные рабочие кадры. Немалую роль в этом играют и решения управляющего компании.

Стоит отметить, что затраты на новые разработки и исследования играют немаловажную роль для полноценной работы предприятия. Примером может служить деятельность отечественной легкой промышленности. Уже давно не секрет, что ткани чаще всего закупают за границей, шить предпочитают тоже на их оборудовании, все из-за немобильности и непродуктивности отечественного оборудования. Выпущенные ткани быстро линяют, бледнеют, мнутся и протираются, в то время как за рубежом давно используют специальные металлосодержащие нити, они проходят специальную обработку и долго остаются годными. Затраты на производство отечественных качественных и конкурентоспособных тканей незначительны, компании оказываются в убытке и чаще всего на грани банкротства.

Не стоит забывать, что развитие маркетинговой деятельности проходит параллельно процессу бенчмаркинга, но, внедряя бенчмаркинг, мы предполагаем осознанно его нарушить, начав процесс с аудита маркетинга, поскольку, не освоив азы деятельности предприятия с помощью аудита, нельзя научиться анализировать элементы превосходства конкурентов.

Затраты на управление и администрацию должны четко отслеживаться, объективная оценка расходов сферы управления помогает сэкономить денежные средства предприятия. Должны быть четко установленные лимиты расходов и размеры окладов (в том числе премии) по временному и количественному показателю.

Также необходимо определить области анализа операционного бенчмаркинга (например, производство, разработки и исследования, маркетинг, возможные продажи, обслуживание, доставка и снабжение, управление).

Рассмотрим сырье и материалы. Если нельзя точно узнать затраты у конкурента на определенную продукцию, вполне реально собрать данные о наиболее ценных составляющих по сырьевым затратам. Анализировать основные позиции затрат можно по следующим параметрам:

1) себестоимость материалов в процентном отношении к общему объему продаж;

2) цена приобретения;

3) суммарный годовой объем закупки материалов и сырья;

4) нормы необходимого расхода сырья;

5) источник закупки;

6) транспортные расходы на сырье;

7) процент возврата бракованного (дефектного) сырья;

8) процент выхода сырья на готовый продукт к исходному объему сырья.

Прямые трудовые затраты целесообразно рассматривать в следующих точках:

1) численность;

2) часовые тарифные ставки;

3) размер возможных компенсаций и гарантий;

4) объем производства.

Рассмотрим пример бенчмаркинга трудовых затрат при сборке миксеров. Зная, что у конкурентов зарплата рабочих составляет 8 руб. в час, а двое рабочих собирают 11 машин за 8 часов и отчисления на гарантии и компенсации составляют 22 % к базовой оплате, можно рассчитать прямые затраты на одну единицу исходного изделия – 14,20 руб. Если машинки продавать по 100 руб., то прямые трудовые затраты составляют 14,2 % от общего объема продаж:

2 сборщика? 8 ч? 8 руб/ч? 1,22 на гарантии / компенсац.

– = 11 миксеров

14,2 (прямые трудовые затраты на миксер)

Получить данные по каждому виду продукта бывает трудно, поэтому лучше прямые трудовые затраты анализировать в целом по предприятию, подразделению или группе продуктов:

1) численность;

2) затраты в процентах к общему объему продаж;

3) часовые тарифные ставки (оклады);

4) процент затрат на гарантии;

5) среднее количество отработанных часов в неделю;

6) количество переработок и размеры оплаты за нее;

7) количество изготовленных продуктов и объем дохода в человеко-часах;

8) соотношение подготовленных специалистов в производстве;

9) уровень подготовки кадров;

10) возраст и опыт работающих.

В настоящий момент на опыте многих компаний разработана схема экономии на труде персонала. Так, на пять рабочих мест набирают трех рабочих с одной тарифной ставкой и без учета переработок. Вне зависимости от опыта кадров заданный высокий объем работы редко сможет качественно выполнять в продолжительный период времени любой из них. Тем самым качество проделанной ими работы и операционный процесс компании рано или поздно будут нарушены, что также отразится на качестве продукции, работ или услуг и напрямую повлечет уменьшение прибыли.

Любой потребитель задумывается о цене и качестве потребляемых товаров (услуг), хочет иметь гарантию на продукцию и ее сроки. Компании, несущие гарантийные обязательства, имеют явное превосходство над аналогами продукции конкурентов в условиях современной рыночной экономики.

Компания «Dr Pepper», например, в борьбе за место на рынке столкнулась с жесткой конкуренцией таких фирм, как «Cocа-Cola» и «Pepsi». Руководствуясь анализом операционного бенчмаркинга и опираясь на нужды и потребности каналов распределения, доля «Dr Pepper» на рынке стабильно увеличилась, а ее бренды значительно преуспели. Итогом выбранной стратегии стал рост стоимости для акционеров и потребителей одновременно.

Косвенные трудовые затраты анализируются по тем же критериям, только относятся к вспомогательному и руководящему персоналу. Анализ является объективным. Эти нормативы отражаются на эффективности работы компании. При анализе косвенных трудовых затрат рассматриваются следующие моменты:

1) затраты на управленческий и вспомогательный персонал в процентах к объему продаж;

2) численность управленческого и вспомогательного персонала;

3) соотношение административно-управленческого персонала к численности производственных рабочих;

4) соотношение вспомогательных и основных рабочих;

5) уровень окладов;

6) объем затрат на гарантии;

7) выпуск продуктов в человеко-часах по группе;

8) объем дохода в человеко-часах по группе;

9) уровень подготовки группы;

10) возраст и опыт работы группы.

Затраты на персонал в большинстве отраслей соотносятся с затратамами на реализацию продуктов и услуг. Ниже приведены точки сравнения по данному виду анализа:

1) затраты на реализацию продуктов (услуг) в процентном соотношении к объему продаж;

2) число работников, занимающихся реализацией продукции (услуг);

3) объем продаж на одну единицу работающего персонала;

4) типы работающих продавцов;

5) соотношение количества вспомогательного персонала к занятому в прямой реализации;

6) количественное соотношение менеджеров к персоналу, занятому в прямой реализации;

7) уровни получаемых окладов;

8) системы стимулирования в компании;

9) процент возможных гарантий и компенсаций;

10) количество счетов на одного работающего продавца;

11) количество звонков менеджеров, связанных с продажей за день;

12) количество звонков в год на одного клиента, связанных с продажами;

13) уровень текучести и образования кадров;

14) возраст и опыт персонала;

15) возможное обучение потенциального и работающего персонала;

Остановимся на системе стимулирования. Опытные специалисты на рынке услуг предпочитают чаще всего компании, которые предоставляют не только оклады за проделанную работу, но и бонусы, проценты, социальный пакет и «белую» зарплату, оформление по ТК РФ, а также дополнительные методы стимулирования, такие как бесплатные обеды, доставка транспортом предприятия.

Управляющие компанией стараются не набирать специалистов без опыта работы, основываясь на непродуктивности данного слоя рабочих, но это не всегда правильно. От знания и умения рабочего персонала, конечно, зависит результат деятельности компании в целом, но молодые специалисты порой оказываются более внимательными и целеустремленными в своей деятельности. Возникает проблема обучить по профилю организации. На этом этапе не у каждого руководителя есть желание и время на подготовку кадров. Эта проблема охватывает почти все фирмы и чаще всего остается нерешенной.

Если сравнивать затраты на исследование и новые разработки, управление и маркетинг, то чаще всего они также будут относиться к затратам на персонал. Бенчмаркинг разработок и исследования предполагает максимально экономное распределение трудозатрат по типичным направлениям:

1) разработки по существующим изделиям и по новым продуктам;

2) разработка программ по снижению затрат.

Трудозатраты по маркетингу включают маркетинговые исследования, разработки продуктов, рекламные акции, продвижение на рынке и т. д.

Разработка новых видов продукции позволяет расширить клиентскую базу, а усовершенствование уже существующих товаров (услуг) дает превосходство перед аналогами конкурентов. Рассмотрим на примере хлебозавода. Производство усредненной в цене сладкой сдобы (за счет уменьшения удельного веса продукта) дает возможность ее реализации как в детские сады, школьные заведения, так и в общественные столовые, которые ориентируются не только на качество продукции, но и на поставленную цену. Разработка новых рецептур и технологий приготовления хлеба для диабетиков, людей, страдающих ожирением и другими болезнями, а также экономичные кирпичики хлеба для малых семей дают свои преимущества на рынке сбыта.

К программам по снижению затрат относятся модернизация оборудования, уменьшение себестоимости.

Трудозатраты управленческого аппарата делятся по группам персонала: финансовый отдел, юридический, отдел обработки информации.

При анализе трудозатрат следует сравнивать и вычислительную технику, расходы на всевозможные рекламные акции и т. д.

Основными точками данного анализа являются:

1) расходы на персонал маркетинга, управленческого аппарата, новые разработки в процентном отношении к объему продаж;

2) общее количество работников, занимающихся вышеперечисленными функциями;

3) процентное соотношение руководителей и исполнителей;

4) уровень оклада персонала и его специализация;

5) система стимулирования персонала;

6) социальный пакет;

7) уровень текучести и образования кадров;

8) возрастные показатели и опыт.

На малых и средних предприятиях основными объектами сопоставления при исследовании операционного бенчмаркинга чаще всего выбираются параметры, указанные в таблице 2.

Таблица 2

Параметры, используемые при исследовании операционного бенчмаркинга

Прочие затраты стоит сравнивать, если у них есть значительная доля себестоимости. В противном случае это не имеет смысла. К прочим затратам относятся:

1) стоимость помещения в аренде к общему объему продаж на одного работника;

2) стоимость обучения персонала к фактическому объему продаж;

3) зарплата административно-управленческого персонала к объему продаж.

Следовательно, для операционного бенчмаркинга анализа затрат необходимо:

1) определить цепочку расходов компании и структуру себестоимости товаров (услуг);

2) разделить составляющие этой структуры на более крупные для дальнейшего анализа;

3) собрать статистику по ним;

4) выбрать «лучших» из составляющих и собрать статистику по ним;

5) сформировать цепочку затрат и себестоимости лучшей из компаний;

6) сравнивать свои показатели с аналогами лучшей компании для определения отклонений и анализа причин этих отклонений.

Анализируя деятельность конкурирующих фирм, можно четко сказать, что для получения запланированной прибыли очень важно эффективно и правильно распределить ресурсы и время. Это напрямую отразится на конечном результате и повлияет на успех. К сожалению, на многих предприятиях процесс затрат, реализации и анализа деятельности может быть и сформирован, ресурсы расписаны и по операционным проектам, но может возникнуть ситуация, когда бюджет инвестиций не обеспечивает нужных затрат на реализацию, тем самым ограничивая ее. Существует и другое развитие событий, когда ресурсы раскидывают на все запланированные проекты, понемногу на каждый. В этом случае результат, полученный при операционном бенчмаркинге, еще более плачевный.

Бенчмаркинг по определенным параметрам (Generic Benchmarking) фиксируется на сравнении определенных параметров, другими словами, достижения одной компании сопоставляются с аналогичными процессами другой. Сегодня этой системой пользуются компании, которые не только рассчитывают на гениальность своих сотрудников, но и стремятся как можно подробнее изучить принципы работы лучших из конкурентов. Бенчмаркинг нужен для разработки новых трудно копируемых и уникальных преимуществ среди конкурентов, в первую очередь в области продукта (услуги), который и определяет «лицо» компании.

Данная система направлена на определение предпочтений потребителей продукции и (или) услуг конкурирующих компаний. Лучших определяют потребители и покупатели, потому как именно они являются главным источником прибыли компании. При бенчмаркинге информация систематизируется, позволяя найти на первый взгляд не очевидные, но очень простые решения по изменению качества и особенностей продукта (услуги), которое быстрыми темпами приводит к коммерческому успеху. К таким изменениям относится смена цвета и рисунка упаковки, места продаж товара (услуги), условий поставки и обслуживания клиентов и т. д. Главное, что дает бенчмаркинг параметра продуктов, – это уникальная возможность найти свое индивидуальное неповторимое лицо компании, которое по достоинству оценят потребители. Компании, использующие бенчмаркинг в производстве продукции, разрабатывают новые технологии продуктов, усовершенствуют уже существующие версии, разрабатывают улучшенные стандарты обслуживания клиентов, которые способствуют росту повторных покупок и формируют лояльность потребителей.

Существуют следующие способы достижения конкурентного преимущества:

1) предоставить продукцию или услуги с параметрами, превосходящими аналогичные;

2) предоставить продукцию или услуги, более качественные, чем у конкурентов;

3) организовать более высокий уровень обслуживания;

4) создать исключительный имидж компании.

На подготовительном этапе бенчмаркинговые исследования выделяют параметры, наиболее значимые для конечного потребителя при принятии решения о приобретении товара или услуги. Эти параметры различаются в зависимости от особенностей рынков. Например, на рынке железнодорожных пассажирских перевозок можно выделить как минимум 10 групп параметров (удобства и комфортабельность салона, качество работы проводников, предоставление питания, возможность продажи спиртных напитков, стоимость билетов, уровень обслуживания, возможные развлечения и т. д.), на рынке продуктов питания потребитель оценивает вкус и цены, упаковку, обслуживание, ассортимент и др. Чаще всего выделение параметров производится с помощью экспертизы, по специальным акциям оценки пробников продукции потребителем, с помощью опроса покупателей. По выделенным параметрам далее производится детальный сравнительный анализ аналогов конкурентов.

Так, одним из направлений бенчмаркинга работ (услуг), является сравнение сопоставимых параметров этих продукций. Например, сравним параметры двух автомобилей:

1) дизайн корпуса;

2) количество лошадиных сил;

3) наличие кондиционера и подушек безопасности;

4) дизайн и удобство салона;

6) цена и т. д.

Компании могут легко выделять преимущества предлагаемых товаров, работ или услуг конкурентов и определять свои просчеты (приоритеты). Но в реальной жизни не так просто сравнить параметры, как это кажется. Технология производства на предприятиях держится в секрете, а многие позиции вообще несравнимы. А до того, как продукция поступит на рынок, вообще нет уверенности, что новая черта продукта будет оценена покупателем и станет конкурентоспособной. Производители продуктов питания давно столкнулись с этой проблемой. По последним проверкам качества продукции выигрывают более дешевые и красиво оформленные продукты питания, нежели полезные, но дорогие. А полезные, но дорогие продукты мало разбирают, следовательно, они составляют не такую значительную конкуренцию по сравнению с первыми. Рассмотрим бенчмаркинг параметра продукта на схеме 1.

Схема 1

Бенчмаркинг параметра продукта

По параметрам продуктов существует три этапа бенчмаркинга:

1) потребителей разбивают на группы по приоритетам и предпочтениям, определяя наиболее важные параметры продуктов для каждого из сегментов;

2) проводят сравнительный анализ аналогичной продукции у конкурентов;

3) основываясь на предпочтениях клиентов, определяют свои сильные и слабые стороны.

Задачей данного анализа является определение недостающих параметров продукции, товаров или услуг, за которые покупатель готов платить.

Перед любым целевым опросом потребителей определенного сегмента на рынке необходимо выделить прямых конкурентов в заданных географических границах рынка. К ним относятся город, область, район или определенный участок рынка. Для этого необходимо в начальной стадии исследования проводить опросы представителей целевой группы или сотрудников компаний-заказчиков. В ходе предварительного исследования в строительном концерне «Титан» проводился опрос покупателей, в результате чего был установлен целый список компаний, аналогичные предложения которых также рассматривались покупателями на этапе выбора квартиры. Основываясь на этой информации, был сформирован список лидирующих конкурентов, предложения которых детально анализировались конечным потребителем.

Параметры производимых продуктов (услуг) и аналоги конкурирующих компаний всегда оценивают потребители. Одни переключаются на другие фирмы, другие остаются вашими клиентами. Этот подход особо ценен, с его помощью выявляется как лучшее, так и худшее из практики фирм с точки зрения потребителя, который чаще всего думает и выбирает иначе, чем предполагают управляющие фирмы.

Комплексная оценка продуктов (услуг) производимых аналогов отражает общее отношение покупателей к товарам конкурентов. Чем подробнее проходит анализ и исследуется уровень комплексных оценок, тем лояльнее восприятие потребителей продукции и вероятнее повторная покупка. Как правило, комплексная оценка дополняется опросом, что является важным критерием для определения реальной позиции продуктов конкурентов в глазах непосредственных потребителей.

Фокусируясь на информации о восприятии покупателем продукции (услуг) по отдельным характеристикам (индивидуальным параметрам) и в дальнейшем сопоставляя их оценки, методами статистики устанавливается степень влияния каждого параметра на оценку продукта в комплексе. В результате анализа мы видим, как покупатель подсознательно выбирает отельные характеристики с точки зрения их влияния на общее отношение к данному виду изделия (услуги).

Руководствуясь данным подходом, удается выявить не только значимость определенных качеств и элементов отдельного продукта (услуги) при его выборе потребителем, но и установить зависимости. Например, продуктивность рекламных акций нельзя определить точно с помощью опроса потребителей. Предлагаемые технологии позволяют достаточно точно оценить такое влияние на основе специальных методов статистического анализа и конвент-анализа.

Качественные факторы успеха развития каждого малого и среднего предприятия можно представить в таблице 3.

Таблица 3

Качественные факторы успеха развития малого и среднего предприятия

Достаточно емким направлением является бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов. Этот анализ начинается при реализации продукции со звонков уже существующим или потенциальным клиентам, техническом обслуживании продукта на территории покупателя. Рассмотрим типичные критерии анализа:

1) время работы персонала;

2) технологии звонков;

3) скорость реакции на заявки, запросы;

4) время проходящего ремонта;

5) часы доставки аналогичной продукции в период гарантии;

6) опыт и знания обслуживающего персонала;

7) возможность всестороннего заказа (телефон, факс, интернет);

8) консультирование клиентов;

9) наличие жалобной книги, отзывы клиентов.

Стоит заметить, что высокий уровень обслуживания потребителей вашей компанией или низкие по сравнению с аналогами цены не могут являться преимуществами, если не обладают важными для потребителя характеристиками и уникальностью этой характеристики на рынке аналогов продукта (услуги). Поэтому имеет смысл проводить сравнительный анализ по наиболее важным характеристикам с аналогичной продукцией конкурентов для определения отличий собственной продукции (услуг).

Бенчмаркингом имиджа наиболее подробно занимается маркетинг. Имидж компании в значительной степени влияет на выбор покупателя. Его можно анализировать путем оценки реакции покупателей на фирму.

Информация, поступающая от конкурентов, тоже подлежит анализу по следующим направлениям:

3) количество и виды кампаний по продвижению рекламы;

4) участие в семинарах, ярмарках;

5) всесторонние связи с общественностью.

Основа стабильности развития и коммерческого успеха любой компании – лояльное отношение потребителей.

В настоящий момент многие компании используют метод показательной рекламы. Рассмотрим компании, занимающиеся реализацией бытовой химии и парфюмерии, например, «Oriflame». Уже давно многие врачи, фирмы и частные лица стремятся заработать, продавая «красоту» людям. Как показывает практика, эта деятельность приносит стабильный и немалый доход. Так, филиалы данного консалтинга расположены во многих городах, обороты с каждым днем растут, в основном за счет показательных тренингов, рекламных акций, возможности попробовать продукт. Товары распространяются по каталогам, а рекламу делают близкие и друзья своим знакомым по так называемой цепочке. Фирма активно использует внедрение рекламных плакатов и стендов на улицах городов, объявлений по радио и телевидению. Показательные пробные мероприятия дают пользователю возможность потрогать и осязать продукцию, что весьма важно для положительного психологического восприятия покупателем, и это только подчеркивает эффективность маркетинговой деятельности компании. А использование системы «скользких» цен и потребления товаров (услуг) «в долг», акции и скидки делают товар доступным покупателю с разным уровнем дохода. Однако и в этой сфере с такими активными маркетинговыми разработками идет активная конкурентная борьба.

Воздействие на «лидеров» мнений позволяет увеличить спрос на продукцию (услуги), а технологий разработок таких компаний в мире существует несколько. Почему-то считается, что вирусный маркетинг – новинка на современном рынке рекламы, но это не так. Еще в дореволюционное время пользовались этим приемом, просто тогда он не имел определенной теоретической базы и названия. Так, при продвижении водки «Смирнов» несколько солидных мужчин, нанятых Смирновым, ходили по престижным ресторанам Москвы, при подаче меню требовали самые дорогие блюда и лучшую из ассортимента водку. На вопрос официанта, какую именно водку считать лучшей, отвечали: «Лучшая водка, конечно, „Смирновская“!» Если вдруг ее не оказывалось в предлагаемом меню, они закатывали громкий скандал и уходили, ничего не заказав. После такого происшествия в ресторане обязательно появлялась водка «Смирнов». Таким образом, это доказывает эффективность вирусного маркетинга.

Параметры лояльности можно характеризовать такими показателями, как:

1) повторная покупка товаров (услуг) одними лицами;

3) доля потребителей, считающих продукцию вашей фирмы лучше аналогов конкурентов;

4) количество человек, оценивающих товары (услуги) на высоком уровне;

5) доля постоянных покупателей, наиболее часто приобретающих продукцию вашей компании по сравнению с продукцией конкурентов;

6) количество покупателей, не желающих сменить текущего поставщика работ (услуг) и рассматривать предложения ваших конкурентов.

Выбирает и контролирует в дальнейшем эти показатели маркетинговая деятельность. В этом случае важно добиться максимально возможного количества лояльных потребителей и привлечь покупателей конкурентов на свою сторону. Для этого очень важно понимать, чем привлечь покупателя и какие факторы формируют лояльность для каждого класса продуктов.

Основой для оценки восприятия потребителем марки продукции (услуг) является ее позиционирование на рынке. Анализируя то, как воспринимает марки конкурентов прямой потребитель, можно выявить для новых работ (услуг) свободные ниши на рынке и дать оценку уже существующим маркетинговым стратегиям предприятия. На небольших рынках с малой конкуренцией продуктов это сделать довольно просто по сравнению с крупными торговыми точками с интенсивной конкуренцией. В этом случае для выявления незанятых ниш потребуется более глубокий анализ характеристик покупателей, их претензий, требований к товару (услуге), неосуществимых ожиданий и требований к продукту.

Эффективным способом для создания положительного мнения потребителей о товарах и услугах компании, а также об ее имидже является распространение искусственно созданных слухов. Распространение они получают через интернет или узкие круги сообществ (дискотеки, бары, клубы). Слухи (другими словами, реклама) быстро распространяются по форумам, сайтам и блогам, где проходит неформальное общение, что является дешевым и быстрым способом. Рекламная информация запускается в сообщение, и это уже не является навязыванием продукта, а носит исключительно рекомендательный характер. Таким способом возможно эффективное и быстрое продвижение товаров (услуг). Главное условие такой рекламы – чтобы источник был уже проверенным, за новым источником информации потребитель легко угадает рекламу.

Для роста имиджа собственной компании возможно использование черного пиара, негативных слухов.

Для успешного создания эффективного бренда в первую очередь необходимо определить бренд основного конкурента по компании и определенной категории товаров, которые мешают успешному бренду вашей фирмы. Например, если ваша фирма торгует прохладительными напитками, такими как Pepsi, основным конкурентом является Coca-Cola. Определив «врага», можно выбирать стратегию, противоположную стратегии конкурента. Поскольку «Pepsi» производит напитки с выраженным однообразным вкусом, «Coca-Cola» позиционировала свой продукт как такой же напиток, только с ароматом ванили, именно благодаря этому он стал лидирующим брендом на рынке.

Хорошим методом рекламы, помимо создания искусственных слухов, является эмоциональное воздействие через рекламу на потенциального потребителя, создание такой рекламы, о которой непременно захочется рассказать своим близким, друзьям, знакомым и коллегам. Здесь допускается использование скандалов, различного рода провокаций, нестандартных носителей и т. д. Эмоциональная реклама всегда лучше запоминается, стимулирует внезапные покупки, формирует в сознании покупателя имидж компании и позволяет запомнить имя бренда. Следует отметить, что определенные категории людей вообще не воспринимают рекламу, делают покупки исходя из собственного мнения о товаре (услугах) или мнения близких родственников и друзей.

Создание ажиотажа вокруг продукта (услуги) начинается с утечки информации. Она передается влиятельным репортерам и редакторам. Сами же СМИ любят различные увлекательные истории о событиях, которым только предстоит произойти, особенно если это эксклюзив. Любой репортер старается как можно раньше других осветить событие. Если не позволять средствам массовой информации более близко знакомиться с качествами новой продукции (услуги) вашей компании, вы будете терять весьма ценный ресурс. Рекламная деятельность, как правило, начинается в момент представления продукта на рынке, а сам продукт долгое время хранится в тайне.

Многие компании впервые сталкиваются с созданием бренда. Важным моментом данного этапа является фокусирование определенной характеристики продукта (услуги) для дальнейшего его раскручивания. Длинный список качеств, характеризующих товар, при выпуске его на рынок не дает желаемого результата. Необходимо определить продукт одним-двумя качествами, такая позиция намного лучше воспринимается конечным потребителем.

Сопутствует положительной оценке работ (услуг) потребителем образ идеального продукта, который также используется в рекламных акциях и кампаниях, а также при разработке бренда компании. Идеальный продукт – это характеристика товаров или услуг, отвечающая желаниям и требованиям покупателя. В ходе анализа продукции (услуг) выделяются параметры, не соответствующие желаниям потребителя, которые в дальнейшем корректируются по определившимся направлениям.

Компании, которые ставят перед собой задачей разработку перспективных продуктов (услуг), всегда смотрят в будущее. Поэтому при анализе и сравнении различных систем существует явная необходимость учитывать потенциал их совершенствования относительно настоящего времени и современного уровня развития и потребностей потребителя. Саму перспективу как параметр определяют с учетом этапа и пределов развития данной системы. В зависимости от этапа развития продукта (услуги), а также, чем больше разница между предельным и достигнутым уровнями параметров ниже или выше перспективность.

Проблема конкуренции становится все более острой не только в России, но и в европейских странах, США. Основой этой борьбы являются новейшие разработки и вывод на рынки новых товаров, услуг. Эти товары призваны удовлетворять как установленные, так и новые потребности и желания клиентов. С целью собственного выживания в современных рыночных условиях многие компании ищут возможности использования мировых научных разработок, исследований, а также последних достижений конкурентов.

Бенчмаркинг параметра продуктов весьма широкое распространение получил в американских компаниях. Целью этого вида бенчмаркинга является определить, имеет ли ваше изделие параметры, наиболее важные для потребителя. При этом продукт (услуга) может обладать не «всеми возможными» параметрами, а лишь теми недостающими, за которые клиент готов платить.

Процесс определения параметра продуктов включает в себя три этапа.

Во-первых, необходимо определить наиболее важные для покупателей параметры продуктов. Чаще всего это определяется путем опроса целевых групп потребителей.

Во-вторых, следует сравнить соответствующие параметры продуктов у конкурентов. Основные важные параметры продуктов (услуг) для потребителей заносятся в матрицу. В дальнейшем последовательное сравнение проводится по отдельным критериям.

В-третьих, нужно выделить сильные и слабые стороны продуктов (услуг) с учетом желаний и предпочтений клиентов. В построенную на первом этапе матрицу заносится информация о продукте (услуге) компании. Далее сравнение параметров продуктов проводится с учетом степени важности каждого из параметров, что определялось на первом этапе.

Рассмотрим бенчмаркинг параметра продуктов на примере душевых кабин для туалетных комнат. В современных рыночных условиях в любом магазине сантехники и оборудования предоставлен широкий выбор душевых кабин разной цены, дизайна и качества. Но любой покупатель при выборе этого вида товара предъявляет к нему следующие минимальные требования:

1) размер кабины должен соответствовать стандартам ванных комнат для среднего потребителя и увеличенным размерам – для состоятельных покупателей;

2) душевой шланг для подачи воды должен не перегибаться, быть защищен металлическим или резиновым ободом;

3) двери должны быть пластиковыми и плотно закрываться;

4) для воды в душевой кабине должна быть средней глубины, иметь надежную решетку для слива;

5) должна быть допустимая цена для потребителя со средним уровнем достатка;

6) наличие различных цветов душевых кабин, а также их дизайна;

7) наличие в комплекте душевой кабины радио, вертикального джакузи, массажера и других удобств.

Наиболее важными для покупателя параметрами выступают следующие характеристики: удобство, цена и качество покупаемого товара (табл. 4).

Таблица 4

Бенчмаркинг продуктов на примере душевых кабин для ванных комнат

Стоит отметить, что предпочтение отдается продукции, на которую дается гарантия от производителя.

Сопоставление данных потребительских характеристик конкурирующих товаров показывает, что душевая кабина 4 производства компании D явно не пользуется популярностью у основной массы покупателей, а ориентирована на небольшую, но состоятельную группу потребителей.

При различных сравнениях продуктов (услуг) конкурирующих фирм применение бенчмаркинга продуктов дает возможность сопоставить потребительские характеристики и определить возможные задачи по совершенствованию изделий по каждому параметру, основываясь на требованиях рынка.

Очень важно в предварительной стадии бенчмаркинга параметра продуктов оценить важность потребительских параметров товаров (услуг) для непосредственного покупателя. Следует отметить, что чаще всего с помощью опросов рынка потребителей не всегда возможно определить лидирующий параметр продуктов (услуг). Это связано с тем, что один параметр может удовлетворять сразу нескольким требованиям покупателей.

Весьма эффективным является сравнение товаров (услуг) конкурирующих фирм по важным параметрам для производства. В этом случае производят инженерный анализ (reversed engineering) или метод обратного инжиринга. Данный анализ дает четкое понимание, за счет чего обеспечивается лидирующая характеристика товаров (услуг). Для проведения такого рода анализа специально закупаются конкурентоспособные аналоги продуктов (услуг), разбираются, сравниваются методы сборки, количество запчастей, используемые материалы и легкость изготовления. После этого все данные заносятся в таблицу для дальнейшего сравнения с аналогами своих товаров (услуг). Этим методом весьма успешно пользуются лидеры рынка. Во многих перспективных компаниях имеются лаборатории, которые занимаются разборкой и сравнением нескольких видов товаров (услуг) влиятельных конкурентов с целью выявления отличительных параметров, важных для потребителя.

Первоначально сравнивая типы и свойства материалов, специалисты определяют, с чем связаны неудовлетворительные потребительские характеристики системы 1. В изготовлении душевой кабины, производимой компанией А, использован пластик, который является недолговечным материалом и уступает по своим потребительским качествам качеству своих конкурентов. К тому же использование металлического покрытия приводит к быстрому выходу из строя душевого шланга, появлению ржавчины и трудновыводимого налета. Для восприятия кожи человека данное покрытие является не очень приятным. Все эти недостатки негативно сказываются на конкурентоспособности товара. Таким образом, для улучшения потребительских свойств душевой кабины 1 необходимо отказаться от второго покрытия и заменить его на более эластичный и прочный материал.

На примере душевой кабины компании В мы видим положительные результаты изменения потребительских свойств товара. Алюминий является более прочным материалом, а выбор в качестве второго покрытия силиконовой основы дает выгодное преимущество перед аналогами конкурентов. При этом форма и размеры душевых кабин не подвергались изменению. Анализ условия отливки составных частей и процесса самой сборки показал, что возможно приблизить себестоимость конструкции к себестоимости аналогов конкурентов.

Анализ инженерных разработок ориентируется прежде всего на исследование технических систем лидирующих аналогов конкурентов и особенностей производства в условиях современной рыночной экономики. Применять такой метод необходимо лишь при сравнении однотипных систем аналогов товаров (услуг) конкурентов со схожими характеристиками. При необходимости сравнения сложных технологических систем рекомендуется построение матриц на различных уровнях технологического процесса для более точного анализа инженерных разработок. Существенным минусом инженерного анализа является отсутствие непрерывного алгоритма связи параметров инженерного анализа с требованием производства и производственными операциями.

Многие компании в чистом виде не применяют бенчмаркинг параметра продуктов. Чаще всего это взаимосвязанная система различных методов анализа. Весьма эффективным дополнением является метод структурирования функций качества (QFD-quality function deployment), еще его называют методом синхронного инжиринга, или «методом домов качества».

Данный метод выгодно отличается от предыдущих тем, что учитывает требования потребителей во взаимосвязи с параметрами сравниваемых товаров (услуг), инженерные характеристики составных компонентов с параметрами производства.

В основе метода синхронного инжиринга функций качества лежит использование целой серии матриц, так называемых домов качества (houses of quality), которые в свою очередь позволяют связать требования непосредственных потребителей к уровню качества с параметрами продуктов (услуг), инженерные характеристики компонентов – с параметрами продукта, характеристики компонентов продуктов – с операциями на производстве, а производственные операции – непосредственно с требованиями самого производства. Чаще всего предприятия останавливаются на использовании четырех «домов качества».

Основу первой матрицы составляют требования в рядах (по горизонтали), параметры продуктов расположены в столбцах (по вертикали).

Рассмотрим построение «дома качества» на примере душевых кабин (табл. 5).

Интегральный показатель важности улучшения качественных характеристик продукта для каждого из параметров рассчитывается путем последовательного сложения произведений требуемого качества и соответствующих степеней изменения параметра с каждым требованием непосредственного потребителя.

Из таблицы видно, что наиболее важным параметром, нуждающимся в улучшении, является компактный размер, вторым по важности – эластичность второго покрытия. Последнее место занимает гибкость душевого шланга.

Таблица 5

Анализируя данную матрицу, становится ясно, что в первую очередь следует обратить особое внимание на улучшение двух свойств, таких как эластичность второго покрытия и возможное компактное размещение душевой кабины, а уменьшение толщины покрытия душевой кабины не является приоритетным.

Вторая матрица строится, чтобы понять, каким из параметров систем отвечают вышеперечисленные свойства системы. Вторая матрица должна описывать взаимосвязь между потребительскими характеристиками продукта и свойствами самих компонентов системы. В правой части матрицы целесообразно сравнивать конкурирующие продукты по их характеристикам с точки зрения потребителя, а также определять необходимость возможных улучшений свойств и качеств продукта, как это сделано в первой матрице для требований потребностей. В качестве самих параметров важности используются интегральные показатели важности улучшений продукта, которые были получены из первой матрицы.

Целью построения второй матрицы является выявление интегральных коэффициентов важности для улучшения характеристик компонентов продукта. В нашем случае это свойство материалов составных компонентов кабины для душа. Затем строится матрица взаимодействия параметров самих компонентов с операциями на производстве. Каждая из матриц содержит интегральные показатели важности, что дает возможность более точно определить уже на первом этапе весовые коэффициенты требований потребителей, а далее провести весь анализ для обеспечения взаимосвязи всех матриц.

В дальнейшем построение второй и последующих матриц напоминает процедуру построения таблиц инженерного анализа, но во втором случае все матрицы логически связаны. В нашем примере потребовалось построить целую цепочку матриц. Как мы видим, усовершенствованный продукт с помощью метода структурирования функций качества приобрел совокупность свойств, лидирующих среди аналогов конкурентов.

Выделим определенные преимущества метода «домов качества»:

1) существует реальная возможность установления связи между требованиями потребителя, техническими характеристиками самого изделия, параметрами подсистем его функций и всех его компонентов на последовательных этапах разработки продукта (другими словами, QFD включает в себя алгоритм, которого нет в инженерном анализе);

2) обеспечивает возможность перевода требований потребителей в совокупность контролируемых характеристик (что подразумевает бенчмаркинг параметра продуктов) и требований к методам реализации технологических операций по продукту.

Следовательно, метод структурирования функций качества является универсальным инструментом разработки новых видов продуктов и улучшения качеств уже существующего ассортимента. Он интегрирует методики обработки информации маркетинговой деятельности, бенчмаркинга продуктов и инженерного анализа. Формируется непрерывный информационный поток, по которому видно, как все элементы производственной системы подчинены и взаимосвязаны с требованиями непосредственных потребителей.

Компании, которые смотрят в будущее, занимают активную позицию в разработке перспективных видов продукции. Поэтому существует прямая необходимость при сравнении систем учитывать потенциал возможного их совершенствования относительно современного уровня развития. Наиболее успешно с этой задачей справляется бенчмаркинг G3:ID, который активно использует законы развития технических систем (ТРИЗ).

Бенчмаркинг G3:ID целесообразно применять при разработке продуктов и процессов с целью определения базовой основы системы для анализа и дальнейшего усовершенствования продукта. Бенчмаркинг вида G3:ID позволяет на основе сравнения делать заключение о реально возможных направлениях совершенствования систем, учитывая потенциалы развития систем конкурентов.

В начале анализа бенчмаркинга G3:ID необходимо выбрать важные для сравнения потребительских или инженерных характеристик системы. Чаще всего это параметры, которые отвечают за выполнение основной полезной функции системы. Для сравнения продуктов необходимые параметры должны быть получены на основании конечных результатов исследований в области маркетинга. На примере душевых кабин рассмотрим бенчмаркинг вида G3:ID, используя те же самые потребительские параметры продуктов (полученные путем опроса потребителей), которые также использовались в предыдущих методиках (табл. 6).

Таблица 6

Бенчмаркинг G3:ID душевых кабин

В данной методике бенчмаркинга вида G3:ID значение параметров продукта из количества переводят в баллы, используя при этом десятибалльную шкалу исчисления. При этом минимальный балл присваивается значению параметра, который имеет наихудшую величину. «Идеальной» системе соответствует максимальный балл и определяется по техническому или физическому пределу параметра. Если рассматривать наш пример, минимальный балл по параметру «компактность размера конструкции» присвоен душевой кабине под номером 3. Максимальный балл остается за системой, имеющей наиболее удачные размеры, соответствующие стандартным размерам ванных комнат. В нашем примере это душевая кабина 2.

Таким способом проводится оценка уже достигнутого уровня параметров для всех систем. Следующим этапом бенчмаркинга G3:ID для каждой из систем является определение значения по критерию «плотно закрываемые шторы, перспективность», анализ чего показывает потенциал развития каждой системы. По данному параметру можно судить об уровне развития системы или ее положения на S-образной кривой эволюции развития технической системы и предела ее развития по основным параметрам.

Процедура выявления этапа развития системы – анализ развития системы по основному параметру S-кривой эволюции – проводится при помощи набора ограниченного количества признаков, уже описанных в законах эволюции технических систем (ТРИЗ). В основном рассматривают четыре этапа развития технических систем.

Основными признаками этапов технического развития системы являются:

1) динамика появления патентов;

2) уровень патентов;

3) прибыльность и производительность системы;

4) показатель «идеальности» продукта (равное отношение функциональности к необходимым затратам);

5) числовой показатель разновидности системы.

При рассмотрении вышеуказанных таблиц может сложиться впечатление, что все рассматриваемые системы находятся примерно на одном уровне развития. Для точного определения уровня развития системы необходимо провести пошаговый анализ каждой детали системы на соответствие признакам, описанным выше. Также возможно рассчитать и предел развития системы. Для этого необходимо суммировать баллы, которые соответствуют предельным физическим или техническим значениям каждого из параметров этой системы.

Такой параметр, как «перспективность», можно определить с учетом этапа развития системы и возможных пределов ее развития. Чем значительнее разница между уже достигнутым уровнем параметров, тем выше «перспективность».

В нашем примере все системы находятся на одном уровне развития, перспективность данных систем можно определить техническими и физическими пределами развития системы. Перспективности данных систем практически достигли пределов своего развития и весьма низки. Перспективности систем 1, 2, 3 равны двум, системы 4 – единице.

Быстрые изменения предпочтений потребителей (мода, вкусы, взгляды и т. д.) ставят предприятия в сложные условия выживания на современном этапе реструктуризации хозяйственного механизма российской экономики. Таким образом, каждое предприятие в силу указанных выше и других причин вынуждено самостоятельно решать многие сложные задачи организации, технологии производства тех или иных товаров, поиска рынков (в том числе и зарубежных) различных ресурсов (материальных, финансовых и др.), а также рынков сбыта. Все это ставит предприятия перед необходимостью внедрения новых, нетрадиционных форм маркетинга и менеджмента, каким, собственно, и является бенчмаркинг. Вследствие этих обстоятельств коммерческие предприятия, подстегиваемые производственно-финансовой неопределенностью, должны постоянно решать вопросы оптимальной интеграции науки, производства и реализации с учетом перспективы.

Именно от того, каким способом будут решаться вопросы синтеза указанных выше основополагающих элементов, а также постоянного контроля за колебаниями, происходящими на товарных рынках, и своевременным обновлением линейки своих товаров, зависит уровень функционирования, вернее, выживаемости хозяйствующего субъекта. Причин, приводящих к банкротству предприятий, краху различных начинаний и проектов, много.

К основным причинам неудачных проектов можно отнести:

1) недостаточную степень изучения (исследования) рынка;

2) переоценку объема рынка;

3) неудачные результаты НИОКР;

4) неудачное определение цены;

5) низкое качество продукта;

7) неправильное позиционирование новинки на рынке;

8) неправильную оценку затрат на осуществление проекта;

9) недостаточную оценку степени конкуренции.

Вследствие указанных причин у предприятий создаются различные трудности: с одной стороны, необходимо вести фундаментальные и прикладные научно-исследовательские разработки новых продуктов, изделий, товаров и иного, а с другой – вероятность успешного результата невелика.

В целях достижения ожидаемого успешного результата предприятие должно самым серьезным образом анализировать и контролировать каждый этап вновь спроектированных изделий. Основными из этих этапов являются:

1) генерация идей. Процесс проектирования и разработки должен начинаться со скрупулезного анализа предполагаемых рынков сбыта продукции предприятия, а также рассмотрения имеющихся на данный момент предложений по данной проблеме. Важной отличительной чертой бенчмаркинга является жесткое требование вести этот процесс постоянно и всем персоналом предприятия, независимо от занимаемой должности. При этом должны использоваться все имеющиеся в распоряжении источники информации, включая интернет, отраслевые и другие информационные бюллетени, зарубежные СМИ («Wirtschafs Woche», «Economist», «Frankfurter Allgemeine Zeitung», «Spiegel», «Top Agrar» и др.). Для решения вопросов с переводами иностранной экономической литературы, а также для работы с партнерами по бизнесу представителями ближнего и дальнего зарубежья – желательно в штате предприятия иметь переводчика(ов), что, собственно, сейчас и происходит на многих совместных предприятиях г. Москвы, Санкт-Петербурга, Саратова, Самары и т. д. На основе полученной, обработанной и проанализированной информации руководители предприятия должны определиться по вопросам выбора разрабатываемой и выпускаемой продукции, какие рынки при этом следует иметь в виду, и на основе этого формировать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы. При этом необходимо четко представлять себе перспективу, сводящуюся к:

а) получению максимальной прибыли;

б) достижению конкретного объема сбыта (доли рынка);

в) завоеванию расположения клиентов;

г) росту продаж.

Основными составляющими бенчмаркинга при сборе идей о товаре и его характеристиках, особенно качества производимого и реализуемого продукта, являются:

а) клиентура;

б) товары конкурентов.

Цель бенчмаркинга по отбору и анализу имеющихся инновационных предложений заключается в их оптимизации с последующей эффективной реализацией. Цель последующих этапов – оптимизировать показатели. Сначала в процессе реализации проекта необходимо собрать и отобрать идеи, заслуживающие внимания руководства и маркетологов предприятия. Основная задача этого этапа – максимальное выявление и отсеивание ненужных идей по поводу разработки и производства товаров.

Существенным моментом на данном этапе является тщательный непредвзятый анализ отобранных идей;

2) разработка концепции нового товара и ее проверка. Принятые идеи после отбора должны пройти концептуальную проработку с учетом реальной возможности не только производства, но и реализации произведенных товаров на различных рынках. Необходимо подчеркнуть, что под идеей товара понимается возможность производства и предложения необходимой рынку материальной стоимости, удовлетворяющей запросам максимального числа потребителей. Отсюда вытекают и задачи, требующие своего неотложного и оптимального решения. В процессе решения упомянутых задач всему коллективу предприятия независимо от занимаемой должности необходимо проработать принятые предложения – от организации эффективного производства нового или усовершенствованного товара до его выгодной реализации.

В итоге проведения этой, хотя и трудной, но очень необходимой работы руководство предприятия (менеджмент разных уровней управления) должен получить ответы на следующие вопросы:

1) понятность концепции;

2) наличие преимуществ;

3) достоверность информации;

4) степень удовлетворения потребностей;

5) намерение купить;

6) субъекты покупки и использования;

7) предложения по улучшению;

8) предполагаемая цена.

Главными составляющими успеха деятельности предприятия в условиях динамично развивающегося рынка являются непрерывное повышение качества производимой и реализуемой продукции через тщательно продуманную систему стимулирования и наказания; обновление линейки изделий (товаров) и технологии производства. Вновь создаваемая продукция с учетом разработанных и принятых к реализации предложений и последующих научно-технических разработок должна обеспечить конкретный успех на определенных рынках сбыта. Очень важной и сильной чертой бенчмаркинга на предприятии является неукоснительное выполнение жесткого принципа неотложного внедрения в практику результатов научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок не только прикладного, но и фундаментального уровней, подразумевающего в свою очередь тесную взаимосвязь научных исследований с их промышленным освоением. Проводимый в настоящее время примерный комплекс работ по созданию и освоению новых товаров приведен ниже.

Большое значение в оптимизации функционирования системы создания и освоения нового товара с предварительно заданным качеством имеют рационально разработанные технология и организация производства товаров, основными элементами которых могут быть:

1) технический уровень изделия;

2) сроки создания и освоения;

3) максимально возможный уровень качества изделия (товара, продукта);

4) увеличение объемов производства;

5) увеличение товарной номенклатуры;

6) минимальный уровень издержек при подготовке производства и в процессе самого производства;

7) ожидаемое снижение издержек при эксплуатации изделия.

В целях решения указанных задач специалистам по бенчмаркингу следует провести определенный комплекс работ.

Среди множества факторов, способствующих успешному ведению бизнеса, большое значение имеет актуальность вывода на рынок созданного нового продукта (изделия, товара). Именно своевременность в удовлетворении потребностей покупателей в той или иной продукции является важнейшим элементом финансово-экономической стратегии каждого предприятия, осуществляющего свои операции на рынке. Имеющимся историческим опытом доказано, что задержки с выводом изделий (продуктов, товара) на рынок независимо от причин, вызвавших эти задержки, делают ненужными усилия и затраты на их производство и реализацию, т. е. приводят к потере ресурсов, значительным убыткам, невыполнению своих обязательств перед акционерами, государством, а иногда, к сожалению, и к банкротству. Понятно, что процесс разработки, испытания и наладки массового производства товаров – это довольно сложный и ответственный процесс, включающий много стадий и этапов, выполняемых различными структурными подразделениями предприятия. Он должен прорабатываться с учетом фактора времени, для чего рекомендуется использовать расчетно-наглядные пособия. Одним из видов такого пособия является график. График подготовки производства – это важнейшая составляющая процесса бизнес-планирования. Этот график также должен учитывать необходимые этапы работ, высокое качество, сжатые сроки производства и вывода продукции на рынок, а также возможные отклонения от принятых в бизнес-планах параметров и нежелательные последствия и санкции за наступление этих отклонений.

Основные задачи и методы сокращения сроков создания и освоения новых товаров, а также всемерного повышения их качества, регламентируемого ленточным графиком ОКР, приводятся ниже:

1) разработка технического задания;

2) разработка технического предложения;

3) эскизный проект;

4) рабочий проект;

5) рассмотрение и утверждение стандартов качества изделия;

6) изготовление опытного образца;

7) стендовые испытания;

8) полные испытания;

9) пробный маркетинг;

10) анализ результатов испытаний и маркетинговых исследований;

11) корректировка производимого изделия (продукта);

12) запуск в серию.

Для осуществления упомянутых этапов желательно применение линейных графиков. В настоящее время данный инструментарий планирования и контроллинга взят на вооружение многими средними и крупными предприятиями. Вместе с тем ему присущи некоторые серьезные недостатки:

1) не показывает взаимосвязи отдельных работ, из-за чего трудно оценить значимость каждой работы для выполнения промежуточных и конечных целей;

2) не отражает динамичности разработок;

3) не позволяет периодически производить корректировку графика в связи с изменением сроков выполнения работ;

4) не дает четких точек совмещения и сопряжения смежных этапов;

5) не позволяет применить математически обоснованный расчет выполнения планируемого комплекса работ;

6) не дает возможности оптимизировать использование имеющихся ресурсов и сроки выполнения разработки в целом.

Планирование и управление комплексом работ по всемерному улучшению технико-коммерческих характеристик изделия (особенно его качества) представляют собой сложную и, как правило, противоречивую задачу. Анализ и оценка различных характеристик функционирования производственно-финансовых и социальных систем могут быть осуществлены различными методами. В настоящее время хорошие отзывы имеет СПУ (метод сетевого планирования и управления). Основным плановым документом в этой системе является сетевой график, являющийся информационно-аналитической моделью, где с различной степенью достоверности находят свое отражение взаимозависимости, взаимосвязи, а также итоги работ, имеющих большое значение для реализации поставленных целей. Визуально данная модель представляет собой сетевой график, состоящий из стрелок и кружков, изображающий отдельные работы и события.

Последовательность процесса управления и контроля за ходом разработки продукта включает следующие операции:

1) составление перечня всех действий и промежуточных результатов (событий) при выполнении комплекса работ и графическое их отражение;

2) оценка времени выполнения каждой работы, а затем расчет сетевого графика для определения срока достижения поставленной цели;

3) оптимизация рассчитанных сроков и необходимых затрат;

4) оперативное управление ходом работ путем периодического контроля и анализа получаемой информации о выполнении заданий и выработка корректирующих решений.

С точки зрения менеджера, работа – это любые процессы (действия), приводящие к достижению определенных результатов (событий). Понятие «работа» может иметь следующие значения:

1) действительная работа – работа, требующая затрат времени и ресурсов;

2) ожидание – процесс, требующий затрат только времени (сушка, старение, релаксация и т. п.);

3) эффективная работа, или зависимость, – изображение логической связи между работами.

Событие в сетевой модели может иметь следующие значения:

1) исходное – начало выполнения комплекса работ;

2) завершающее – достижение конечной цели комплекса работ;

3) промежуточное (или просто событие) – результат одной или нескольких входящих в него работ;

4) граничное – событие, являющееся общим для двух или нескольких первичных или частных сетей.

Рассмотрим вкратце основные элементы СПУ.

Существенным элементом СПУ является путь, т. е. очередность тех или иных работ в сети, в которой конец одной последовательности совпадает с началом следующей.

Параметры сетевой модели. Важнейшими параметрами сетевой модели являются:

1) критический путь;

2) резервы времени событий;

3) резервы времени путей и работ.

Критический путь – наиболее продолжительный путь сетевого графика. В процессе бизнес-планирования работ по производству и реализации продукции указанный критический путь предоставляет возможность определить срок наступления окончания цикла работ (событий).

Резерв времени события – это отсроченный промежуток времени, характеризующийся наступлением того или иного события без ощутимых последствий срывов сроков завершения технологического блока работ.

Поздний из допустимых сроков – это срок наступления события, превышение которого вызовет такую же задержку наступления последнего события.

Ранний из возможных сроков наступления события – это срок для выполнения работ, предшествующих данному событию.

Полный резерв времени пути показывает, насколько в сумме может быть увеличена продолжительность всех работ.

Свободный резерв времени работы – это максимальное время, на которое можно увеличить продолжительность работы или отложить ее начало.

Необходимо подчеркнуть, что первоначально разработанная сетевая модель обычно не является лучшей по срокам выполнения работ и использования ресурсов. Тщательно проведенный критический анализ позволяет оценить целесообразность структуры данной модели, определить степень сложности выполнения каждой работы, загрузку производственного оборудования исполнителей работ на всех этапах их выполнения.

В основу оптимизации сетевой модели положена закономерность: время выполнения любой работы (P) прямо пропорционально ее объему (O) и обратно пропорционально численности исполнителей (k), занятых на данной работе:

Время, необходимое для выполнения всего комплекса работ Р, определяется как сумма длительностей составляющих работ. Вместе с тем рассчитанное таким способом общее время не будет минимальным, даже если количество исполнителей соответствует трудоемкости этапов запланированных работ. Минимальное время для комплекса последовательно выполняемых работ можно найти методом условно-эквивалентной трудоемкости. Сокращение длительности объемов запланированных и непредвиденных работ обеспечивает сокращение сроков окупаемости инвестиций, более ранний вывод товара на рынок, что способствует конкурентному успеху фирмы. Наряду с некоторыми уже имеющимися показателями годовой экономический эффект Э при производстве (освоении) новых изделий равен:

Э = П ч – E n ? К,

где П ч – прибыль от реализации новых изделий после выплаты налогов и процентов за кредиты;

К – капитальные вложения;

E n – нормативный коэффициент.

Показатель экономической эффективности от производства новых изделий должен быть величиной положительной. Это означает превышение рентабельности инвестиций (капиталовложений) над нормативным коэффициентом E n .

Чаще всего себестоимость рассчитывается одним из следующих методов:

1) удельных показателей;

2) удельных весовых затрат;

3) балльным;

4) корреляционным;

5) нормативной калькуляции.

Рассмотрим некоторые из них. Например, метод удельных показателей. Удельную себестоимость определяют на базе статистических данных изделия-аналога. Себестоимость нового изделия (C n) определяется как произведение удельной себестоимости (С уд) на величину основного параметра нового изделия (X n):

Метод удельных весовых затрат основан на расчете себестоимости нового изделия прямым способом (например, затрат на основные материалы и комплектующие изделия) и определении себестоимости нового изделия исходя из предположения, что удельный вес этой статьи в структуре себестоимости нового товара (изделия) будет равен удельному весу этой статьи в структуре себестоимости аналогичного изделия.

На основе статистических данных за 3–5 лет по производству изделий-аналогов можно определить тенденции изменения себестоимости; если результаты научно-исследовательских работ (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР) коренным образом не изменяют структуру и величину себестоимости, то определить данные коэффициенты можно с помощью уравнения (методом наименьших квадратов).

Метод нормативной калькуляции является самым точным методом определения себестоимости изделий. Вместе с тем отсутствие достоверных нормативных данных о фактически произведенных затратах делает его малоприменимым на ранних стадиях проектирования.

Для определения общего уровня увеличения затрат работники учетно-финансовой и планово-экономической служб применяют различные методы.

При расчете изменения себестоимости предпочтительно учитывать только основные статьи затрат, т. е. те элементы калькуляции себестоимости изделия, которые непосредственно связаны с обеспечением выпуска продукции.

Проблема проведения рыночных испытаний новых товаров зависит от:

1) целей и ресурсов фирмы;

2) вида товара, предполагаемого объема выпуска товара, требуемого качества и типа рынка;

3) степени достоверности маркетинговой информации и исследований;

4) степени уверенности фирмы в конкурентном успехе нового товара на рынке;

5) политики фирмы в отношении к риску;

6) оценки временной задержки полного комплекса работ по созданию и освоению нового товара.

Решение вопросов о проведении (или непроведении) рыночных испытаний, а также решения, по какой конструкторской документации (опытного образца, серийного производства), и в каком производстве (опытном или серийном) будет изготовлена опытная партия нового товара для пробного маркетинга, и следует ли приостановить или продолжить работы по подготовке производства до получения результатов рыночных испытаний, зависят от конкретных условий функционирования фирмы, ее целей, ресурсов, методов работы и политики.

Цель проводимых рыночных испытаний – выявление мнений участников рынка, их замечаний, предложений потребителей и торговых работников об особенностях использования товара и трудностях продаж, а также определение размеров рынка, объемов продаж и общий прогноз сбыта, т. е. производственной программы. Приступая к развертыванию коммерческого производства, фирма должна решить, когда, где, кому и как продавать новый товар.

Ответы на эти, на первый взгляд, простые по форме, но чрезвычайно сложные по своей сути вопросы, оказывают влияние на дальнейший ход подготовки производства и промышленное освоение новых товаров, так как определяют:

1) производственную мощность предприятия;

2) тип производства;

3) производственную структуру;

4) график производства по годам.

Техническая подготовка производства включает в себя конструкторскую, технологическую, организационную подготовку производства, а также освоение серийного выпуска высококачественных, востребованных рынком новых изделий. На этом этапе новое изделие проходит различные стадии его освоения – от опытного образца, полученного в результате научных и опытно-конструкторских разработок, через опытную и установочную партии до серийного производства на конкретном действующем предприятии.

Принято считать, что целью конструкторской и технологической подготовки серийного производства (КПП) на предприятии является адаптация документации к условиям конкретного производства продукции предприятием-изготовителем. Как правило, конструкторская документация в некоторой степени уже учитывает производственные и технологические возможности предприятия-изготовителя. Требуется тщательный подход ко всему циклу производства данного товара, что в свою очередь приводит к необходимости частичной или даже полной переработки конструкторской документации, что осуществляется без разделения служб главного конструктора, главного инженера, главного технолога фирмы с привлечением дизайнеров, маркетологов и других специалистов предприятия, в той или иной степени оказывающих влияние на рост объемов продаж и на постоянное улучшение качества производимых и реализуемых товаров.

Необходимо обратить внимание на важность разработки философии предприятия. Она не только освещает обозримую перспективу развития предприятия, но и содержит элементы корпоративной культуры всех занятых на предприятии. А именно те или иные формы организации микроколлективов на различных производственных участках, цехах, во всех службах, по разработке предложений. Которые направлены на совершенствование производимых изделий, повышение их качества и иное, т. е. формы всемерного стимулирования этого очень важного процесса в постоянной борьбе за место на рынке, а также санкций за нарушение норм корпоративной культуры.

Длительное время под брендингом использовалось достаточно узкое понятие. В первую очередь бренд объявлял права на собственность или владения и означал, особенно в отдаленных шотландских гленах – узких долинах, идею «держи свои руки подальше от меня». Бренд XX в. очень решительно заявляет: «Держи свои руки ко мне поближе».

Необходимо отметить, что брендинг – это довольно большой аспект не только крупного, но и среднего, и малого бизнеса. Для того чтобы осознать сущность и значение бренда в современных условиях, необходимо ответить на некоторые вопросы:

1) что определяет бренд;

2) каковы цели и выгоды от брендов;

3) особенности управления брендом.

Следует заметить, что история брендинга далеко не ограничивается простым академическим интересом. Она объясняет развитие всей этой концепции, поэтому в настоящее время стала сердцевиной современного маркетинга. Прошлая эволюция бренда вовсе не гарантирует успешного использования маркетинга в современных условиях, так как у бренда имеются свои особенности его использования. То, что мы понимаем сегодня как бренд, может получить совсем иное значение в будущем.

Помимо всего прочего, брендом необходимо управлять, что должен делать маркетолог, защищать его, подпитывать, улучшать и изменять. Только немногие маркетологи могут и должны заниматься созданием бренда с самого начала; большинство из них включается в этот процесс уже на каком-то этапе, нравится ли им то, что к этому времени сделано, или нет. Унаследование бренда похоже на получение в наследство большого дома: с одной стороны, это, конечно, хорошо, но с другой – новые заботы.

Бренды в том виде, в каком мы их знаем сегодня, начали свою жизнь в качестве знаков, свидетельствующих об аутентичности товара.

Бренды были фирменными знаками, а фирменные знаки были брендами. Внушительный список потребительских брендов XIX в., которые все еще пользуются успехом, не может не впечатлять, особенно если вспомнить те огромные перемены, которые произошли в жизни общества в целом. В этот список входят участники, которые появились на рынке более 100 лет назад: масло «Anchor», косметика «Avon», конфеты с ликером «Bassett"s Liquorice Allsorts», изделия из мяса «Bovril», чай «Brooke Bond», шоколад, напитки «Coca-Cola», продукты питания «Heinz» (ассортимент которых может доходить до 57 разновидностей по одному виду), напитки «Horlicks», присыпка для детей «Johnson», пленка «Kodak», часы «Omega», ручки «Parker», напитки «Schweppes» (строго говоря, здесь история идет даже с конца XVIII в.), жевательная резинка «Wrigley"s». Если вспомнить историю развития советской экономики, то на память приходят токарные станки «Красный Октябрь», шоколад предприятий Москвы «Красная Заря», самарского (ранее куйбышевского) – «Россия», предприятия отечественного Автопрома «ЗИЛ», «КамАЗ», «ВАЗ», «ГАЗ», ведущие концерны добывающих отраслей промышленности «Газпром», «Руснефть» и т. д.

Упомянутые названия или фирменные знаки в той или иной форме живут и сегодня, как и те продукты, которые они обозначают, но в отношении того, что сейчас стоит за этими брендами, ситуация, конечно, изменилась.

Сам факт, что фирменные знаки существуют, сделал их настолько ценными, что они стали подвергаться кражам! Возникла новая потребность в защите такой собственности, и владельцы брендов уже не ограничивались заявлениями об аутентичности. Они стали в своих брендах давать обещания. Этими обещаниями могли быть более специфический вкус, более чистые ингредиенты, больший срок службы, лучшие физические характеристики и иное, но далеко не всегда эти обещания в полной мере выполнялись.

По мере того как потребители становились все более осведомленными в отношении брендов, обещания должны были стать более скромными, и рекламодатели начали понимать, что необходимо использовать более «узкие» утверждения, ориентирующие потребителей в отношении их бренда. В 1940-х гг. пионером этого стала компания «Rosser Reeves», которая выступила с уникальными торговыми предложениями (USP), и бренды стали очень направленными. Уникальные торговые предложения обеспечили таким брендам повышенное конкурентное преимущество, и некоторые из таких предложений действуют и в наши дни. Так, шведский «Volvo» до сих пор «владеет» безопасностью, которая заявляется в его предложении на автомобильном рынке, причем эта характеристика стала настолько для него очевидной, что, когда компания хочет дать другое сообщение, ей надо очень постараться, поскольку аудитория готова в первую очередь воспринимать от нее тему безопасности.

К 1950-м гг. специалисты, занимающиеся рекламой, стали работать, не ограничиваясь простыми обещаниями; им хотелось сформировать имидж бренда. Это был не просто ловкий ход владельца авторских прав, а маркетинг в том смысле, в каком он понимается в современной маркетинговой модели. Чтобы сформировать имидж, бренду необходимо обеспечить доверие к себе, и требовались потребители, которые оценили бы этот имидж. Однако это могли позволить себе только крупные рекламодатели, имеющие соответствующие бюджеты.

Тем не менее бренды становились все более сложными, многогранными, вызывающими разнообразную эмоциональную реакцию, в результате чего могли обеспечивать ценовую надбавку в течение более длительного времени. Бренд стал не только средством, обеспечивающим конкурентное преимущество, но и механизмом обеспечения долгосрочной безопасности.

В конце 1960-х гг. агентство У. Томпсона разработало оригинальный план, интеллектуальную концепцию, в основе которой была идея, что бренд – это естественный синтез знаний, убеждений и эмоциональных проекций. Иными словами, бренд – это что-то, о чем мы знаем, то, что может быть подкреплено фактическими данными, то, что охватывает наши чувства и эмоции, связанные с продуктом или с уникальным торговым предложением.

Некоторые бренды, несомненно, делают больше в отношении формирования своего имиджа, чем другие. Это объясняется многими причинами.

Необходимо обратить внимание на то обстоятельство, что спонсорство и паблик рилейшнз – это части плана для увеличения эмоциональной загруженности бренда.

Задачей бренда как раз и является формирование и поддержание лояльности потребителей к тому или иному виду потребляемой продукции, и чем более комплексными будут взаимодействия потребителя с брендом, тем выше шансы на успех. Люди и их разные приоритеты – вот для чего создаются бренды. Бренд может сформировать высокий уровень лояльности и донести эмоциональную нагрузку до группы людей, на которых он нацелен. За счет этого он может затрагивать и тех людей, для которых не предназначен. Разве вы никогда не видели телевизионной рекламы, из-за которой вам хотелось бы взорваться от возмущения? Но какова вероятность, что не вы являетесь целевой аудиторией? Так, «Alcopop», алкогольный напиток на основе лимонада или колы, в 1990-х гг. вызвал бурю до этого скрываемого раздражения против специалистов по маркетингу и рекламе. Эта буря продолжалась довольно долго, пока подростки не переключились на какую-то другую новинку. Бренды и сегментация работают совместно, и это особенно касается потребительских брендов, которые должны соответствовать социальным ценностям своих пользователей.

Мы уже много говорили в этой книге о сущности потребительских брендов. В какой мере все это относится к брендам, работающим в сфере «бизнес – бизнес» или в сфере обслуживания? Ответ на этот вопрос будет положительным, однако разные факторы здесь несут разную нагрузку. Если потребительский бренд должен соответствовать социальным ценностям, то бренд для сферы «бизнес – бизнес» или для обслуживания должен соответствовать в первую очередь коммерческим и временным аспектам.

Бренды в том виде, в каком мы их знаем, начали свое существование в XIX в. в качестве знака аутентичности, однако это понятие вовсе не является застывшим. Для проявления брендинга в полной мере достаточно, чтобы на нестабильном рынке немного усилились отдельные факторы.

В XX в., когда существовала такая страна, как СССР, много говорилось о том, что газированная минеральная вода «Боржоми», выпускавшаяся на Кавказе, в республике Грузия, была третьим по известности в СССР брендом после автомобиля горьковского автозавода «Волга» и авиакомпании «Аэрофлот», которые в этом рейтинге занимали первые два места. К 1996 г., т. е. спустя примерно десятилетие после действия в этой стране в той или иной мере экономической политики режима свободного предпринимательства, одним из следствий чего стали активизация имитации продукции и рост преступности, 90 % напитков, которые продавались под маркой «Боржоми», как заявляют специалисты, являлись подделкой! После этого последовала рекламная кампания, в которой потребителям напомнили об отличительных характеристиках упаковки настоящего «Боржоми». Это, а также крупный финансовый кризис 1998 г. в России привели к кончине многих имитаторов, которые имели очень слабую финансовую базу для своей деятельности. К 2000 г. стали утверждать, что 90 % напитков, которые продаются под маркой «Боржоми», являются настоящими. Конечно, неизвестно, действительно ли это так или нет, вместе с тем ясно, что, к счастью для возродившейся компании, которая выпускает эту воду и в настоящий период, ее брендинг в качестве знака аутентичности теперь работает с полной нагрузкой и в меньшей степени подвержен подделкам.

Следует иметь в виду, что если бренд обещает какие-то показатели, то он должен быть способен доказать это. Часто таким доказательством служит сама продолжительность существования бренда, однако при некоторых обстоятельствах это может также стать проблемой.

Одним из лучших примеров бренда, выступающего в качестве символа удовлетворения, является этикетка на бутылках тех или иных напитков, вина. Сам вид такой бутылки, если мы узнаем ее по этикетке и положительно воспримем сорт напитка, может убедить нас, что вкус будет хорошим.

Понимание потребительских ожиданий в отношении бренда – это только предпосылка к более широкому понятию – пониманию типа потребительской лояльности, который возможно ожидать от потребителей, пользующихся тем или иным видом продукции.

Само собой разумеется, что известные (популярные) бренды, как правило, являются более рентабельными, чем мало известные. Например, проведенные исследования показывают, что на различных рынках продуктов питания для бренда номер один в каждом конкретном секторе средняя маржа прибыли равна около 20 %, в то время как этот же показатель для бренда номер два в среднем не превышает 4 %. Понятно, что это средние показатели: многие бренды, занимающие второе место, вообще несут убытки. Возможно, указанные выше цифры не достаточны, чтобы сделать полный вывод, но помогают увидеть некоторые тенденции: инвестиции в бренды для получения рыночной доли позволяют получить вознаграждение, как и инвестиции в более высокое качество, а также то, что если продукт с высоким качеством обладает хорошим брендом, то вероятность того, что поступления будут высокими и обеспечат хорошую прибыль, возрастает еще больше.

Популярные бренды проявляют тенденцию обеспечивать хорошую прибыль по целому ряду причин. К ним можно отнести:

1) лучшие бренды обеспечивают ценовую надбавку (эмоции заставляют платить больше, чем разум);

2) хорошие бренды помогают завоевать потребительскую лояльность, а лояльные потребители требуют меньших затрат для своего удержания и обслуживания, чем остальные;

3) известный бренд обеспечивает большие возможности при ведении переговоров с другой стороной.

Достаточно высокая рыночная доля обеспечивает присутствие на рынке, что в свою очередь приносит новые знания, а это позволяет своевременно создавать возможности для изменений.

Хороший бренд становится средством обеспечения уникального соответствия между внутренними возможностями производителя и запросами рынка, т. е. сильный бренд – это выражение конкурентного преимущества.

Высокие прибыли, которые являются результатом всего вышесказанного, могут быть реинвестированы в совершенствование бренда, в результате чего создается положительный «замкнутый круг».

При разработке бренда с применением бенчмаркинга менеджер по бренду прежде всего должен установить, что его бренд должен изменить со временем, поскольку среда, в которой он существует, постоянно меняется. Те бренды, которые остаются прежними, несмотря на свое доминирование в конкретный момент, через какое-то время потерпят неудачу, так как их значимость исчезнет. Например, в 1999 г. в России концентрированные фруктовые напитки «Добрый», «J-seven», «Наш сад» и иные были ведущими брендами – форма упаковки сразу же бросалась в глаза. Однако сегодня большинство покупателей с радостью заплатят больше за 500-граммовую бутылку минеральной воды, чем за один литр концентрата, из которого можно приготовить около 10 л напитка. Потребитель даже готов заплатить определенную надбавку, чтобы получить тот же концентрат в небольшой упаковке, готовый к разведению водой. Сегодня ценности удобства и социального выражения на рынке этой продукции стали более значимыми. Некоторые бренды учли эту тенденцию, а некоторые нет. Следовательно, бренд – это сумма всех ассоциаций, а ценность каждой из таких ассоциаций со временем меняется. Поэтому менеджеры по брендам должны не только уметь позиционировать свой бренд, чтобы он занимал положение, где его ценности являются востребованными, но и при необходимости перепозиционировать свой бренд, а это, возможно, одна из самых трудных задач в бенчмаркинге разработки самого бренда.

Позиционирование – это управляемый процесс относительно его положения в ряду конкурентов, существующего в сознании потребителей. Первоначальный способ осуществления этого – через манипулирование составляющими бенчмаркинга и, как результат, получение целенаправленно подготовленной «упаковки», что начинает влиять на форму и границы потребительских ожиданий и восприятий.

Следует быть внимательным – чрезмерное увлечение позиционированием может завести разработчика бренда на некоторую очень субъективную территорию, поэтому при обсуждении в рамках бизнеса таких аспектов, как потребительские восприятия, целесообразно воспользоваться какими-то более универсальными средствами. Основой для сравнения могут стать факторы, существенно влияющие на формирование бренда с точки зрения его индивидуальности.

При разработке бренда необходимо начать с понимания особенностей бренда, его воспринимаемой сегодня «индивидуальности». Идея индивидуальности бренда – это удобный способ описания его сущности, привлекательности и присутствия на рынке. Поскольку здесь речь идет об индивидуальности, то целесообразно воспользоваться приемами, которые способствуют такой аналогии. Попросите группу людей ответить, каким был бы ваш бренд, если бы он был представлен в виде:

1) известных людей;

2) писателей;

3) телеведущих и т. д.

Можно также задать им и другие вопросы:

1) это мужчина или женщина;

2) сколько ему или ей лет;

3) каковы его или ее политические взгляды;

4) каких религиозных взглядов он или она придерживается;

5) состоит он или она в браке, имеет ли детей или живет в одиночестве;

6) каково его или ее здоровье;

7) как он или она реагирует на стрессы или кризисы.

Можно также расширить это задание и выйти за пределы человеческой индивидуальности. Чем был бы разрабатываемый бренд, если бы он принял форму:

1) телевизионной программы;

2) здания;

3) ресторана;

4) животного;

5) страны.

С помощью профессионального исследователя рынка (имеющего необходимый опыт в позиционировании бренда) для формулирования вопросов и оценки ответов желательно создать индивидуальный профиль создаваемого бренда. Это будет именно та индивидуальность, какой она воспринимается потребителями продукции, производимой данным предприятием, а не список пожеланий, сформулированный только в разработанном маркетинговом (бенчмаркинговом) плане. Далее потребуется получить ответы еще на некоторые другие вопросы. Например:

1) является ли бренд таковым, каковым желательно видеть его в настоящее время;

2) занимает ли он ту позицию, которую руководство предприятия хотело бы заполучить;

3) является ли индивидуальность бренда подходящей для передачи соответствия между предложением предприятия и запросами потребителей.

К сожалению, разрыв, который возникает между воспринимаемой индивидуальностью бренда и той индивидуальностью, которую хотелось бы для него иметь, прямо указывает на характер задачи, которую надо решить в отношении позиционирования или перепозиционирования этого бренда. Предыдущую работу можно снова повторить, сравнивая теперь воспринимаемую индивидуальность и представления маркетолога о будущем бренде: будет ли он через какое-то время соответствовать новой ситуации, не надо ли ему заняться усовершенствованием бренда, а может быть, целесообразнее его перепозиционировать.

Известно, что новым брендам требуется позиционирование, в то время как уже существующим, возможно, необходимо перепозиционирование, т. е. переработка. Какая из этих задач более трудная? Возможно предположить, что история и наследие, которые придают уже существующему бренду дополнительную силу, могут стать прочным фундаментом, на котором легче работать, поэтому действия с ним легче, однако фактически именно его прошлое делает задачу перепозиционирования настолько трудной, что в реальной жизни многие бренды умирают до того, как владельцы начинают задумываться об их перепозиционировании.

Разработчик бренда может увидеть эту проблему более четко, если продолжить аналогию между брендами и людьми и обратить внимание на то, что индивидуальность людей проявляется относительно реферативных параметров: семьи, места работы, сообщества. Если люди хотят изменить свою личность, они могут пытаться изо всех сил это сделать, однако члены их семьи и друзья будут по-прежнему смотреть на них с учетом их прежнего статуса, поведения, черт характера и т. д. Именно это наряду с другими факторами и делает особенно актуальной разработку бренда средствами бенчмаркинга.

Следует особо отметить, что конкурентная борьба на рынках сырьевых, материально-финансовых и других ресурсов, а также сбыта продукции накладывает жесткие требования на работу создателей брендов, в составе которых в обязательном порядке, кроме художников, должны быть психологи, маркетологи, специалисты по рекламе и т. д.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика рынка бутилированной воды. Планирование процесса бенчмаркинга, характеристика ООО "Барнаульская Водяная Компания". Идентификация, сбор и анализ информации об объектах бенчмаркинга. Проектирование будущего уровня измерений объекта сравнения.

контрольная работа , добавлен 22.02.2012


Понятие бенчмаркинга, преимущества для организаций, значение в стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях. Создание прикладных разработок, облегчающих его внедрение в деятельность отечественных предприятий. Конкурентный бенчмаркинг в Ford.

контрольная работа , добавлен 18.12.2014


Анализ возможностей использования бенчмаркинга в оценке конкурентных позиций предприятий. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг как инструмент маркетингового взаимодействия. Формирование целеориентированного инструментарного материала бенчмаркинга.

монография , добавлен 26.09.2010


Этапы развития и причины популярности бенчмаркинга. Характеристика организационно-экономических форм проявления конкурентно-интеграционного бенчмаркинга. Анализ возможностей его использования в оценке конкурентных позиций предприятия сферы услуг.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010


Определение, виды и принципы бенчмаркинга в современной рыночной экономике. Бенчмаркинг как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ, его отличие от советского "обмена передовым опытом" и от промышленного шпионажа.

курсовая работа , добавлен 17.01.2012


Внедрение новых принципов в систему управления медицинской организацией. Понятие и виды бенчмаркинга. Факторы, определяющие процесс внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации. Внутренний бенчмаркинг как инструмент организационного развития.

дипломная работа , добавлен 17.09.2012


Бенчмаркинг - подход к планированию деятельности компании, непрерывный процесс оценки уровня продукции; классификация, эволюция, поколения бенчмаркинга: реинжиниринг, оценка конкурентоспособности, бизнес-процесс; основные показатели оценки эффективности.