Бенчмаркинг — что это и как применяется. Бенчмаркинг – что это такое, виды бенчмаркинга и пример его использования Бенчмаркинг цен

Простыми словами, бенчмаркинг (англ. Benchmarking) - это сравнение с лучшим. Когда колхозники в советских фильмах демонстрировали свои достижения на сельскохозяйственных выставках и наносили друг другу визиты для обмена передовым опытом, это не называлось бенчмаркингом, но по сути было именно им. Когда Никита Хрущев посещал американские фермы и восхищался урожаем кукурузы и надоями молока, он тоже занимался бенчмаркингом.

Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с наименьшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиваться таких же или более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других компаний, можно разработать собственную максимально эффективную модель бизнеса.

Бенчмаркинг – это не просто копирование систем, используемых успешными компаниями. Такой подход не может дать нужных результатов из-за отличий в структурах бизнеса. Главное – адаптация данных принципов для внутреннего применения. Именно благодаря этому система бенчмаркинга может быть эффективна не только с прямыми конкурентами на рынке, но и с фирмами, целевая аудитория которых абсолютно разная. Можно даже подвергать анализу работу предприятий из совершенно иной сферы деятельности.

Грамотный бенчмаркинг компании сможет коренным образом улучшить ее функционирование, но только в том случае, если существует понимание собственных процессов. При сравнении двух моделей бизнеса нужно хорошо разбираться в обеих, иначе четкого представления об общей картине вам не получить. Поэтому сначала необходимо проанализировать производственные процессы в своей фирме, и только потом приступать к бенчмаркингу.

Цели и задачи бенчмаркинга

Обмен опытом, как и изучение чужих наработок, всегда был выгоден. Но нельзя сказать, что так происходит в 100 % случаев. Некоторые организации настолько далеки друг от друга по различным параметрам, что пользы от бенчмаркинга может и не быть. В связи с этим необходимость данного шага нужно сначала обосновать, то есть стратегические цели компании должны совпадать с необходимостью проведения подобного исследования. Бенчмаркинг – это полноценный инструмент управления бизнесом, так как его цель – совершенствование системы и повышение конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе. Цель эта достигается через решение конкретных вопросов.

В процессе сопоставления бизнес-схем различных компаний решаются две основные задачи:

Расчет показателей собственного предприятия и сравнение их с выбранным эталоном.
Анализ чужого опыта и его внедрение в свою фирму.

Как вывести компанию в лидеры рынка: опыт компании X-fit

Ирина Туманова, исполнительный директор компании Х-Fit, рассказала журналу «Генеральный директор», как из небольшой компании X-fit удалось стать лидером рынка.

Функции бенчмаркинга заключаются в следующем

Дать представление руководству о существующем положении дел в компании, преодолеть застой в управленческом секторе.
Стремиться к улучшению.
Вовремя выяснить, что организация является отстающей в определенной сфере.
Определить ресурсы компании и выявить слабости, к преодолению которых нужно стремиться.
Поставить перед фирмой труднодостижимые, но реальные задачи.
Выяснить приоритеты в оптимизации работы.
Определить уровень компании в сравнении с лучшими в мире.
Просчитать степень отставания фирмы.
Выявить лучшие системы менеджмента и включить их в работу.
Подготовить план действий по корректировке деятельности.
Соединить долгосрочный план развития с усилиями компании по самосовершенствованию.
Найти ранее не использованные технологии или методы управления.
Сконцентрировать внимание на тех факторах, которые приносят несомненную пользу предприятию.
Добиться масштабных улучшений в работе организации, «прорыва».
С помощью чужого опыта избавить компанию от «необходимости» учиться на собственных ошибках.
Создать в организации принцип непрерывного усовершенствования.
Уменьшить финансовые затраты на улучшение работы фирмы.
Сократить риски при внедрении новых методов.
Поднять основные финансовые показатели.

Объекты бенчмаркинга

Продукция и услуги. Данная позиция – первая, на которую ориентировано проведение бенчмаркинга. Анализу подвергается деятельность конкурирующей фирмы, выделяются моменты, благодаря которым ее бизнес более успешен, чем ваш. После этого становится ясно, что нужно сделать, чтобы увеличить производительность родной компании. Тут есть один момент. В случае с выпускаемой материальной продукцией использовать бенчмаркинг несколько легче, чем в ситуации с услугами. Дело в том, что добыть нужную для исследования информацию по последнему параметру значительно сложнее. Нужно как минимум проанализировать поле производства и взять несколько интервью у фирм-конкурентов.

Финансовые показатели. Бенчмаркинг финансовых показателей провести не так сложно, разумеется, если знать, где и что искать. Обычно подобная информация находится в открытом доступе. Организовав исследование по финансовой эффективности, можно определиться с возможными достижениями и задачами, которые следует перед собой поставить. Материальные инвестиции для проведения подобного анализа требуются совсем небольшие, а уложиться можно в короткие сроки.

Бизнес-процессы. Исследование бизнес-процессов – самая эффективная часть бенчмаркинга. Чтобы поддерживать конкурентоспособность на рынке, компания должна заниматься развитием бизнеса в целом, постоянно вкладывать в него разного рода ресурсы и контролировать все операции. Возможности определенной организации можно «вычислить» по ее бизнес-процессам. Данный вид анализа особенно важен в ситуации, когда два предприятия напрямую конкурируют друг с другом, предлагая потребителю одинаковую продукцию. Организация, сумевшая повысить конкурентоспособность максимально эффективно при наименьших затратах, окажется в выигрыше.

Данное исследование по системе бенчмаркинга является первичным. Именно с помощью такого анализа специалисты впоследствии расписывают все дальнейшие шаги, которые нужно предпринять для повышения рентабельности фирмы. Но для этого необходимо тщательно изучить всю цепочку работы компании-конкурента, начиная от ее поставщиков и заканчивая системой организации труда. Кстати, вовсе не обязательно ограничиваться исследованием деятельности лишь одной организации. Полезно взять на заметку смежные предприятия, работающие с той же продукцией, и провести бенчмаркинг их бизнес-процессов.

Стратегии. Ни один бизнес не может нормально функционировать без стратегии. Улучшить производительность собственной компании можно, проанализировав самым внимательным образом стратегию и организацию работы фирмы-конкурента. Правда, получить исчерпывающую информацию в этом случае не так легко. Зачастую подобные данные являются тщательно охраняемым секретом компании. При бенчмаркинге стратегии нужно, в первую очередь, пускать в ход логику, и только тогда исследование принесет свои плоды.

Персонал. Благодаря бенчмаркингу персонала можно сравнить по нескольким показателям деятельность собственных HR-служб с такими же у ведущих компаний мира. Получив результаты анализа, руководство фирмы сможет более качественно управлять персоналом. Перед началом сравнения следует определить основные показатели деятельности HR-службы. Некоторые руководители считают данный отдел едва ли не обузой для компании, стабильно и неоправданно поглощающей финансовые ресурсы. Только это далеко не так. Дело в том, что работа HR-службы так или иначе влияет на качество деятельности многих подразделений. Иногда это происходит настолько косвенным образом, что пользу данного отдела трудно не то что оценить, но даже заметить. Поэтому и нужен тщательно проведенный бенчмаркинг, с помощью которого можно получить конкретные показатели деятельности HR-службы, а также выявить требующие немедленного вмешательства проблемы.

Функции, группы и организации. Используя бенчмаркинг, специалисты собирают информацию не только о выпускаемой конкурентной компанией продукции, но и том, каким именно образом это делается. У каждого предприятия существует определенная внутренняя структура и организация труда. Как раз выяснение всех подобных деталей и входит в задачу бенчмаркинга по данной тематике. Причем внимание часто уделяется самым незначительным, на первый взгляд, нюансам. К примеру, профессиональным качествам сотрудников фирмы-конкурента. При анализе тщательно исследуется общее количество персонала в изучаемой компании, созданные группы, их функции и т.д.

Для облегчения процесса бенчмаркинга в данном случае часто оформляются разного рода веб-сайты, с помощью которых налаживаются контакты между специалистами. Благодаря этому затраты на исследование значительно снижаются, ведь для получения информации не нужно оплачивать дорогу сотрудникам аналитического отдела, а качество входящих данных не страдает.

Виды бенчмаркинга

Внутренний бенчмаркинг. Исходя из названия понятно, что данный вид исследования проводится исключительно внутри компании. Для сравнения берутся процессы, товары или услуги, наиболее близкие по параметрам. Плюс метода заключается в том, что провести анализ можно без особого труда, так как нет сложностей в сборе данных. Минус – в весьма ограниченных возможностях для исследования, в результате чего возможна предвзятость результатов.

Конкурентный бенчмаркинг. Анализ проводится на основе сравнения продуктов и услуг своей фирмы с продуктами и услугами прямой компании-конкурента, причем работать последняя может как на местном, так на региональном или международном рынке. Данный вид бенчмаркинга будет более полезен, если для сравнения выбрать международную организацию.

Функциональный бенчмаркинг. При таком исследовании сравнению подвергаются процессы собственной компании с аналогичными процессами другой. Отличие от иных видов бенчмаркинга в том, что фирма, выбранная в качестве эталона, работает в совершенно иной сфере. Достоинства данного способа в меньшей затрате усилий для получения объективных данных, причем абсолютно этичными и легальными методами.

Обобщенный бенчмаркинг. Для анализа выбираются компании, обладающие в определенной сфере деятельности наилучшими показателями процессов и подходов. Причем информация о работе данных организаций находится в открытом доступе. К примеру, есть немало публикаций о системе производства в компаниях Toyota или Motorola. Проводится анализ наиболее подходящих для собственной фирмы процессов и подходов, которые после соответствующей адаптации внедряются в работу.

Бережливое производство: маленькие шаги для больших целей

Примеры бенчмаркинга

Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

Корпорацию Hewlett-Packard прямые конкуренты из Японии опережали по многим параметрам. В частности, продукцию выпускали не менее качественную, но более быстрыми темпами. Встал вопрос о сохранении конкурентоспособности фирмы. В Hewlett-Packard решили провести анализ научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ для поиска эффективных методов ускорения производства.

Компания сравнивала деятельность своих подразделений, используя в качестве критерия срок окупаемости проекта. Для того чтобы продукция удовлетворяла реальным требованиям потребителей, применили технологию развертывания функций качества.

Результатом проведенного бенчмаркинга стало решение фирмы внедрить методологию под названием «Шесть сигм». Оптимизация производства заключалась в полном документировании процесса, измерении характеристик с уменьшением вариативности их значений. Также постоянно велся поиск способов усовершенствования алгоритмов. Если внимательно присмотреться, то корпорация Hewlett-Packard действовала практически по принципу DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control – определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль).

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

Корпорация Ford по многим конструктивным параметрам не могла конкурировать со своими соперниками. К тому же, по мнению потребителей, ее продукция была не функциональна. Дошло до того, что прибыль компании катастрофически упала. Вернуть рынок она смогла только после того, как было создано совершенно новое семейство легковых автомобилей Taurus. Эта машина обязана была как минимум не уступать моделям конкурентов. Чтобы добиться такого эффекта, был проведен бенчмаркинговый анализ. Специалисты компании организовали опрос среди населения с целью выяснить, какие именно свойства машин являются самыми популярными. После этого выбрали на мировом рынке автомобили, наиболее соответствующие тем или иным требованиям потенциальных клиентов. Задачей Taurus стало не только достичь их уровня по различным характеристикам, но и превзойти его.

Бенчмаркинговые исследования проводились с учетом огромного количества марок автомобилей, причем было неважно, являлись они прямыми конкурентами компании или нет. К примеру, такие машины, как BMW и Opel Senator, никогда не соперничали с Ford Taurus, но имели некоторые черты, привлекательные для покупателей. Анализу подверглись около 400 параметров более чем 50 моделей автомобилей. Новую продукцию в Ford разрабатывали и внедряли, исходя из принципов DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify – определение, измерение, анализ, разработка, проверка). Результат не заставил себя ждать. Вскоре Ford Taurus стал автомобилем года и вышел на первое место по продажам.

К сожалению, успех длился не слишком долго. В трансмиссии Taurus выявились определенные недостатки, которые подорвали репутацию автомобиля. Из-за последовавших за этим постоянных доработок компания начала все больше отклоняться от первоначальной концепции. В итоге к концу 90-х годов прошлого века сбыт Taurus сократился почти в семь раз. Ситуацию пытались исправить, но в 2006 году выпуск данного семейства автомобилей прекратился. Впрочем, на ошибках учатся, и компания Ford тут не исключение. Основным уроком на этот раз стало понимание того, что бенчмаркинг предприятий-конкурентов – не одноразовое событие. Подобные исследования должны проводиться регулярно с целью обновления результатов и корректировки деятельности. В общем-то, методология «Шесть сигм» говорит практически о том же: поиски источников вариаций не только дают определенные знания об уровне конкурентоспособности фирмы, но и показывают график его изменения. Как результат, руководство компаний имеет возможность учитывать не только краткосрочные эффекты от внедрения тех или иных программ улучшения, но и будущие последствия принимаемых решений.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

Компания General Motors в 1982-1984 гг. проводила бенчмаркинговый анализ, с помощью которого пыталась найти способ повысить качество и надежность продукции за счет альтернативных вариантов менеджмента. В то время в рамках «соревнований» с Японией большинство фирм повышенное внимание стали уделять как раз качеству товара, считая, что данный параметр – главный в борьбе за конкурентоспособность. General Motors выполняла исследования на основе данных известных компаний: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Прежде чем приступить к анализу, специалисты из General Motors изложили 10 гипотез по поводу факторов, которые сильнее всего влияют на качество продукции. Данные гипотезы нужно было подтвердить с помощью информации от компаний-партнеров, также проводящих работы по бенчмаркингу.

Была сформирована объективная комплексная оценка систем менеджмента качества, принятых в фирмах, участвующих в исследованиях. В итоге обнаружилась связь между качеством товаров и эффективностью предприятий. Более того, во многом благодаря данному исследованию чуть позже появилась Национальная премия по качеству имени Малкольма Болдриджа, а затем и серия стандартов ИСО 9000, которые установили общие требования к системам менеджмента качества. General Motors опередила исследования по критериям модели Болдриджа на 14 лет, впрочем, как и требования стандартов ИСО 9000. Это дало компании и ее партнерам неоспоримые преимущества перед конкурентами. Дело в том, что клиенты считали их продукцию значительно более качественной, чем товары других фирм, работающих в этой же сфере.

Но, как это свойственно многим бенчмаркинговым анализам, данное исследование тоже пострадало от отсутствия регулярного изучения условий работы и процессов производства в компании. Вместо того, чтобы постоянно самосовершенствоваться, General Motors удовлетворилась достигнутым преимуществом. А потом и вовсе перешла на следование требованиям отраслевого стандарта QS 9000 (последний является доработанной версией ИСО 9000, учитывающей особенности автомобильной промышленности). Также General Motors регулярно борется за премию Малкольма Болдриджа и осваивает методологию «Шесть сигм». Но сейчас этим занимаются все автомобильные предприятия, а система менеджмента качества должна постоянно развиваться.

Общий бенчмаркинг в компании Xerox

Примеров, когда бенчмаркинг помогал той или иной компании в сложной ситуации, достаточно. Тем не менее, одним из самых известных является проведенное фирмой Xerox сравнение своей системы логистики с системами более успешных предприятий. Невольно Xerox подтвердила правоту американского ученого Уильяма Дэминга, который утверждал, что переживаемый организацией кризис зачастую провоцирует повышение качества. Он заставляет руководителей предпринимать определенные меры, чтобы вытащить компанию из неприятностей. В конце 70-х годов прошлого века Xerox начала уступать давлению со стороны конкурентов из Японии. За 10 лет, с 1974 по 1984 год, доходность активов фирмы с 22% понизилась до 4%. Попытаться выйти из кризиса и найти более подходящие методы управления Xerox решила с помощью бенчмаркинга.

В проведении исследования не последнюю роль сыграл Fuji Xerox, японский филиал Xerox. Компания проанализировала три основных параметра: собственные процессы и затраты, расходы и процессы своего филиала, а также аналогичные составляющие у конкурентов. Благодаря данному исследованию и открытой информации по рыночным ценам на копировальную технику специалисты Xerox сумели выяснить стоимость операций конкурентов, а вслед за этим и вычислить области, в которых те демонстрировали лучшие финансовые показатели. В итоге фирма смогла оценить величину разрыва между собой и соперниками, но ликвидировать его сразу не удалось. Только после обращения к опыту ведущих мировых компаний Xerox сумела сравняться с конкурирующими фирмами в тех областях, где раньше существенно отставала. Но бенчмаркинг в той ситуации так и не сыграл роль джинна из лампы, способного избавить от всех неприятностей.

Наступили 90-е годы, и на замену аналоговым технологиям пришли цифровые. Тогда же Xerox с громоздкой функциональной структуры перешла на упрощенную схему. Совершенствованию производственных процессов стали уделять гораздо меньше внимания, чем раньше. О завоевании лидерства на рынке копировальной техники с помощью повышения качества товаров и проведения исследований не то чтобы забыли, но из приоритетных задач временно исключили. Из опыта Xerox следует, что бенчмаркинг – это инструмент, способный помочь компании в ее совершенствовании, но не более того. Это не панацея и тем более не волшебная палочка, махнув которой, можно разрешить все проблемы. В некоторых ситуациях обычное копирование опыта более продвинутых предприятий может и не помочь.

Подойдут ли инструменты бенчмаркинга небольшим компаниям?

Если подобным анализом решила заняться фирма средней руки, то у нее могут возникнуть вопросы:

Не нужно отказываться от бенчмаркинга только из-за того, что впереди будет много работы. Если правильно использовать все возможности, предоставляемые эталонным тестированием, можно вывести свою фирму на совершенно другой уровень.

Этапы бенчмаркинга: от выбора объекта до реализации изменений

Бенчмаркинг – не уравнение, которое решается строго определенным способом. Единой системы тут нет, каждая компания использует собственные разработки. Зато всю деятельность можно разбить на несколько этапов:

1. На первом этапе нужно выбрать объект бенчмаркинга, провести его анализ и детализацию. Это может быть какой-то процесс, услуга или продукт, производимый предприятием. Здесь важно определиться со следующими моментами: какие ресурсы фирма может позволить себе выделить на данное исследование; планируется одноразовая акция или же подобная практика станет регулярной.

2. На втором этапе определяются характеристики, которые нужно проанализировать. Объектом анализа могут служить те или иные параметры процесса, потребительские свойства товара или услуги.

3. Третий этап – назначение специалистов, которые будут проводить бенчмаркинг. Людей желательно брать из разных отделов. Так появится возможность шире взглянуть на объект исследований как в своей компании, так и в фирме-партнере по бенчмаркингу.

4. Четвертый этап – собственно выбор партнеров. Это могут быть серьезные предприятия, успехи которых в реализации интересующих вас характеристик неоспоримы (сами характеристики вы определили еще на втором этапе). В партнеры можно взять как одну фирму, так и несколько. При внутреннем бенчмаркинге организации партнерами будут выступать смежные подразделения компании, анализироваться станут процессы внутри предприятия или изготавливаемая продукция.

5. На пятом этапе начинается сбор и анализ данных, необходимых для дальнейшего сравнения. Зачастую полученную информацию требуется обработать. Дело в том, что в разных фирмах одни и те же технические характеристики продукта могут описываться по-разному. Все нужно будет привести к общему знаменателю.

6. Шестой этап бенчмаркинга заключается в оценке возможностей компании догнать опережающую организацию по необходимым характеристикам. Методы оценки могут быть разными, к примеру, с помощью GAP-анализа.

7. На седьмом этапе специалисты определяют, какие нужны изменения в работе предприятия для достижения конкретного результата. Общая картина должна быть основана на результатах адаптации полученных знаний к условиям собственной фирмы.

8. Восьмой этап посвящен разработке стратегических целей и составлению планов для их достижения. Тут многое зависит от масштабов предполагаемых изменений. Планы могут касаться организации производства, системы управления и других аспектов деятельности компании.

9. На девятом этапе происходит реализация ранее утвержденных планов. Причем за данным процессом нужен постоянный контроль. При необходимости планы по ходу выполнения корректируются.

10. Последний этап заключается в принятии решения о повторном бенчмаркинге для решения новых задач, если, конечно, прошлые были успешно реализованы.

2 подхода к проведению бенчмаркинга

Колесо бенчмаркинга

Этап 1. Планирование.

Создание команды профессионалов.
Выбор параметров для исследования.
Определение процесса (продукта, услуги), нуждающегося в сравнении.

Этап 2. Поиск. Выбор партнеров по бенчмаркингу или других источников данных.

Этап 3. Сбор данных. Выбор способа получения информации согласно определенным параметрам.

Этап 4. Анализ. Сравнение показателей и выяснение степени отставания вашей компании от выбранной для бенчмаркинга. Разработка и передача рекомендаций по улучшению показателей.

Этап 5. Адаптация результата. Внесение необходимых изменений в продукцию, услуги, процесс или стратегию организации.

Подход Xerox

Компания Xerox предложила собственный подход к бенчмаркингу, состоящий из пяти фаз и 12 шагов.

Фаза 1. Планирование.

Выяснить, что именно нужно сравнивать.
Найти партнера по бенчмаркингу.
Наметить способ получения данных и начать собирать их.

Фаза 2. Анализ

Определить, насколько велик разрыв между компаниями по показателям деятельности.
Выработать и предоставить будущие уровни данных показателей.

Фаза 3. Согласование

Связать полученные результаты и допустимый разрыв по показателям.
Определить функциональные цели.

Фаза 4. Действие

Разработка дальнейшего плана действий.
Внедрение в компанию отдельных мероприятий с отслеживанием прогресса фирмы.
Корректировка сравнения показателей.

Фаза 5. Завершение

Выход в лидеры.
Внесение полученного опыта в деятельность компании.

Типичные ошибки применения бенчмаркинга

1. Некоторые воспринимают бенчмаркинг как своего рода инспекционную проверку организации. Но это далеко не так.

С помощью бенчмаркингового исследования можно получить определенные полезные цифры, но сама система направлена на то, чтобы выяснить, о чем данные цифры говорят, то есть можно узнать, на каком месте по тем или иным позициям находится предприятие.

2. Многие уверены в том, что давно разработаны некие базовые параметры, которые не нуждаются ни в каких усовершенствованиях.

Подобную систему применить в компании не представляется возможным просто потому, что любой рынок не монолитен. Есть разница в предпочтениях клиентов, доступности ресурсов, условиях производства и т.п. Нужно найти партнеров, которые поделятся опытом в достижении целей, а также расскажут, способна ли ваша фирма взять подобную высоту.

3. Еще одна часто допускаемая ошибка – снижение внимания к потребностям клиента.

Некоторые фирмы после проведения бенчмаркинга настолько увлекаются необходимостью снижения затрат при одновременном росте качества товаров, что совершенно перестают обращать внимание на то, что нужно от продукции непосредственному потребителю. Во избежание подобной ошибки неплохо было бы применять специально разработанную комплексную систему индикаторов бизнеса – «balanced scorecard».

4. Желание сделать все и сразу положительных результатов, скорее всего, не даст.

Руководители, решившие провести бенчмаркинг абсолютно всех систем компании одновременно, совершают большую ошибку. Во-первых, это дорого. Во-вторых, занимает слишком много времени. Все нужно делать постепенно, анализируя одну систему за другой.

5. К неудачам ведет и несогласованность.

Тут можно отметить несколько моментов. Использование бенчмаркинга должно соответствовать стратегии компании и при этом не входить в конфликт с другими инициативами. Процесс внедрения бенчмаркинга обязан направляться и контролироваться руководством.

6. Ошибкой будет ставить перед собой неконкретные, слишком «размытые» задачи.

Иногда перед бенчмаркингом ставится задача проанализировать коммуникации между сотрудниками фирмы. Но вопрос в том, как это можно измерить и в каких единицах? Поэтому цели для исследования лучше выбирать более конкретные, например, оценить систему распределения полномочий в компании.

7. Проведение бенчмаркинга без заранее подготовленной платформы не имеет смысла.

Подобная ситуация может возникнуть, когда исследование каких-то процессов в фирмах-конкурентах или поиск партнеров по бенчмаркингу начинает производиться раньше, чем получены данные о тех же процессах в собственной организации.

8. Фатальной ошибкой может стать недостаточно полный анализ партнера по исследованиям.

Если время как свое, так и партнера тратится впустую, то ни к чему хорошему это не приведет. Существующий кодекс подобных исследований гласит, что, если вы способны получить нужные данные или решить вопрос самостоятельно, то беспокоить партнера по этому поводу не нужно.

Ивао Кобаяси «20 ключей – методика создания качественной рабочей среды».

В этой работе описана система 20 ключей, с помощью которой организации могут повысить эффективность своей деятельности. Данную методику удобно использовать для бенчмаркинга. Последовательность действия, выведенная автором, предельно проста, прозрачна и полезна. С ее помощью решаются фундаментальные проблемы производства товаров и предоставления услуг. По общему признанию, методика, предложенная Кобаяси, в отличие от многих других, гарантирует достижение необходимых результатов с меньшими затратами времени и усилий. В книге не только объединены в единое целое мировые достижения по повышению производительности, но и осуществлена взаимосвязь отдельных систем между собой.

Роб Рейдер «Стратегия бенчмаркинга как средство повышения прибыльности».

Прочитав эту книгу, можно без труда понять основные принципы, методы и правила внутреннего и внешнего бенчмаркинга. Легко научиться выбирать для планируемых исследований образцы и ориентиры, опираясь на изучение деятельности компании и анализ потребностей всех заинтересованных сторон. В книге рассматриваются методы, с помощью которых нужно собирать бенчмаркинговые данные и внедрять опыт других фирм в собственной организации. Автор рассказывает о кодексе поведения участников процесса и правилах отчетности по результатам проведенного анализа.

Роб Рейдер советует, как правильно использовать бенчмаркинг в качестве инструмента для развития организации, а также для выработки стратегии по использованию обретенных преимуществ. Следуя рекомендациям книги, обычную хорошо работающую фирму можно превратить в компанию мирового уровня.

Харрингтон Х.Дж., Харрингтон Дж.С. «Бенчмаркинг в лучшем виде! 20 шагов к успеху».

Данное издание является практически бенчмаркингом самого бенчмаркинга. Изучив все предложенные в книге рекомендации, можно улучшить как работу любого подразделения компании, так и всю ее деятельность в целом.

Авторы рассматривают успешные методы исследований, начиная с закупок продуктов у конкурирующей фирмы и заканчивая анализом процесса производства. С помощью данного путеводителя вы сможете выбрать наилучший способ проведения бенчмаркинга.

В труде использованы огромные объемы данных компании Ernst&Young. Язык книги совершенно несложен и свободен от профессионального жаргона, что во многих случаях является очень важным. Прочитав это издание про бенчмаркинг, вы сможете узнать, как некоторые компании с помощью данной методики добились роста производства на 2000% всего за восемь месяцев. Может, и вам удастся сделать что-то подобное?

Бенчмаркинг (от англ. «bench» - уровень, высота, «mark» - отметка) - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной организации с показателями других, более успешных предприятий. Бенчмаркинг находит практическое применение во многих сферах деятельности хозяйствующих субъектов.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев (конец 50-х гг.), которые научились идеально копировать чужие достижения. Именно в этот период японские специалисты активно посещают наиболее известные компании, в основном американские и западноевропейские, с целью восприятия идей, которые незамедлительно реализуются в практику. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, заботу лучшего, стать еще лучшим». В Китае известно правило китайского генерала Сун Тзу: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата сотни войн». В 1972 г. бенчмаркинг впервые, в прямом смысле, появился в институте стратегического планирования Кембриджа (США). Таким образом, бенчмаркинг является одним из старейших инструментов самосовершенствования.

В России отдельные положения и аспекты начали пропагандироваться с 1996 года в работах крупных ученых Г.Л. Багиева, А.К. Казанцева, И.А. Аренкова.

Процесс бенчмаркинга, т.е. деятельность, направленная на поиск, изучение образцов и способов высококачественной работы, их оценка и учеба на лучших примерах (процесс поиска лучшего и достижение его) абсолютно естественен для роста и развития организаций. Сегодня компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж - это одно и то же. На самом деле разница между этими методами принципиальная. Бенчмаркинг - метод изучения чужого опыта, который не является тайной. Если информация извлекается из источника законно и этично, тогда способ получения может рассматриваться как метод корпоративной конкурентной разведки. В противном случае - шпионажем.

В наиболее общем понимании бенчмаркинг - это способ выяснения ситуации, определения своих и чужих возможностей и постановка собственных целей.

Различают несколько видов бенчмаркинга:

Внутренний - сравнение между различными подразделениями организации (по причине простоты его организации и проведения и сбора информации получил наибольшее распространение);

Конкурентный - сравнение деятельности предприятия с одним или несколькими конкурентами (основная проблема - конфиденциальность необходимой информации);

Функциональный - предполагает проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересовано предприятие (пример: хранение, транспортировка, обслуживание и др.);

Общий - наиболее сложный и труднореализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности.

Таким образом, бенчмаркинг, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующее использование на практике.

В основу бенчмаркинга положены следующие принципы:

Взаимность, т. е. бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон;

Аналогия, т. е. производственные процессы партнеров должны быть схожими;

Измерение, здесь речь идет о том, что бенчмаркинг - это сравнение характеристик нескольких предприятий, цель - установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения;

Концентрация на качестве, т. е. непрерывная работа в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании;

Достоверность, т. е. бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа.

В зависимости от целей внедрения бенчмаркинговых проектов используются различные технологии планирования последних. Тем не менее в любом случае необходим четкий план будущего проекта, содержащий подробное описание всех этапов, среди которых непременно должны присутствовать следующие: этап выбора предмета бенчмаркинга; этап проведения внутреннего исследования; этап выбора организации для сравнения (организации-партнера); этап сбора внешней информации; этап анализа данных; этап внедрения улучшений.

Выбор компании-партнера исходит из выбора вида бенчмаркинга. Главный вопрос: «Как узнать, является ли выбранная организация лучшим примером?» Процесс поиска партнера по бенчмаркингу может быть бесконечным. Важно вовремя приостановить исследования, по крайней мере, временно, и начать внедрять выявленные улучшения.

Основные виды источников информации о конкурентах: первичные источники (информация, полученная непосредственно при обмене с другими организациями); вторичные источники (интернет, научные конференции, научные и технические публикации в газетах и журналах, патентная информация, библиотеки, данные Госкомстата, семинары, специализированные базы данных, справочники и т. д.). Практики советуют предварять визиты к потенциальным партнерам тщательной аналитической работой с вторичной информацией, что значительно повысит эффективность сбора первичных данных. В тех же целях рекомендуется разослать в компании, намеченные для визитов, анкеты с просьбой их заполнения и возврата до даты намеченного визита. Список потенциальных партнеров по бенчмаркинговым исследованиям составляется на основе данных, полученных по результатам многократных обсуждений и дискуссий, проводимых среди сотрудников организации. Успех в деле получения необходимой внешней информации во многом зависит от умения убеждать потенциальных партнеров по бенчмаркингу в обоюдной полезности и выгоде информационного обмена. При этом большую роль играют личные контакты и персональный, неформальный подход к решению задачи.

Данные, полученные по результатам бенчмаркинговых исследований, можно разделить на две категории: показатели деятельности компании - то, что достигнуто; как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто. Анализ только одной категории данных не даст полного представления о деятельности компании. Каждый показатель из первой категории должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности исходной компании, проводящей бенчмаркинг. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях. Аналогично должно проводиться сопоставление по второй категории.

В этой связи возникают два вопроса: «Насколько велика разница между сравниваемыми компаниями?» и «Насколько технологии организации-партнера применимы к исходной компании?». В случае если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по исходной компании - ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей деятельности исходная компания превосходит партнера - всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую в той или иной сфере (сферах) деятельности. В этом случае формулировка ответа на вопрос: «Куда мы хотим прийти?», детализированного количественными целями, основанными на знании результатов лидера и технологий их достижения, не составит труда.

Трудно найти ответы на следующие вопросы: «Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера?», «Что в первую очередь необходимо сделать, чтобы уменьшить разницу между ними?», «Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов?», «Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить и сколько времени это займет?», «Каковы возможные области применения новых технологий, процессов в исходной компании?». Эти и множество других не менее важных вопросов должны решаться группами, включающими, во-первых, тех, кто действительно является профессионалом в рассматриваемых областях деятельности компании, во-вторых, тех, кто ответственен за планирование будущего компании, и, в-третьих, тех, у кого есть полномочия вводить необходимые изменения.

Сразу после принятия решения о необходимости продолжения деятельности в области бенчмаркинга должен быть детально спланирован и проработан процесс проведения изменений и внедрения улучшений. Прогресс в достижении новых целей должен постоянно отслеживаться, и руководству организации отводится главная роль в контроле за процессом реализации разработанного плана.

На момент внедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. Важно продолжать поиск более совершенных партнеров. Таким образом, самым важным при бенчмаркинге должно быть ясное понимание того, что это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие.

Перечислим составляющие внешнего сопоставимого анализа: выбор компании-партнера для проведения внешнего сопоставимого анализа; сбор информации о предполагаемом партнере; соблюдение этических норм; установление контакта с компанией-партнером и ее первое посещение.

Приступая к проведению внешнего сопоставимого анализа, необходимо иметь абсолютную уверенность в его законности и этичности. Вот примеры неэтичных, а в некоторых случаях незаконных действий: сотрудничество с поставщиками (не следует в качестве основного условия продолжения сотрудничества выдвигать требование предоставления информации о компании-конкуренте); фотосъемка (скрытая фотосъемка, включая аэрофотосъемку, является нарушением закона) и др.

При установлении контакта с компанией-партнером (особенно при первом ее посещении) нельзя забывать о нормах и правилах поведения: следует быть дружелюбными, предельно вежливыми, готовыми к сотрудничеству; не следует вести двойную игру выдавать себя за представителя третьей организации или скрывать свои истинные намерения; запрашивая интересующие данные, следует быть готовым к ответному предоставлению данных и др.

Эволюцию бенчмаркинга необходимо рассматривать в контексте ранних концепций качества: от развития статического подхода к контролю качества до концепции Total Quality Management (TQM), а впоследствии - до японской концепции бенчмаркинга. В действительности бенчмаркинг можно назвать продуктом эволюционного развития концепций качества.

Бизнес в России продолжает развиваться и осваивать новые инструменты управления, которые делают реальным усовершенствование качества бизнес-процессов и повышают конкурентоспособность организаций на рынке. Бенчмаркинг является одним из таких инструментов.

Дорогой читатель! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону.

Это быстро и бесплатно !

Современные крупные предприятия уже рассматривают данный анализ, как важный инструмент стратегии своих действий, направленных на развитие, а предприятия малого и среднего бизнеса зачастую даже не знакомы с понятием бенчмаркинга и значением данного термина. Но подобное незнание еще не говорит о данном инструменте, как о бесполезном, а совсем наоборот, бенчмаркинг может быть использован для повышения конкурентоспособности и некоторых малых предприятий.

Существует множество различных определений данного понятия и для того, чтобы наиболее полно понять, что оно в себя вмещает, следует ознакомиться с несколькими из них.

Само название бенчмаркинг происходит от двух английских слов branch (высота) и mark (отметка).

Существуют следующие определения данного понятия:

Бенчмаркинг – процесс сравнения деятельности компании с лучшими мировыми организациями, существующими в одном рыночном сегменте для того, чтобы произвести соответствующие изменения и сохранить их успех.
Бенчмаркинг – методика сравнительного анализа с целью применения полученных данных на практике для повышения эффективности и качества деятельности компании.
Бенчмаркинг – процесс тщательного рассмотрения бизнес-процессов организаций и их производительности, с целью сопоставления их деятельности с деятельностью ведущих в данной отрасли компаний и корпораций, для использования полученных данных для приближения и даже обгона предприятий лучших в едином классе.
Бенчмаркинг – поиск для предприятия наилучших практических методов, ведущих к увеличению производительности и развитию.
Бенчмаркинг – стандарт развития, в процессе которого аналогичные бизнес-процессы должны быть проанализированы и измерены.

Фраза «Производить бенчмаркинг» может означать:

Быть достаточно грамотным и мудрым для того, чтобы признавать, что всегда существует конкурент, превосходящий по каким-либо параметрам.
Обладать достаточной мудростью, чтобы не только признавать, но и перенимать знания и умения у прямого конкурента для того, чтобы догнать его, а после и обойти.

Именно бенчмаркинг сегодня позволяет достаточно быстро с минимальными затратами совершенствовать деятельность организаций. Понимая, каким образом функционируют ведущие в отрасли предприятия, можно достичь тех же высот, а возможно и переплюнуть прямых конкурентов. Тщательно изучая достижения и ошибки других, предприниматель может сформировать собственную стратегию действий, которая будет максимально эффективной именно для его предприятия.

В бенчмаркинге существует негласное правило: «Если один предприниматель придумал и достиг успеха, то велика вероятность успеха и другого бизнесмена, применившего ту же стратегию в той же отрасли».

Историческая правка

Использование данного бизнес-инструмента началось в 80-е года 19 века. Многие признают пионером или первооткрывателем данной методики компанию Xerox, ввиду того что она, столкнувшись с более успешными зарубежными конкурентами, скопировала их стратегию и сумела превзойти их на рынке.

Для реализации своих планов, перед представителями компании стояла задача ответить последовательно на два вопроса:

Какая именно фирма является лидером?
Как эта компания действовала, чтобы добиться успеха?

Данные вопросы и сегодня являются основой бенчмаркинга и до сих пор сохраняют свою актуальность.

Вслед за компанией Xerox нашлось немало других, которые предпочли использовать данный метод или аналогичные ему, расширяя тем самым область использования бенчмаркинга и дорабатывая мощь данного инструмента.

Расширение данного инструмента ведения бизнеса привело к тому, что поиск компаний для анализа перестал ограничиваться рассмотрением прямых конкурентов, а затронул и иные компании в той же сфере деятельности или даже в другой. В последнее время анализ все больше стал сводиться к поиску ответов только лишь на второй вопрос.

Анализ, поиск и выявление удачных стратегий конкурентов это еще далеко не все. Довольно сложной работой иного рода является внедрение такого образа действий в конкретной организации.

Основные виды

Различают следующие виды бенчмаркинга:

Внутренний. Анализирование определенного процесса, ведущейся внутри самой организации, который позволяет составлять показатели процессов, являющихся схожими или аналогичными.
Конкурентный. Является процессом сравнения основных характеристик организации и сопоставление данных параметров с параметрами конкурентных организаций, с целью исследования специфической продукции, предполагаемых возможностей и методов администрирования работы.
Функциональный. Анализ и сравнение определенных показателей компаний (двух и более) с такими же данными бизнеса предприятия, являющегося лучшим и функционирующего в идентичных условиях.
Общий. Является сравнением основных показателей производства и реализации компании с основными показателями, общими для большого количества конкурентов, совершающих аналогичную предпринимательскую деятельность. Данный вид бенчмаркинга позволяет выявить основные инвестиционные направления.

Фазы

Сам процесс конкурентного анализа может состоять из 4 основных фаз, каждая из которых включает в себя некоторые шаги.

Фаза №1 – Подготовка

Первым делом необходимо определиться с объектом процесса конкурентного анализа. Измеряется и изучается значение и уровень актуальности объекта, предназначенного для выполнения задач и основных функций организации. В данном процессе выводятся области, в которых возникают серьезные трудности, прощупываются узкие места и выявляются области, представляющие особый интерес.
Производится установка пороговых величин для того, чтобы вывести оценку успешности. Выбранные объекты в дальнейшем будут рассматриваться в зависимости от некоторых наиболее важных аспектов из деятельности с помощью финансовых единиц. К таким аспектам могут быть отнесены: расходы, время, уровень качества и т. д.
Для проведения наиболее точного и емкого анализа привлекаются дополнительные информационные ресурсы , такие как: ярмарки, семинары, отчеты, бизнес-планы, опросы целевой аудитории, опросы поставщиков, процессы обмена, осмотр производственных мощностей, справочные данные, торгово-промышленные палаты, информация в СМИ, литература и т. д.
Поиск основных предприятий для сравнительного анализа. Подбор подобных организаций нужно вести не только в рамках своей области рынка. Другие отрасли деятельности могут предложить наиболее решительные и инновационные методы, подходящие и для предприятий занятых совершенно другой деятельностью. Предприятие, не являющееся прямым конкурентом, гораздо охотнее предоставит более полную информацию для ведения более подробного сравнения и анализа.

Фаза №2 – Анализ

На основе, выбранных на первом этапе величин и факторов работы организации, определяют наиболее неэффективные процессы, услуги, продукции и технологии, исполнение собственного предприятия и причины подобной неэффективности.
Избираются направления, позволяющие более эффектно организовать данные процессы и технологии. Придется проискать ответ на вопрос, почему предприятия-конкуренты лучше в данной области.

Фаза №3 – Внедрение

На данном этапе необходимо определиться с целями предполагаемых изменений и стратегиями их исполнения. Производится подробное обсуждение предполагаемых результатов, полное осознание необходимости перемен и устанавливаются точные цели работы организации с учетом введения новых стандартов и форм деятельности.
Производится составление подробнейшего плана действий , расчет ресурсов, затрачиваемых на подобную реорганизацию, заявляются лица ответственные за перемены на каждом уровне, разрабатывается календарь реорганизации и производится прогнозирование результатов подобной деятельности.
Производится воплощение в жизнь всех разработанных изменений согласно составленному плану и календарю.
На каждом этапе изменений ведется контроль преобразований , который призван сравнить эффективность подобных нововведений. Также производится проверка следования намеченному плану реструктуризации и соответствие намеченным срокам.

Фаза №4 Повторение

Эффективные рыночные методы и процессы непрерывно развиваются и подвержены серьезным изменениями, то что еще вчера было наиболее инновационной методикой быстро становится стандартом. Именно поэтому на четвертой стадии следует подключить непрерывный процесс улучшения работы организации. Ну а для того чтобы работа в данном направлении была наиболее простой следует использовать документирование бенчмаркингового опыта максимально подробно.

Примеры удачного бенчмаркинга

Ford

Удачным примером использования такого анализа может стать история компании Ford. Бенчмаркинг ее специалисты проводили в 90-х, когда положение компании на рынке серьезно пошатнулось. В ходе данного анализа производились исследования моделей автомобилей, число которых перевалило за 50.

Данные исследования велись с целью выяснения достоинств и соответственно недостатков каждой. По данным подобного анализа были выявлены параметры лучшего авто, которые бы позволили достичь показателей компаний конкурентов и даже превзойти их.

Результатом данной компании стал автомобиль модели Taurus, который стал машиной года. В последующем модель потеряла свои позиции ввиду того, что стали производиться доработки, отклоняющие ее от первоначальной концепции развития, основанной на анализе конкурентных моделей.

Nokia

Данная компания давно признана международной организацией, занятой созданием мобильных устройств и сервисов. Nokia использует бенчмаркинг для того, чтобы поддерживать свое положение на рынке и развиваться, следя за временем и прогрессом во всех областях своей деятельности (логистика, исследования, разработки, отношения с партнерами, коллектив).

GIA

Данная компания является консалтинговой фирмой, которая занимается исследованиями рынка, выявлением выгодных стратегий и предоставлением различного рода услуг, позволяющих компаниям наладить бизнес-процессы. GIA постоянно производит различные семинары по бенчмаркингу. Типичный проект данной компании включает 2 тематических семинара, на которых могут обсуждаться различные вопросы ведения бизнеса и анализа.

Каждый семинар может быть посвящен следующим темам:

Экономические улучшения, основанные на примерах.
Обучение выгодному ведению бизнеса на основе опыта конкурентов.
Обмен основными стратегиями и идеями между компетентными специалистами из различных областей предпринимательской деятельности.
Обучение, основанное на ошибках, допущенных другими компаниями, как возможность избежать неправильных и ненужных финансовых трат в собственной работе.

Что сравнивается в процессе бенчмаркинга?

Конкурентный анализ не является узкоспециализированным анализом, который ограничен продукцией или основными бизнес-процессами. Опираясь на прошедший опыт подобных исследований можно сказать, что кампании показали невероятную оригинальность и изобретательность в подборе основных факторов, рассматриваемых в процессе бенчмаркинга.

Но при всем этом не следует увлекаться и забывать о том, что сутью анализа является выявление причин эффективности конкурентов. Если анализ начинается с общего сбора информации, то оканчиваться он должен выяснением методики работы. Итогом работы должен стать, так называемый, инструмент реализации, который является фактором, ведущим компанию к высокой эффективности в необходимой области.

Бенчмаркинг – надежный метод, позволяющий усовершенствовать предпринимательскую деятельность, благодаря изучению опыта других компаний, существующих на мировом рынке и в конкретной области. Данный анализ становится сильнейшим инструментом, который повышает эффективность деятельности компаний и позволяет внедрять передовые методы работы, ведущие к развитию и прибыли.

Эффективное развитие бизнеса в современных условиях жёсткой конкуренции «по всем фронтам» возможно только с учётом опыта передовых компаний. Изучение достижений лидеров, сопоставление их со своими и итоговое внедрение полученных результатов – вот ключ к выходу из кризиса. В экономической науке и на практике этот процесс называется бенчмаркинг. Рассмотрим подробно механизм, который открывает второе дыхание любому бизнесу.

Сущность бенчмаркинга

Слово «бенчмаркинг» пришло в экономическую науку из геодезии. «Бенчмарк» в английском языке означает отметку уровня или поверочную точку. Следовательно, бенчмаркинг следует понимать как определение уровня согласно эталону.

В теории до сих пор не сложилось единого понятийного аппарата. Каждый исследователь трактует диапазон его применения по своему, но единодушно считается, что зарождение концепции бенчмаркинга состоялось в 50-х годах прошлого века в Японии . После второй мировой войны этой маленькой стране как никому нужно было восстанавливаться из руин. И она стала одной из лучших в мировой экономике.

Несмотря на то, что термин «бенчмаркинг» методически конкретизирован в 1972 году американскими учёными, его трактовка продолжает развиваться.

Бенчмаркинг понимается как:

Поиск примеров передовой бизнес-практики
Непрерывный или систематический процесс измерения показателей своих и конкурентных
Изучение передового опыта управления конкурентов или партнёров
Заимствование эффективно действующих производственных или управленческих технологий
Постоянный процесс качественного сравнения работы отдельно взятой компании с лидерами отрасли
Маркетинговую разведка
Конкурентный анализ
Процесс повышения конкурентоспособности предприятия.

В итоге различное понимание явления помогает отчётливо прояснить его сущность. Наиболее полно раскрывающей является следующая трактовка:

Бенчмаркинг - систематическая деятельность (непрерывный процесс) экономического субъекта по поиску эталонного предприятия с целью изучения его положительного опыта. На основании сравнительного анализа результаты этой деятельности заимствуются для повышения конкурентоспособности предприятия - исследователя.

Если на предприятии нет специалиста, осуществляющего бенчмаркинг на постоянной и непрерывной основе, то его функции выполняет периодически создаваемая или приглашаемая группа специалистов. Выгоднее и удобнее призывать на помощь специализированные фирмы и для проведения самой аналитической работы, и для обучения собственных специалистов.

Цели и задачи бенчмаркинга

Бенчмаркинг как процесс имеет одну цель: улучшить положение по какому-либо направлению деятельности.

Для достижения своей цели субъект экономики решает следующие задачи:

Исследовать собственные показатели в проблемной сфере
Найти лидеров, то есть лучших из лучших по изучаемому вопросу в отрасли
Получить доступ к требуемой информации
Провести сравнительный анализ
Внедрить полученный опыт передовиков в собственном хозяйстве.

Определение и применение наилучшего метода дальнейшего развития есть суть, цель и задачи бенчмаркинга.

Бенчмаркинг не зря имеет массу определений. Его разная направленность обеспечивает универсальность использования. Но на практике сформировалось пять видов бенчмаркинга:

Общий
Функциональный
Внутренний
Конкурентный
Бенчмаркинг процесса.

Общий бенчмаркинг

Общий бенчмаркинг – количественное и качественное сравнение производства, продаж, оказания услуг своим предприятием с аналогичной деятельностью компаний, достигших больших результатов. Итогом сравнения должна быть разработка направления развития и внедрение передовых технологий. Иногда это позволяет активизировать инвестиционную деятельность. Считается, что это наиболее сложный процесс, ввиду труднодоступности необходимой информации.

Функциональный бенчмаркинг

Функциональный бенчмаркинг - количественное и качественное сравнение параметров отдельных функций предприятия (процессов, операций, методов) с аналогичными параметрами более успешных коллег, которые работают в идентичных условиях. Имеет много преимуществ по сравнению с предыдущим видом: лёгкость выявления лидера, отсутствие проблем с доступом к значимым показателям, широта возможностей для обнаружения искомых подходов и технологий. Наряду с положительными свойствами данный вид имеет одно отрицательное: иногда невозможно применить, внедрить, адаптировать результаты провёденного исследования.

Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ различных подразделений и служб компании в целях выявления наилучших показателей и наиболее эффективных внутри отдельно взятой организации. Данный вид очень распространён из-за простоты его проведения и доступности требуемой информации.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентоориентированный бенчмаркинг проводится на базе данных предприятий-конкурентов в своей отрасли или же предприятий-партнёров из другой отрасли.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса выделяется в зависимости от проблематики. Если он призван снизить затраты, то определяются затратообразующие факторы, находятся различия в формировании себестоимости у компании-лидера и у себя. В итоге решается задача по конкретной ограниченной проблеме.

Этапы бенчмаркинга и практические аспекты

Методология бенчмаркинга заключается в ряде поступательных действий, производимых поэтапно. Процесс определения, понимания и адаптации эффективного функционирования лидирующих компаний с целью повышения качества собственной работы условно подразделяется на восемь этапов. Кратко охарактеризуем каждый из них.

Этап 1. Выявление функций и бизнес-процессов, нуждающихся в совершенствовании

Чтобы выявить собственные недостатки, достаточно посмотреть на себя со стороны. Эту прописную истину все знают с детства. Аналогично следует действовать и в поисках нуждающихся в улучшении функций и бизнес-процессов в организации. Здесь уместно применить методы конкурентной разведки. Менеджеры-бенчмаркеры зачастую не обращают внимания на информацию, которая «лежит под ногами», а планируют масштабные исследования.

На этом этапе важно расставить приоритеты над функциями. В первую очередь определяются процессы, играющие главную роль в формировании себестоимости продукции. Затем выявляются функции с большим потенциалом корректировки. Также следует систематизировать позитивно мотивирующие стимулы. И в заключение определить наиболее успехообразующий фактор-показатель.

Этап 2. Определение анализируемых показателей

На втором этапе следует изучить бизнес-план на предмет выявления набора количественных и качественных переменных.

К ним относятся:

трудовые показатели (накладные расходы, оплата труда)
отличительные факторы (качество и разнообразие продукции)
данные о доли рынка, занимаемой компанией
финансовая стратегия и её результаты.

Этап 3. Идентификация наилучших экономических субъектов внутри и вне исследуемой отрасли

На третьем этапе выявляются лидеры в интересующей отрасли и вне её. Выбор не должен быть ограничен явными, прямыми конкурентами. Часто бывают полезны достижения параллельных конкурентов, которые не давят на исследуемое предприятие. С другой стороны, параллельные конкуренты всегда имеют потенциал в перспективе стать прямыми.

Интересно изучать компании из других сфер бизнеса. Бесспорно, неоценимое значение сыграет информация о мировом опыте.

В идеале список компаний-лидеров не должен быть более десятка, а то и ещё меньше. Но он должен быть креативным, то есть успешные предприятия лучше подбирать по принципу разнообразия.

Этап 4. Оценка собранных показателей по выбранному направлению

На этапе сбора и оценки информации об интересующих процессах обращаются к различным источникам. В собственной фирме с этим проблем нет, а для изучения посторонней компании следует проявить изобретательность, особенно для получения труднодоступных данных.

Здесь могут помочь различные (формальные и неформальные) опросы (сотрудников, поставщиков, оптовых покупателей, розничных клиентов, претендентов на вакансии фирмы, отраслевых консультантов). Неоценимую помощь оказывают стажировки сотрудников в фирмах – партнёрах, посещение конференций, специализированных выставок. На данном этапе важно соблюсти умеренность.

Этап 5. Подготовка информации об измерениях

Собранную информацию следует систематизировать и привести к сопоставимому виду.

Этап 6. Сопоставление и анализ лидерских и собственных показателей

Собранные данные извне следует соотнести с имеющимися собственными. Выявленные отличия позволяют вычленить нюансы для проработки.

Этап 7. Работа над ошибками на основании проведённого исследования

Теперь стоит задача ликвидировать ошибки в собственной работе. Для улучшения качества работы нужно выявить слабые места (логистические проблемы, высокие издержки, низкий уровень системы реализации). Затем можно скопировать стиль и метод работы лидера, но здесь важно остаться собой.

Этап 8. Внедрение, проработка и подведение итогов

Большинство компаний по результатам бенчмаркинга применяют программу революционных преобразований «Двадцать ключей», разработанную японским профессором Ивао Кобаяси.

Видео: как провести бенчмаркинг (анализ конкурентов)

Реализация системы «Двадцать ключей»

По итогам бенчмаркинга необходимо систематизировать задачи управления предприятием. На рисунке обозначены двадцать ключей к деловому совершенству. В реальной жизни программу можно реализовать на предприятии любой отрасли, размера и формы собственности. Она направлена на повышение качества производства в целом. На своём предприятии вы можете разработать собственную модификацию, взяв эту за основу.

Наведение чистоты и порядка
Рационализация системы управления
Деятельность малых групп
Сокращение материально-производственных запасов
Технология быстрой переналадки
Стоимостной анализ производственных операций
Производство без постоянного присмотра
Объединенное производство
Обслуживание машин и оборудования
Учет и распределение рабочего времени
Система контроля качества
Помощь поставщикам в повышении качества их продукции
Устранение потерь
Наделение рабочих полномочиями производить улучшения
Обучение смежным профессиям
Планирование производства
Управление производительностью труда
Использование информационных систем
Сбережение энергии и материалов
Общая технология производства

Бенчмаркинг нельзя понимать как слепое подражание. Его основная задача состоит в изучении и адаптации опыта лучших . В качестве рекомендации хочется подсказать читателю, что не вся полученная информация на первый взгляд покажется годной к использованию. Некоторые вещи подлежат переосмыслению.

Бенчмаркетинг (бенчмаркинг , benchmarking ) - это процесс изучения и оценки товаров, услуг, менеджмента и опыта тех компаний, которые являются признанными лидерами в сегменте, области. Это способ изучения любого рыночного объекта (товара, услуги, компании, модели, менеджмента) и, прежде всего, своих конкурентов, с целью использования их положительного опыта и их достижений в своей собственной работе.

Бенчмаркетинг произошел от слова "benchmark" (bench – уровень, высота, mark – отметка) - "точка отсчёта", означает отметку на фиксированном объекте, нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркетинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркетинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы и разработок.

Цель бенчмаркетинга - повышение конкурентоспособности продукта, разработка эффективной программы по внедрению бенчмаркетинга и использование полученных результатов.

Основная задача бенчмаркетинга - постоянное совершенствование маркетинга, финансовой структуры дохода предприятия, технической обеспеченности продукта, развитие менеджмента предприятия. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов развития, чтобы собственный бизнес находил новые пути совершенствования.

В центре внимания бенчмаркетинга находятся такие вопросы, как:

понимание того, какая фирма находится на вершине конкуренции?
почему наша фирма, наш маркетинг не является лучшим?
что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?
как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Выделяют следующие виды бенчмаркетинга :

Товарный бенчмаркинг - сравнительный анализ продукции, бизнес-процессов, связанных с конкурентным товаром, с аналогами прямых конкурентов. Его следует применять, если предприятие решило сравнить маркетинговые показатели товара с аналогичными показателями прямых конкурентов. Российские компании чаще всего применяют именно такой вид бенчмаркетинга.

Функциональный бенчмаркинг - сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов.

Общий конкурентный бенчмаркинг - анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях.

Внутренний бенчмаркинг - сравнение эффективности работы параллельных подразделений одной организации, анализ и внедрение лучших приёмов менеджмента, бизнес-процессов.

Бенчмаркинг менеджмент - особый вид деятельности по поиску и получению информации о лучших решениях в бизнесе, технологиях и практических разработках, используемых другими компаниями, их усовершенствование и применение.

Родоначальниками менеджмента бенчмаркетинга считают Японские компании, которые положили основу свой бизнес-технологии копирования чужих достижений, бизнес-технологий и удачных и перспективных товаров в 50х годах XX века.

77 462 просмотра