еЭЕ ОЕУЛПМШЛП МЕФ ОБЪБД РПЮФЙ ОЙЛФП ОЕ ЪОБМ УМПЧПУПЮЕФБОЙС “ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ”, ПДОБЛП ПОБ ВЩМБ. й, ЮФП ЙОФЕТЕУОП, ЧУЕ ОБЫЙ “ДПУЛЙ РЕТЕДПЧЙЛПЧ ФТХДБ”, ЪОБЮЛЙ, РПЮЕФОЩЕ ЗТБНПФЩ Й ФБЛ ДБМЕЕ СЧМСАФУС ЛМБУУЙЮЕУЛЙН БФТЙВХФПН ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ НОПЗЙИ ЪБРБДОЩИ ЛПНРБОЙК У ДБЧОЕК Й УМБЧОПК ЙУФПТЙЕК. б ЖПТНБ? дПУФБФПЮОП ЧУРПНОЙФШ ФТБДЙГЙПООЩЕ ГЧЕФБ ЗБМУФХЛПЧ БОЗМЙКУЛЙИ ЛПММЕДЦЕК, УЙНЧПМЙЛХ “ГЕИПЧ” Й УФТБООЩЕ РБТБММЕМЙ НЕЦДХ “ВХТЦХБЪОЩНЙ” УЛБХФБНЙ Й УПЧЕФУЛЙНЙ РЙПОЕТБНЙ.

фБЛ ЮФП ЦЕ УЮЙФБФШ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК? лПОЕЮОП ЦЕ, ОЕ ЧУЕ ФП, ЮФП Ч РЕТЧХА ПЮЕТЕДШ ВТПУБЕФУС Ч ЗМБЪБ – УЙНЧПМЙЛХ, ФТБДЙГЙЙ, УФЙМШ ПДЕЦДЩ. ьФП – МЙЫШ РПЧЕТИОПУФОЩК УМПК.

лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЛБЛ РПЮЧБ: НЩ ЧУЕ ЧЙДЙН Й ЪБНЕЮБЕН ФПМШЛП ЧЕТИОЙК УМПК, ЛПФПТЩК УПУФБЧМСЕФ МЙЫШ ОЙЮФПЦОП НБМХА РП ЪОБЮЕОЙА ЕЕ ЮБУФШ.

пТЗБОЙЪБГЙПООБС (ЛПТРПТБФЙЧОБС) ЛХМШФХТБ – ЬФП ОБВПТ ОБЙВПМЕЕ ЧБЦОЩИ РТЕДРПМПЦЕОЙК, РТЙОЙНБЕНЩИ ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ЧЩТБЦБАЭЙИУС Ч ЪБСЧМСЕНЩИ ПТЗБОЙЪБГЙЕК ГЕООПУФСИ, ЪБДБАЭЙИ МАДСН ПТЙЕОФЙТЩ ЙИ РПЧЕДЕОЙС Й ДЕКУФЧЙК. ьФЙ ГЕООПУФОЩЕ ПТЙЕОФБГЙЙ РЕТЕДБАФУС ЮМЕОБН ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЮЕТЕЪ УЙНЧПМЙЮЕУЛЙЕ УТЕДУФЧБ ДХИПЧОПЗП Й НБФЕТЙБМШОПЗП ПЛТХЦЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

пУОПЧХ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ (ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЛХМШФХТЩ) УПУФБЧМСАФ ФЕ ЙДЕЙ, ЧЪЗМСДЩ, ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙЕ ГЕООПУФЙ, ЛПФПТЩЕ ТБЪДЕМСАФУС ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. пОЙ НПЗХФ ВЩФШ БВУПМАФОП ТБЪОЩНЙ, Ч ФПН ЮЙУМЕ Й Ч ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ ФПЗП, ЮФП МЕЦЙФ Ч ПУОПЧЕ: ЙОФЕТЕУЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Ч ГЕМПН ЙМЙ ЙОФЕТЕУЩ ЕЕ ПФДЕМШОЩИ ЮМЕОПЧ. ьФП – СДТП, ПРТЕДЕМСАЭЕЕ ЧУЕ ПУФБМШОПЕ. йЪ ГЕООПУФЕК ЧЩФЕЛБЕФ УФЙМШ РПЧЕДЕОЙС, ПВЭЕОЙС. чОЕЫОЙЕ БФТЙВХФЩ ВЕЪ ОЙИ ОЕ ЙНЕАФ ОЙЛБЛПК УБНПУФПСФЕМШОПК ГЕООПУФЙ. рПЬФПНХ НЩ ФБЛ ОЕЗБФЙЧОП ПФОПУЙНУС Л ЧОЕЫОЕК УЙНЧПМЙЛЕ РПУМЕ РЙПОЕТУЛПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЛПНУПНПМБ, РСФЙМЕФПЛ Й Ф. Р. рТПУФП Ч РПУМЕДОЙЕ ДЕУСФЙМЕФЙС ЪБ ЧОЕЫОЙН УМПЕН ОЙЮЕЗП ОЕ УФПСМП Ч ЗМХВЙОЕ. фП ЦЕ УБНПЕ НПЦЕФ УМХЮЙФШУС Й У ЛПНРБОЙСНЙ, ЛПФПТЩЕ РТЙОЙНБАФ ЪБ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ ОБВПТ ЧОЕЫОЙИ РТЙЪОБЛПЧ.

лБЛПЧЩ ЦЕ РХФЙ ЖПТНЙТПЧБОЙС ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ? лБЛ Й ОБГЙПОБМШОБС ЛХМШФХТБ, ПОБ ЖПТНЙТХЕФУС ОЕЪБЧЙУЙНП ПФ ОБЫЕЗП ХЮБУФЙС. ьФП РТПЙУИПДЙФ РТЙНЕТОП ФБЛ ЦЕ, ЛБЛ Й ЧПУРЙФБОЙЕ ТЕВЕОЛБ: ЕУМЙ НБНБ У РБРПК ЗПЧПТСФ, ЮФП ЧПТПЧБФШ ОЕИПТПЫП, Б УБНЙ ОЕУХФ У ТБВПФЩ ЧУЕ, ЮФП НПЦОП ЧЩОЕУФЙ, ДЕФЙ ВХДХФ РПЧФПТСФШ ЙИ ДЕКУФЧЙС, Б ОЕ УМПЧБ. й ФБЛ ЦЕ ЖПТНЙТПЧБОЙЕ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ ЙДЕФ ПФ ЖПТНБМШОЩИ МЙДЕТПЧ (ТХЛПЧПДУФЧБ ЛПНРБОЙЙ) ЙМЙ, ЮФП ВЩЧБЕФ ТЕЦЕ, ОЕЖПТНБМШОЩИ. рПЬФПНХ УБНПЕ ЧБЦОПЕ, ЮФП ДПМЦЕО УДЕМБФШ НЕОЕДЦЕТ, ЦЕМБАЭЙК УЖПТНЙТПЧБФШ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ, – ЬФП УЖПТНХМЙТПЧБФШ ДМС УЕВС ПУОПЧОЩЕ ГЕООПУФЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

еУФШ ЙОПУФТБООЩЕ ЛПНРБОЙЙ, ЗДЕ ПОЙ ЮЕФЛП УЖПТНХМЙТПЧБОЩ.

лПЗДБ ЧИПДЙЫШ Ч ПЖЙУ ЖЙТНЩ “дЦПОУПО Й дЦПОУПО”, ЧЙДЙЫШ ВПМШЫПК УФЕОД, ОБ ЛПФПТПН УЖПТНХМЙТПЧБОЩ ПУОПЧОЩЕ РТЙОГЙРЩ ТБЪЧЙФЙС ПТЗБОЙЪБГЙЙ, ЧЪБЙНППФОПЫЕОЙК У УПФТХДОЙЛБНЙ Й ЛМЙЕОФБНЙ. ч ЛПНРБОЙЙ “нЬТЙ лЕК” УХЭЕУФЧХЕФ ОЕУЛПМШЛП ЛТБУПЮОП ЙЪДБООЩИ ВТПЫАТ, ЗДЕ ПУОПЧБФЕМШОЙГБ ЛПНРБОЙЙ РЙЫЕФ ПВ ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙИ ГЕООПУФСИ ЛПНРБОЙЙ Й РТЙОГЙРБИ ЕЕ ТБВПФЩ.

еУФШ ЛПНРБОЙЙ, ЛБЛ ЙОПУФТБООЩЕ, ФБЛ Й ТПУУЙКУЛЙЕ, ЗДЕ ЬФЙ РТЙОГЙРЩ УХЭЕУФЧХАФ, ЧУЕ ЙИ ПУПЪОБАФ, ОП ОЕФ УПВУФЧЕООП ЪБРЙУЙ. ьФП, ОБЧЕТОП, ОЕ ФБЛ Й ЧБЦОП. оП, Л УПЦБМЕОЙА, РПДБЧМСАЭЕЕ ВПМШЫЙОУФЧП ОЕДБЧОП ЧПЪОЙЛЫЙИ ЖЙТН ЙМЙ РПДНЕОСАФ УПДЕТЦБОЙЕ ЖПТНПК, ЙМЙ ЧППВЭЕ ОЕ ЪБОЙНБАФУС ГЕМЕОБРТБЧМЕООЩН ЖПТНЙТПЧБОЙЕН ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ. пЮЕОШ ЮБУФП ЧУФТЕЮБАФУС ПФЗПМПУЛЙ РТЕЦОЙИ МЕФ: ТБВПФБ РП РТЙОГЙРХ “ДБЧБК-ДБЧБК!”, “ЗМБЧОПЕ – ПФЮЙФБФШУС” Й ХЦ УПЧУЕН РМПИЙЕ ЧБТЙБОФЩ – “ЧПТХК ЧУЕ, ЮФП РМПИП МЕЦЙФ”, ОЕЦЕМБОЙЕ ЦЙФШ “ОБ ПДОХ ЪБТРМБФХ”. уПЧУЕН ОЕ ФТХДОП ДПЗБДБФШУС, ЮФП ЬФП РТЙЧПДЙФ ХЦЕ Л РТСНЩН ХВЩФЛБН. б, НЕЦДХ РТПЮЙН, ЬФП Й ЕУФШ ЙНЕООП ФЕ УБНЩЕ ЗМХВЙООЩЕ РТЙЮЙОЩ, ЛПФПТЩЕ ЛБЛ-ФП ОЕ ЧЙДСФ, ВПТСУШ УП УМЕДУФЧЙСНЙ (У ЛПОЛТЕФОЩНЙ УМХЮБСНЙ ЧПТПЧУФЧБ, ТБВПФПК “ОБМЕЧП”, РМПИЙН РМБОЙТПЧБОЙЕН ЧТЕНЕОЙ ПФДЕМШОЩНЙ УПФТХДОЙЛБНЙ Й Ф. Р.).

лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЮБУФП ЧПЪОЙЛБЕФ Й УХЭЕУФЧХЕФ ВЕЪ ПУПЪОБООПЗП ЕЕ ЖПТНЙТПЧБОЙС.

рП ОБЫЙН ОБВМАДЕОЙСН (РПМХЮЕОЩ ОБ ПУОПЧЕ ЙУУМЕДПЧБОЙС РТЙНЕТОП 200 ЛПНРБОЙК Ч ФЕЮЕОЙЕ 5 МЕФ), УППФОПЫЕОЙЕ ПУПЪОБООП Й ОЕПУПЪОБООП УЖПТНЙТПЧБООПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ РТЙНЕТОП УПУФБЧМСЕФ:

• ТПУУЙКУЛЙЕ ЛПНРБОЙЙ (ТПУУЙКУЛЙК НЕОЕДЦНЕОФ ВЕЪ ЪОБЮЙФЕМШОПЗП ЧМЙСОЙС УП УФПТПОЩ ЪБРБДОЩИ РБТФОЕТПЧ) – 20: 80;
• ЪБРБДОЩЕ ЛПНРБОЙЙ (ЙОПУФТБООЩК НЕОЕДЦНЕОФ Й ТПУУЙКУЛЙК НЕОЕДЦНЕОФ) – 70: 30;
• ЪБРБДОЩЕ ЛПНРБОЙЙ (ФПМШЛП ТПУУЙКУЛЙК НЕОЕДЦНЕОФ, ДПУФБФПЮОП УЙМШОЩЕ ЛПТРПТБФЙЧОЩЕ ФТБДЙГЙЙ) – 50: 50;
• ЧПУФПЮОЩЕ ЛПНРБОЙЙ – 90: 10.

йЪЧЕУФОП, ЮФП ЖЙТНЩ У СТЛП ЧЩТБЦЕООПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК ЗПТБЪДП ЬЖЖЕЛФЙЧОЕЕ ЙУРПМШЪХАФ ЮЕМПЧЕЮЕУЛЙЕ ТЕУХТУЩ. лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ – ПДОП ЙЪ УБНЩИ ЬЖЖЕЛФЙЧОЩИ УТЕДУФЧ РТЙЧМЕЮЕОЙС Й НПФЙЧБГЙЙ УПФТХДОЙЛПЧ. лБЛ ФПМШЛП ЮЕМПЧЕЛ ХДПЧМЕФЧПТСЕФ РПФТЕВОПУФЙ РЕТЧПЗП ХТПЧОС (ХУМПЧОП ЗПЧПТС, ЮЙУФП НБФЕТЙБМШОЩЕ), Х ОЕЗП ЧПЪОЙЛБЕФ РПФТЕВОПУФШ Ч ДТХЗПН: РПМПЦЕОЙЙ Ч ЛПММЕЛФЙЧЕ, ПВЭОПУФЙ ГЕООПУФЕК, ОЕНБФЕТЙБМШОПК НПФЙЧБГЙЙ. й ЪДЕУШ ОБ РЕТЧЩК РМБО ЧЩИПДЙФ ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ.

ч тПУУЙЙ ЛБЛ-ФП ОЕ ПЮЕОШ РТЙОСФП ЗПЧПТЙФШ П ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ РТСНП Й ЛПОЛТЕФОП. оП ЛПЗДБ ОБЮЙОБЕЫШ ПВУХЦДБФШ У ТХЛПЧПДЙФЕМЕН ЛПНРБОЙЙ, ЛБЛПЗП ЮЕМПЧЕЛБ ПО ИПФЕМ ВЩ ЧЙДЕФШ ОБ ФПН ЙМЙ ЙОПН НЕУФЕ, ФП РПУМЕ РЕТЕЮЙУМЕОЙС ПВСЪБФЕМШОЩИ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩИ ОБЧЩЛПЧ УМЕДХАФ РПЦЕМБОЙС Л РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙН, ЙНЙДЦОЩН, РПЧЕДЕОЮЕУЛЙН ПУПВЕООПУФСН ЮЕМПЧЕЛБ, ВЕЪ ЛПФПТЩИ, ЛБЛ ЬФП РПФПН УФБОПЧЙФУС СУОП, ОЙ ПДЙО УБНЩК ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩК ЛБОДЙДБФ ОЕ РПМХЮЙФ РТЙЗМБЫЕОЙС. й ЧОЙНБФЕМШОП РТПБОБМЙЪЙТПЧБЧ ЬФХ ЙОЖПТНБГЙА, НПЦОП УДЕМБФШ ПРТЕДЕМЕООЩЕ ЧЩЧПДЩ П УХЭЕУФЧХАЭЕК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ Й П ФПН, ОБУЛПМШЛП ПУПЪОБЕФ ЕЕ УХЭЕУФЧПЧБОЙЕ ТХЛПЧПДЙФЕМШ ЙМЙ НЕОЕДЦЕТ РП РЕТУПОБМХ.

оБЫБ НОПЗПМЕФОСС РТБЛФЙЛБ РПЛБЪБМБ, ЮФП ДПУФБФПЮОП ЮБУФП ПДЙО Й ФПФ ЦЕ ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩК УРЕГЙБМЙУФ РТПЙЪЧПДЙФ ПЮЕОШ ТБЪОПЕ ЧРЕЮБФМЕОЙЕ Ч ТБЪОЩИ ЖЙТНБИ. у ЮЕН ЬФП УЧСЪБОП? лПОЕЮОП, ОЕ У ФЕН, ЮФП ПО/ПОБ ЧОЕЪБРОП ФЕТСЕФ ЙМЙ РТЙПВТЕФБЕФ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩЕ ОБЧЩЛЙ. оЕУМПЦОП ХЗБДБФШ, ЮФП ДЕМП Ч ТБЪОПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ. дПМЗП ТБВПФБС У ЖЙТНПК, РПДВЙТБС ДМС ОЕЕ РЕТУПОБМ ТБЪМЙЮОПЗП ХТПЧОС, НПЦОП ОБХЮЙФШУС ИПТПЫП ЮХЧУФЧПЧБФШ ЕЕ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ. рТЙЧЕДЕН ОЕУЛПМШЛП РТЙНЕТПЧ ЙЪ ЦЙЪОЙ.

тПУУЙКУЛБС ЛПНРБОЙС РПДВЙТБЕФ УЕЛТЕФБТС ДЙТЕЛФПТБ, РТЙЮЕН ПТЗБОЙЪХЕФ ЬФПФ РТПГЕУУ БДНЙОЙУФТБФЙЧОЩК НЕОЕДЦЕТ, СЧОП ИПТПЫП ПВТБЪПЧБООЩК ЮЕМПЧЕЛ. л ЛБОДЙДБФБН РТЕДЯСЧМСАФУС ДПУФБФПЮОП ЦЕУФЛЙЕ РТПЖЕУУЙПОБМШОЩЕ ФТЕВПЧБОЙС, 2 ЮЕМПЧЕЛБ РТПИПДСФ ЧП ЧФПТПК ФХТ, Ф. Е. ДПМЦОЩ ВЩФШ РТЕДУФБЧМЕОЩ ОЕРПУТЕДУФЧЕООП ДЙТЕЛФПТХ. пВЕ ИПТПЫЙ РТПЖЕУУЙПОБМШОП, ОП ПДОБ ДПУФБФПЮОП РТПУФП ПВЭБЕФУС, ТБВПФБМБ ЛПЗДБ-ФП ЙОЦЕОЕТПН Й Ч УЕЛТЕФБТЙ РЕТЕЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБМБУШ 1–2 ЗПДБ ОБЪБД. чФПТБС – РТПЖЕУУЙПОБМШОЩК ТЕЖЕТЕОФ-РЕТЕЧПДЮЙЛ УП ЪОБОЙЕН ФТЕИ ЙОПУФТБООЩИ СЪЩЛПЧ Й ОЕУЛПМШЛП ВПЗЕНОЩН УФЙМЕН ПВЭЕОЙС. бДНЙОЙУФТБФПТХ ПОБ РПОТБЧЙМБУШ ОЕУПРПУФБЧЙНП ВПМШЫЕ. оП... РТЙИПДЙФ ДЙТЕЛФПТ, ОБЮЙОБЕФ ПВЭБФШУС, Й УФБОПЧЙФУС ПЮЕЧЙДОП, ЮФП ЕНХ ЗПТБЪДП ВМЙЦЕ РЕТЧБС ЛБОДЙДБФХТБ, Б ВПЗЕНОПУФШ Й ЧЩУПЛЙК ХТПЧЕОШ ПВТБЪПЧБОЙС ЕЗП ОЕУЛПМШЛП ТБЪДТБЦБАФ. рПЪОБЛПНЙЧЫЙУШ У ОЕЛПФПТЩНЙ ДТХЗЙНЙ УПФТХДОЙЛБНЙ ЖЙТНЩ, НЩ РПОСМЙ, ЮФП ДЙТЕЛФПТ ЖПТНЙТПЧБМ ЛПНБОДХ “РПД УЕВС”, Й РТЕДУФБЧМСМЙ ХЦЕ ФПМШЛП ФЕИ РТПЖЕУУЙПОБМПЧ, ЛПФПТЩЕ ЙНЕМЙ УИПДОЩК УФЙМШ ПВЭЕОЙС Й ЙНЙДЦ.

оБ ЛТХРОПК ЙЪЧЕУФОПК ЪБРБДОПК ЛПНРБОЙЙ, У УПЪОБФЕМШОП УЖПТНЙТПЧБООПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК УХЭЕУФЧХЕФ НОПЗП ФТБДЙГЙК Й ПУПВЕООПУФЕК РПЧЕДЕОЙС УПФТХДОЙЛПЧ. пЮЕЧЙДОП, ЮФП УППФЧЕФУФЧЙЕ РПФЕОГЙБМШОПЗП УПФТХДОЙЛБ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ ЖЙТНЩ – ПДЙО ЙЪ ЧБЦОЕКЫЙИ РБТБНЕФТПЧ ПФВПТБ. рПЬФПНХ ЛБЦДПНХ РТЕФЕОДЕОФХ ОБ МАВХА ЙЪ ДПМЦОПУФЕК Ч ЬФПК ЛПНРБОЙЙ ВЩМП ОЕПВИПДЙНП ПЮЕОШ РПДТПВОП ТБУУЛБЪЩЧБФШ П ФТБДЙГЙСИ ЛПНРБОЙЙ, ПУПВЕООПУФСИ ПВЭЕОЙС. дМС ОЕЛПФПТЩИ ЬФП УМХЦЙМП ДПРПМОЙФЕМШОПК НПФЙЧБГЙЕК ДМС РПУФХРМЕОЙС Ч ЛПНРБОЙА, Б ДМС ДТХЗЙИ – ОЕЗБФЙЧОЩН ЖБЛФПТПН. фПМШЛП ФЕ, ЛФП НПЗ “ЧМЙФШУС” Ч ЬФХ УТЕДХ, РТЙИПДЙМЙ ТБВПФБФШ Й, ЛБЛ РТБЧЙМП, ПУФБЧБМЙУШ ОБДПМЗП.

лПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЮБУФП ПРТЕДЕМСЕФУС УЖЕТПК ДЕСФЕМШОПУФЙ. фБЛ, Ч ЖЙОБОУПЧПК УЖЕТЕ ПОБ ФТБДЙГЙПООП ВПМЕЕ ПРТЕДЕМЕООБ, УФТПЗБ; ХЛБЪБОП ЧУЕ, ЧРМПФШ ДП ГЧЕФБ ПДЕЦДЩ Й ХНЕУФОПУФЙ НБЛЙСЦБ Й БЛУЕУУХБТПЧ. оП УФТПЗЙК ФЕНОЩК ЛПУФАН Й НЙОЙНБМШОЩК НБЛЙСЦ ЧТСД МЙ ВХДХФ ХНЕУФОЩ Х РТЕДУФБЧЙФЕМШОЙГЩ ЛПУНЕФЙЮЕУЛПК ЛПНРБОЙЙ. б ИПТПЫЕЕ МЙ ЧРЕЮБФМЕОЙЕ РТПЙЪЧЕДЕФ РТЕДУФБЧЙФЕМШ ЛПОУБМФЙОЗПЧПК ЛПНРБОЙЙ У РМПИП РПУФБЧМЕООПК ТЕЮША Й СЧОП УМБВЩНЙ БОБМЙФЙЮЕУЛЙН УРПУПВОПУФСНЙ?

чБЦОП УППФОЕУФЙ ХНЕУФОПУФШ ДБООПК ЖПТНЩ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ Ч ПРТЕДЕМЕООПН ЧЙДЕ ВЙЪОЕУБ, УЕЗНЕОФЕ ТЩОЛБ. зМБЧОПЕ, ЮЕЗП ОЕМШЪС ДЕМБФШ – РХУЛБФШ ЧУЕ ОБ УБНПФЕЛ. рПФПНХ ЮФП ЖПТНБ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ НПЦЕФ ВЩФШ ЛБЛ РПМПЦЙФЕМШОПК, ФБЛ Й ПФТЙГБФЕМШОПК. “фЩЛБФШ”, ТБВПФБФШ РП РТЙОГЙРХ “С ОБЮБМШОЙЛ – ФЩ ДХТБЛ”, ДЕМБФШ ЧУЕ БЧТБМШОЩН НЕФПДПН, РПУФПСООП РЕТЕТБВБФЩЧБФШ – ЧУЕ ЬФП ФПЦЕ ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ. пЮЕОШ ЮБУФП ПОБ ПЛБЪЩЧБЕФУС ЧЕУШНБ УФПКЛПК, Й ДМС ЕЕ РТЕПДПМЕОЙС ФТЕВХАФУС ЪОБЮЙФЕМШОЩЕ ХУЙМЙС Й ДМЙФЕМШОПЕ ЧТЕНС. оЕПВИПДЙНП РПОСФШ, ПФ ЛПЗП ПОБ ЙУИПДЙФ. еУМЙ ЬФП ОЕЖПТНБМШОЩК МЙДЕТ, НПЦОП РПРТПВПЧБФШ РПЧМЙСФШ ОБ ОЕЗП, ЪБНЕОЙФШ ЕЗП ОБ ДТХЗПЗП УРЕГЙБМЙУФБ ЙМЙ ЙЪНЕОЙФШ УПГЙПНЕФТЙЮЕУЛХА РПЪЙГЙА. еУМЙ ЬФП ФТБДЙГЙЙ, ЙИ ОБДП НЕДМЕООП, У ХЮЕФПН ПУПВЕООПУФЕК “ЛТЙЧПК ПФОПЫЕОЙС Л ЙООПЧБГЙСН”, НЕОСФШ, РПУФЕРЕООП ЧЧПДС ОПЧЩЕ.

ч ЛТХРОХА ТПУУЙКУЛХА ЖЙТНХ ОБ ПДОХ ЙЪ ТХЛПЧПДСЭЙИ ДПМЦОПУФЕК РТЙЫЕМ ЮЕМПЧЕЛ ЙЪ ЪБРБДОПК ЛПНРБОЙЙ, ЙНЕАЭЕК ПЮЕОШ ЙЪЧЕУФОЩК ВТЕОД Й ПРТЕДЕМЕООЩЕ ФТБДЙГЙЙ (МШЗПФЩ ДМС УПФТХДОЙЛПЧ, ХЧБЦЙФЕМШОПЕ ПФОПЫЕОЙЕ Л ОЙН, РПУФПСООЩЕ ФТЕОЙОЗЙ Й РПЧЩЫЕОЙЕ ЛЧБМЙЖЙЛБГЙЙ, ПЖЙУОЩК УФЙМШ ПДЕЦДЩ, РЕТЕЗПЧПТЩ У ЛМЙЕОФБНЙ ОБ ЧЩУПЛПН ХТПЧОЕ ЛПННХОЙЛБФЙЧОПК ЛПНРЕФЕОГЙЙ Й ДТ.). ъДЕУШ ЦЕ ОЙЮЕЗП ЬФПЗП ОЕ ВЩМП. юЕЗП-ФП, НПЦЕФ ВЩФШ, Й ОЕ ОХЦОП ВЩМП (ОБРТЙНЕТ, РТЙОСФ ДПЧПМШОП ЧПМШОЩК УФЙМШ ПДЕЦДЩ, ФБЛ ЛБЛ ПУОПЧОПЕ ОБРТБЧМЕОЙЕ ДЕСФЕМШОПУФЙ – УРПТФЙЧОЩЕ ФПЧБТЩ), ОП ПФУХФУФЧЙЕ ПВХЮЕОЙС, НЙОЙНБМШОЩИ УПГЙБМШОЩИ ЗБТБОФЙК (ЧРМПФШ ДП ПФУХФУФЧЙС ПРМБЮЙЧБЕНЩИ ПЮЕТЕДОЩИ ПФРХУЛПЧ) ЪБНЕФОП ФПТНПЪЙМП ТПУФ Й ТБЪЧЙФЙЕ ЖЙТНЩ Ч ГЕМПН. оПЧЩК НЕОЕДЦЕТ, РПОЙНБС ЬФХ РТПВМЕНХ, УФБМ РЩФБФШУС РПУФЕРЕООП ЧОЕДТСФШ УБНПЕ ЧБЦОПЕ, ОЕ ЪБНЩЛБСУШ ОБ ЧОЕЫОЙИ РТЙЪОБЛБИ (ФЙРБ УФЙМС ПДЕЦДЩ). рПУФЕРЕООП ХДБМПУШ ДПВЙФШУС ФПЗП, ЮФП ПДОЙН ЛПНРБОЙС ПРМБФЙМБ ПВХЮЕОЙЕ, ДТХЗЙН ВЩМЙ ДБОЩ ЧПЪНПЦОПУФЙ ДМС ЛБТШЕТОПЗП ТПУФБ. йЪНЕОЙМУС Ч МХЮЫХА УФПТПОХ НЙЛТПЛМЙНБФ ЛПММЕЛФЙЧБ, РПСЧЙМЙУШ УПГЙБМШОЩЕ ЗБТБОФЙЙ. л ЮЕНХ ЬФП РТЙЧЕМП? тБЪХНЕЕФУС, Л ТПУФХ ПВЯЕНБ РТПДБЦ ОБРТБЧМЕОЙС, ЛПФПТЩН ТХЛПЧПДЙМ ОПЧЩК НЕОЕДЦЕТ.

йОФЕТЕУОП ВЩМП ХЪОБФШ, ГЕОСФ МЙ МАДЙ, ТБВПФБАЭЙЕ Ч ЛПНРБОЙЙ, ОБМЙЮЙЕ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ. пЛБЪЩЧБЕФУС, ЮФП ВПМЕЕ 60 % РТЕДРПЮЙФБАФ, ЮФПВЩ ЙИ ЛПНРБОЙС ЮЕН-ФП ПФМЙЮБМБУШ, ЙНЕМБ УЧПЙ ФТБДЙГЙЙ. рТЙ ЬФПН МАДЙ ЙОПЗДБ РТЕДРПЮЙФБАФ ЙНЕФШ ПФТЙГБФЕМШОХА ЛХМШФХТХ, ЮЕН ОЕ ЙНЕФШ ОЙЛБЛПК. цЕМБОЙЕ ЙДЕОФЙЖЙГЙТПЧБФШ УЕВС У ПВЭЕУФЧПН, ЛПММЕЛФЙЧПН – ПДОБ ЙЪ УБНЩИ УЙМШОЩИ НПФЙЧБГЙК ЮЕМПЧЕЛБ.

чОЕДТЕОЙЕ Ч ОПЧХА ЛХМШФХТХ – РТПГЕУУ ЮБУФП УМПЦОЩК Й ВПМЕЪОЕООЩК. оБДП ОЕ РТПУФП РПОСФШ ЧУЕ ФПОЛПУФЙ, ОП Й “ЧРЙФБФШ” ЙИ Ч УЕВС. бДБРФБГЙС Л ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ – ПДЙО ЙЪ УБНЩИ УМПЦОЩИ НПНЕОФПЧ РПУМЕ РТЙИПДБ ОБ ОПЧПЕ НЕУФП. пВЩЮОП Ч ЬФПН РПНПЗБЕФ НЕОЕДЦЕТ РП РЕТУПОБМХ. ч ОЕЛПФПТЩИ ЛПНРБОЙСИ УРЕГЙБМШОП РТПЧПДСФУС БДБРФБГЙПООЩЕ ФТЕОЙОЗЙ, ОП НЙОЙНБМШОПЕ ФТЕВПЧБОЙЕ Ч ЬФПН УМХЮБЕ УЧПДЙФУС Л ФПНХ, ЮФП ОПЧЩК УПФТХДОЙЛ ОЕ ДПМЦЕО ПЛБЪБФШУС Ч ХУМПЧЙСИ ЙОЖПТНБГЙПООПЗП ЗПМПДБ ЙМЙ РПМХЮБФШ ОЕЧЕТОХА ЙОЖПТНБГЙА.

ч ЛПНРБОЙА РТЙЫЕМ ТБВПФБФШ ОПЧЩК УПФТХДОЙЛ – МПЗЙУФЙЛ. юЕТЕЪ 3 ДОС ПО ХЫЕМ. рПЮЕНХ? пЛБЪЩЧБЕФУС, ЕНХ ОЕ ВЩМБ РТЕДПУФБЧМЕОБ ОЙЛБЛБС ЙОЖПТНБГЙС РП ТБВПФЕ; ОЕ ВЩМП РПДЗПФПЧМЕОП ТБВПЮЕЕ НЕУФП; ОБ УЛМБДЕ ВЩМБ ОЕТБЪВЕТЙИБ; ОБ ФБНПЦОЕ ЕНХ РТЙЫМПУШ ДПМЗП ПВЯСУОСФШ, РПЮЕНХ ПО РТЕДУФБЧМСЕФ ЬФХ ЖЙТНХ, Й Ф. Д. юЕМПЧЕЛ ПВЙДЕМУС Й ХЫЕМ. пО, ЛПОЕЮОП, ОЕ РТБЧ. оП Й ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ ЖЙТНЩ ПУФБЧМСЕФ ЦЕМБФШ МХЮЫЕЗП. ч ЙФПЗЕ ЛПНРБОЙС МЙЫЙМБУШ ИПТПЫЕЗП УРЕГЙБМЙУФБ, Б ПО УБН – ТБВПФЩ.

ч ЙОПЖЙТНХ РТЙЫМБ ТБВПФБФШ УЕЛТЕФБТШ У ПФМЙЮОЩНЙ ОБЧЩЛБНЙ. пОБ РТЕЛТБУОП ЪОБЕФ ЛПНРШАФЕТ, УЧПВПДОП ЧМБДЕЕФ БОЗМЙКУЛЙН СЪЩЛПН. оЕРПУТЕДУФЧЕООПЗП ОБЮБМШОЙЛБ (ЛУФБФЙ, Х ОЕЗП ЧРЕТЧЩЕ ПЛБЪБМУС Ч РПДЮЙОЕОЙЙ УЕЛТЕФБТШ) ХУФТБЙЧБЕФ ЕЕ ЛЧБМЙЖЙЛБГЙС, ПОБ ОТБЧЙФУС ЕНХ РП-ЮЕМПЧЕЮЕУЛЙ, ОП ПОБ ЧУЕ ЧТЕНС РПРБДБЕФ ЧРТПУБЛ. рТЕДЩДХЭЙК ПРЩФ ТБВПФЩ – НБМЕОШЛБС ЖЙТНПЮЛБ У НБМППВТБЪПЧБООЩН ОБЮБМШОЙЛПН, ВЕЪ ПУПВЩИ ХУМПЧОПУФЕК, ФТБДЙГЙК Й ЬФЙЛЕФБ. б ЪДЕУШ – УФПМШЛП ЧУЕЗП ОБДП ЪБРПНОЙФШ Й ХЮЕУФШ! нЕОЕДЦЕТ РП РЕТУПОБМХ ЧЧЕМ ОПЧПЗП УЕЛТЕФБТС Ч ЛХТУ ДЕМБ, ТБУУЛБЪБМ П ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЕ Ч ЬФПН ЛПНРБОЙЙ, Б ВПМЕЕ ПРЩФОЩК УЕЛТЕФБТШ ЬФПК ЦЕ ЛПНРБОЙЙ ОБ РЕТЧЩИ РПТБИ ЧЪСМ ОБД ОЕК “ЫЕЖУФЧП”. ч ТЕЪХМШФБФЕ ПОБ Й РП УЕК ДЕОШ ТБВПФБЕФ Ч ЖЙТНЕ, УДЕМБМБ ОЕРМПИХА ЛБТШЕТХ Й ЧРПМОЕ ХДПЧМЕФЧПТЕОБ ТБВПФПК.

нПЦОП ДПМЗП ЗПЧПТЙФШ РТП ЙОФЕТЕУОЩЕ ФТБДЙГЙЙ ЙОПУФТБООЩИ ЛПНРБОЙК, ЛПФПТЩЕ ЖПТНЙТПЧБМЙУШ ДЕУСФЙМЕФЙСНЙ, РТП ЙИ УМПЦОХА ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ, ОП, ОБЧЕТОПЕ, ВПМЕЕ ЙОФЕТЕУОП (ФБЛ ЛБЛ НЕОЕЕ ЙЪЧЕУФОП) ЧЩСУОЙФШ, ЮФП ЦЕ РТПЙУИПДЙФ Ч ТПУУЙКУЛЙИ ЛПНРБОЙСИ – ЛПНРБОЙСИ У РПМОПУФША ТПУУЙКУЛЙН НЕОЕДЦНЕОФПН . еЭЕ 3–4 ЗПДБ ОБЪБД, ЗПЧПТС П УЧПЙИ РПФТЕВОПУФСИ Ч РЕТУПОБМЕ, ТХЛПЧПДЙФЕМЙ РПЮФЙ ЧУЕЗДБ ПЗТБОЙЮЙЧБМЙУШ ФТЕВХЕНПК ЛЧБМЙЖЙЛБГЙЕК Й БОЛЕФОЩНЙ ДБООЩНЙ. й МЙЫШ ЛПЗДБ ТЕЮШ ЫМБ П УЕЛТЕФБТЕ, ЧУРПНЙОБМЙ РТП ЧОЕЫОЙЕ ДБООЩЕ. уЕКЮБУ ЧУЕ УФБМП РП-ДТХЗПНХ. у ПДОПК УФПТПОЩ, РПФПНХ ЮФП УФБМ ВПМЕЕ ТБЪОППВТБЪЕО ТЩОПЛ, Б У ДТХЗПК – ТХЛПЧПДЙФЕМЙ УФБМЙ РПОЙНБФШ, ЮФП ЛПТРПТБФЙЧОБС ЛХМШФХТБ Й УПФТХДОЙЛЙ (ЛБЛ ЕЕ ЧЩТБЪЙФЕМЙ) ПРТЕДЕМСАФ РПЪЙГЙА ЖЙТНЩ ОБ ТЩОЛЕ, ХТПЧЕОШ ТБВПФЩ У ЛМЙЕОФБНЙ, ЙНЙДЦ. б РУЙИПМПЗЙЮЕУЛЙК ЛМЙНБФ Й ДПВТПЦЕМБФЕМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС РПЪЧПМСАФ МАДСН ВПМЕЕ УРМПЮЕООП ДПВЙЧБФШУС РПУФБЧМЕООЩИ ГЕМЕК ДМС УЕВС, Б ОЕ ДМС ЛПЗП-ФП. юЕН УМПЦОЕЕ УЙФХБГЙС, ФЕН ВПМЕЕ ЛПОЛХТЕОФПУРПУПВОЩ ЛПНРБОЙЙ У УЙМШОПК ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТПК, У ХУФБОПЧЙЧЫЙНЙУС ФТБДЙГЙСНЙ, У МАДШНЙ, ЗПФПЧЩНЙ РПДДЕТЦБФШ Ч ФТХДОЩК НПНЕОФ ДТХЗ ДТХЗБ Й УЧПА ЖЙТНХ.

жПТНЙТПЧБОЙЕ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ – ДМЙФЕМШОЩК Й УМПЦОЩК РТПГЕУУ. пФНЕФЙН ПУОПЧОЩЕ ЕЗП ЫБЗЙ:

чУЕ ЬФЙ ЫБЗЙ Й ЙИ ТЕЪХМШФБФЩ ПРЙУЩЧБЕФУС Ч ЛПТРПТБФЙЧОПН ТХЛПЧПДУФЧЕ. ьФПФ ДПЛХНЕОФ ПУПВЕООП РПМЕЪЕО Ч УЙФХБГЙСИ РТЙЕНБ ОБ ТБВПФХ Й БДБРФБГЙЙ ОПЧЩИ УПФТХДОЙЛПЧ Й РПЪЧПМСЕФ УТБЪХ РПОСФШ, ОБУЛПМШЛП РПФЕОГЙБМШОЩК УПФТХДОЙЛ ТБЪДЕМСЕФ ГЕООПУФЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.

оБРТЙНЕТ, РТПГЙФЙТХЕН ЧЩДЕТЦЛХ ЙЪ ЛПТРПТБФЙЧОПЗП ТХЛПЧПДУФЧБ, ТБЪТБВПФБООПЗП ДМС ПДОПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ:

• зМБЧОБС ГЕООПУФШ ОБЫЕК ЛПНРБОЙЙ – ОБЫЙ ЛМЙЕОФЩ.

оБЫЙ ЛМЙЕОФЩ – ЬФП ЧУЕ ФЕ, ЛФП РПЪЧПОЙМ ОБН, ЧУЕ ФЕ, ЛФП ЛПЗДБ-МЙВП ТБЪНЕЭБМ Х ОБУ ЪБЛБЪЩ. чУЕ ЛМЙЕОФЩ ОЕЪБЧЙУЙНП ПФ ФПЗП, ОБУЛПМШЛП ЛТХРОЩЕ ЪБЛБЪЩ ПОЙ ТБЪНЕЭБАФ Х ОБУ, ДМС ОБУ ЪОБЮЙНЩ. чУЕ: ОБЫЙ ЧЪБЙНППФОПЫЕОЙС, ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙС ЧОХФТЙ ЛПНРБОЙЙ, УПГЙБМШОБС БЛФЙЧОПУФШ – ЧУЕ РПДЮЙОЕОП ЗМБЧОПНХ ЙОФЕТЕУХ – ЙОФЕТЕУХ ЛМЙЕОФБ.

• еДЙОЩЕ УФБОДБТФЩ ПВЭЕОЙС.

х ОБУ ЕУФШ ЧОЕЫОЙЕ ЛМЙЕОФЩ Й ЧОХФТЕООЙЕ. лБЦДЩК ЛПММЕЗБ – ЧОХФТЕООЙК ЛМЙЕОФ, Й ПВЭЕОЙЕ У ОЙН ФТЕВХЕФ ОЕ НЕОШЫЕК ЛПТТЕЛФОПУФЙ, ЪБЙОФЕТЕУПЧБООПУФЙ Й ЧДХНЮЙЧПУФЙ, ЮЕН ПВЭЕОЙЕ У ЧОЕЫОЙН ЛМЙЕОФПН. фПМШЛП ЕДЙОЩЕ УФБОДБТФЩ ЛПННХОЙЛБГЙК Й РПЧЕДЕОЙС ЗБТБОФЙТХАФ УФБВЙМШОПЕ РПМПЦЕОЙЕ ОБ ТЩОЛЕ Й РПМПЦЙФЕМШОЩК ЙНЙДЦ ОБЫЕК ЛПНРБОЙЙ.

• зЙВЛПУФШ Й ЗПФПЧОПУФШ Л ЙООПЧБГЙСН.

ч ОБУФПСЭЕЕ ЧТЕНС ЛПНРБОЙС ЗПФПЧЙФУС Л ДЙЧЕТУЙЖЙЛБГЙЙ УЙУФЕНЩ РТПДЧЙЦЕОЙС ХУМХЗ. хУРЕЫОПУФШ ЮМЕОБ ЛПНБОДЩ ЧП НОПЗПН ПРТЕДЕМСЕФУС ЕЗП ХНЕОЙЕН РТПБОБМЙЪЙТПЧБФШ УЙФХБГЙА Й ВЩФШ ЗПФПЧЩН Л РПЪЙФЙЧОЩН ЙЪНЕОЕОЙСН.

• хНЕОЙЕ ТБВПФБФШ Ч ЛПНБОДЕ Й ПТЙЕОФЙТПЧБООПУФШ ОБ ПВЭЙК ТЕЪХМШФБФ.

фПМШЛП ЛПНБОДБ НПЦЕФ УФБФШ МЙДЕТПН. рПЬФПНХ ХУРЕЫОЩН ЮМЕОПН ОБЫЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ НПЦЕФ УФБФШ ФПМШЛП ФПФ, ЛФП ВХДЕФ ТБВПФБФШ Ч РЕТЧХА ПЮЕТЕДШ ОБ ТЕЪХМШФБФ Й ЙНЙДЦ ЛПНРБОЙЙ, Б ХЦЕ ЪБФЕН – ОБ УЧПК МЙЮОЩК ТЕЪХМШФБФ.

• тБЧЕОУФЧП ЧПЪНПЦОПУФЕК.

мАВПК УПФТХДОЙЛ, РТЙЫЕДЫЙК Ч ЛПНРБОЙА ОБ МАВХА ДПМЦОПУФШ, ЙНЕЕФ ЧПЪНПЦОПУФШ РТПКФЙ ЧУЕ УФХРЕОЙ ЛБТШЕТОПЗП ТПУФБ ЧРМПФШ ДП УБНЩИ ЧЩУПФ. фБЛЙЕ РТЙНЕТЩ Ч ЛПНРБОЙЙ УХЭЕУФЧХАФ. чУЕ ПРТЕДЕМСЕФУС ЙОДЙЧЙДХБМШОЩНЙ УРПУПВОПУФСНЙ Й ЧЛМБДПН Ч ПВЭЕЕ ДЕМП, ХНЕОЙЕН ТБВПФБФШ Ч ЛПНБОДЕ.

рТЙЧЕДЕН РТЙНЕТ ЧОЕЫОЙИ РТЙЪОБЛПЧ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ ЛПНРБОЙК, Ч ЛПФПТПН, НПЦОП РТПУМЕДЙФШ ЗМХВЙООЩЕ ГЕООПУФЙ Й ЙДЕЙ ЬФЙИ ЛПНРБОЙК.

фТБДЙГЙЙ ВЩЧБАФ ПЮЕОШ ТБЪОЩЕ, ЛХМШФХТБ ФПЦЕ. зМБЧОПЕ – УДЕМБФШ ДМС УЕВС РТБЧЙМШОЩК ЧЩВПТ, УПЪДБФШ ЛПТРПТБФЙЧОХА ЛХМШФХТХ Ч ЛПНРБОЙЙ, ВХДХЮЙ ТХЛПЧПДЙФЕМЕН, Й ЧЩВТБФШ ДМС УЕВС РПДИПДСЭЙК ФЙР, ВХДХЮЙ УПФТХДОЙЛПН.

– чУЕ УПФТХДОЙЛЙ ИПДСФ ОБ ТБВПФХ Ч “ПЖЙУОПН УФЙМЕ”. оБ РСФОЙГХ ОЕ ОБЪОБЮБАФУС ОЙЛБЛЙЕ РЕТЕЗПЧПТЩ, РПФПНХ ЮФП ФТБДЙГЙПООП Ч ЬФПФ ДЕОШ ЧУЕ ПДЕЧБАФУС “ЧПМШОП”
– х ЧУЕИ ПДЙОБЛПЧЩЕ Й ПЮЕОШ ДПТПЗЙЕ ТХЮЛЙ ПДОПК ЙЪЧЕУФОПК ЖЙТНЩ
– тБВПФБЕЫШ ОБ ЪДПТПЧЩК ПВТБЪ ЦЙЪОЙ – ОЕ ЛХТЙ
– дЕОШ ПВТБЪПЧБОЙС ЛПНРБОЙЙ – ВПМШЫПК РТБЪДОЙЛ У ЧЩЕЪДПН ЪБ ЗПТПД
– еУМЙ УПФТХДОЙЛЙ ЪБДЕТЦЙЧБАФУС УЧЕТИХТПЮОП, ФП ЪБ УЮЕФ ЖЙТНЩ ЙИ ХЗПЭБАФ РЙГГЕК У РЙЧПН
– ъБ ЛБЦДЩК РТПТБВПФБООЩК ЗПД ЧЩРМБЮЙЧБЕФУС ПРТЕДЕМЕООБС РТЕНЙС
– чУЕ ПВЭБАФУС ОБ “ФЩ” Й РП ЙНЕОЙ (ЬФП ХУФБОПЧЛБ)
– оЙЛБЛЙИ РТЙЕНПЧ – ДЧЕТШ рТЕЪЙДЕОФБ ПФЛТЩФБ, НПЦЕЫШ ЪБКФЙ Й ЪБДБФШ УЧПК ЧПРТПУ
– пВСЪБФЕМШОП РПМШЪХКУС (РП ЛТБКОЕК НЕТЕ, ОБ МАДСИ) ФПК РТПДХЛГЙЕК (ЛПУНЕФЙЛБ, ЖПФП, БЛУЕУУХБТЩ), ЛПФПТЩЕ РТПДБЕФ ФЧПС ЖЙТНБ
– юЕН ЙНРПЪБОФОЕЕ ФЧПК ЧЙД – ФЕН ЧЩЫЕ ЛТЕБФЙЧОПУФШ. уФТПЗПУФШ ОЕХНЕУФОБ.

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных ситуаций;
• действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
• положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник,

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова,

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
2. Пение корпоративного гимна.
3. Проведение спортивных мероприятий.
4. Совместные турпоездки.
5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

История организации

Туристическая фирма «Нова Тур» одна из ведущих турфирм Вологодской области, располагается в городе Череповце. Фирма открыта в 2002 года, За это время фирма заслужила хорошую репутацию у партнеров и туристов, специализируется в области въездного, выездного, культурного и познавательного туризма. Фирма предлагает широкий спектр услуг, ориентированных как на состоятельных клиентов, так и на студентов, предлагая туры за минимальные цены. Кроме того, оказывает содействие в бронировании гостиниц, авиабилетов во все страны мира, а также в оформлении выездных и въездных документов. Фирма занимается предоставлением туристских услуг, организацией бизнес - поездок и посещения международных отраслевых выставок, а так же реализует турпутевки в курортные города дальнего зарубежья Европы, Азии и Африки: Греция, Турция, Египет, Чехия, Франция, Италия, Болгария, Тунис, Китай, Монголия. Также фирма оказывает дополнительные туруслуги, такие как бронирование гостиниц в странах мира, бронирование авиабилетов, железнодорожных билетов, билетов на спортивные и культурно-зрелищные мероприятия, визовая поддержка, трансфер, организация деловых поездок (выставки, ярмарки, конгрессы), экскурсий. Для любителей отечественного туризма предлагают активные туры по Горному Алтаю, Байкалу, Хакасии, туры по «Золотому кольцу», отдых на курортах Краснодарского края, лечение в санаториях.

За время своего существования турфирма прошла практически все организационные формы в соответствии с законодательством, т.е. от малого предприятия, товарищества, до общества с ограниченной ответственностью.

В настоящее время специализацией турфирмы является организация как групповых так и индивидуальных поездок, при разработке которых учитываются разнообразные маршруты и бюджет.

Основополагающими принципами подхода к клиентам являются: ответственность, индивидуальный подход, достоверность.

Финансовое состояние фирмы устойчивое.

За время своей деятельности фирма неоднократно награждалась благодарственными письмами за многократное участие в программах социального характера, а также и других благотворительных акциях, которые предусматривали льготное или бесплатное обслуживание слабозащищенных слоев населения.

Основные нормы и ценности организации

Коллектив фирмы - это люди, которые подходят с ответственностью к каждой заявке, чьи решения - это точно продуманные действия. Основным принципом работы является индивидуальный подход к каждому клиенту, тщательная подготовка программ туров и путешествий и достижение наилучшего соотношения качества и цены, ответственность, достоверность, качество.

Ритуалы и традиции в организации

Именно ритуалы и традиции позволяют решить такого рода проблемы, так как именно в них отражается наша жизнь, правила и установления, нормы и ценности. Ритуалы и традиции позволяют самовоспроизводиться и развиваться внутрифирменной культуре. Они являют собой серьезный способ организационного воздействия на изменения в поведении и сознании людей.

Традиция -- это общепринятый образ действий и поступков, передающийся во времени и пространстве. Она отвечает потребности социума и направлена на сохранение опыта. Она задает нормы и формы поведения людей. Это множественное понятие, которое включает в себя такие компоненты: обычаи; правила; ценности; представления.

Ритуал -- это комплекс атрибутов, действий и мер, созданный (сложившийся) в определенной общности и имеющий символический характер.

Область применения традиций и ритуалов весьма широка: специфическая система подбора и отбора персонала, адаптация, мотивация, групповая сплоченность, обслуживание клиентов, поддержание необходимых организации ценностей, дисциплина и многое, многое другое. Приведем примеры из деятельности фирмы «Нова Тур»:

1. При наличии вакансии поиск вначале идет внутри фирмы.

2. Определенная традиция при прохождении испытательного срока -- выдача фирменного набора: ручка, кружка, папка и т.д.

3. Празднование Дня рождения фирмы.

4. Командные виды спорта, посещение оздоровительно-спортивных предприятий.

5. Привлечение сотрудников для разработки и реализации рекламных кампаний.

6. Поздравление сотрудников, заключивших первую или юбилейную сделку.

7. Стенгазета о сотрудниках.

8. Десятиминутная утренняя чайная церемония.

Эти и другие традиции складывались из желания руководителей что-то сделать, чтобы иметь сильную организацию. Некоторые выросли из наивных ритуалов, простой дружбы, часть из них родилась сама по себе и была вовремя подхвачена. Так или иначе, но их направляли в нужное русло, хранили и создавали заново, чтобы человек ощущал ценность компании для себя и себя как ценность для компании.

Корпоративный регламент (или кодекс корпоративной этики) существует во многих компаниях, каждая из которых сделала вывод о его необходимости. Как его написать и что нужно учесть?

Необходимость корпоративного регламента

Прежде чем начинать составлять этот документ, стоит определиться, нужен ли он вам. Если в компании работает больше 10 человек и есть желание формализовать отношения в коллективе – такой документ вполне имеет право на жизнь. Как правило, в этом документе прописываются неуместные в трудовом договоре и правилах трудового распорядка морально-этические нормы взаимоотношений между сотрудниками, а также между работодателем и работником.

Создавать корпоративный устав следует на раннем этапе развития организации

Для небольшой компании этот документ может показаться необязательным, но, если в планах значится увеличение штата и хочется сохранить сложившиеся корпоративные стандарты, то создавать корпоративный устав следует на раннем этапе развития организации.

Иногда решение о создании регламента принимает руководство компании с уже сложившимися традициями. К сожалению, очень часто эти документы скачиваются из сети – в результате можно получить регламент, настолько далекий от сложившихся в компании традиций, что цели принятия не будут достигнуты.

Например, в немаленькой компании решили принять регламент через 16 лет после создания, когда численность только московского офиса плавно подбиралась к сотне человек. Регламент не обсуждался с сотрудниками, не был структурирован, в нем наличествовали абсурдные пассажи о том, что самостоятельно заходить в кабинет руководителя нельзя (шутки про внос тел стали почти дежурными), как и провожать гостя в переговорную – для такого сверхинтеллектуального действия нужно было непременно найти секретаря, бросив гостя у входа.

Компании повезло, регламент приказом так и не утвердили, хотя некоторые инициативы из него претворили в жизнь. В частности, сотрудникам было рекомендовано общаться на вы, и это сильно озадачило тех людей, которые проработали вместе далеко не один год и вдруг неожиданно узнали, что все пять-шесть лет общались они «не по уставу». Безусловно, подобные инициативы стали выполняться только отделом, руководитель которого нашел в интернете этот самый «устав» в интернете: им было просто некуда деваться.

Корпоративный регламент чаще всего нужен, чтобы напоминать сотрудникам: даже при самых хороших отношениях в коллективе и домашней обстановке они находятся в первую очередь на работе, где существуют свои правила и нормы. Поэтому при написании регламента предпочтительно руководствоваться сложившимися корпоративными отношениями, чтобы не создавать документ, который не будет никем исполняться.

Нужно иметь в виду, что рядовые сотрудники получают этот документ в уже утвержденном виде, и некоторые предписания могут вызвать отторжение. Имеет смысл перед утверждением получить обратную связь от сотрудников: мотивировать персонал гораздо сложнее, чем демотивировать. Нужно помнить, что сейчас (к сожалению или к счастью) и квалифицированная юридическая помощь, и информация о правах работников стали доступны почти каждому – все необходимое можно найти с помощью любого поисковика в интернете.

При составлении корпоративного регламента желательно помнить, что цель создания этого документа – не организация колонии строгого режима в рамках офиса конкретного работодателя, а лишь регулирование существующих взаимоотношений в коллективе.

И, разумеется, регламент нужно писать самостоятельно. Компания набирает дорогостоящих специалистов не для того, чтобы локальные нормативные акты скачивались из сети: для этого можно было бы взять на работу студентов на неполный рабочий день, сэкономив денежные средства на выплату заработных плат.

Чем крупнее компания, тем сильнее стремление ограничить действия сотрудников определенными рамками, которые иногда кажутся общепринятыми.

Обычно в регламентах пишут цели и миссии компании, правила поведения сотрудников в отношении гостей, клиентов и между собой, может оговариваться поведение на территории компании и наличие дресс-кода.

Что же и насколько должно быть регламентировано?

Цель любой коммерческой организации – извлечение прибыли, это прописано и в законодательстве, и в уставе. Но в корпоративном регламенте нужно указать, что именно компания может предложить своим сотрудникам и как она этого будет добиваться. Если речь идет о здоровье сотрудников, то в качестве меры, обеспечивающей заботу о нем, как правило, указывают, что компания предоставляет сотрудникам ДМС. Или же стремление к корпоративному единству, которое достигается путем проведения совместных мероприятий, тимбилдингов, поздравлений сотрудников с различными праздниками.

При написании миссии компании стоит задуматься над тем, чтобы она разрабатывалась всеми сотрудниками.

Разумеется, регламент нужно писать самостоятельно

Очень важное место в любом регламенте занимает поведение сотрудников в течение рабочего дня – приход на работу, общение с коллегами, форма одежды, телефонные и письменные переговоры.

В правилах внутреннего трудового распорядка написано все о рабочем дне сотрудника, но у работодателя всегда есть предсказуемое желание добавить дополнительные санкции за опоздания и так или иначе мотивировать работников оставаться сверхурочно.

Например, в одной крупной строительной компании официальный рабочий день заканчивался в 19.00, но планерки руководитель одного из подразделений юридического департамента проводил в 20.00, при этом за опоздания и неявку предусматривалось уменьшение премии. То есть нужно было отпрашиваться с работы, чтобы уйти домой вовремя – совершенно так, как в известной шутке. Сотрудник оправдывается перед коллегами, которые обижаются на то, что он уже уходит, а они еще на работе: «Ребята, вы что?! Я же в отпуске».

Корпоративный регламент другой московской компании предусматривал, что секретарь должен оставаться на работе до окончания всех совещаний. Совещания могли закончится после 20.00, такси секретарю никто не оплачивал, до дому ей нужно было добираться два часа, а в 6.00 на следующий день уже нужно было вставать.

Никаких поощрений ни в первом, ни в другом случае не предусматривалось. Считалось, что сотрудник должен быть настолько благодарен за предоставленную работу, что места недовольству просто не останется.

Именно корпоративный регламент предусматривает все правила пользования пластиковыми картами для входа и выхода из офиса. С их помощью обычно ведется учет рабочего времени. Поскольку с корпоративным регламентом сотрудников под роспись знакомят редко, а чаще всего рассылают его по электронной почте, работники не всегда уделяют должное внимание правилам пользования пластиковыми картами.

Так, в одной компании запрещалось передавать пластиковые карты другим сотрудникам. Регламент, предписывающий это, был разослан по электронной почте. После направления регламента один из сотрудников передал свою карту сотруднику другого подразделения для прохода в столовую. Карту, ссылаясь на регламент, тут же изъяли сотрудники безопасности.

Любому работодателю хочется, чтобы сотрудник максимально отдавался работе в течение всего рабочего дня. Поэтому иногда возникает желание прописать в регламенте нормы и правила, нарушающие права сотрудников. Например, введение запрета на курение в течение рабочего дня. Безусловно, это вредная привычка, на которую тратится рабочее время. Но на распространение и хранение сигарет нет законодательного запрета. На работу, как правило, принимаются совершеннолетние сотрудники, которые сами вправе решать, курить им или нет. Курение становится физиологической потребностью. Работодатель тоже вправе выбирать: нужен ему на рабочем месте сотрудник, думающий только о конце рабочего дня и сигарете, или же сотрудник, все мысли которого не заняты единственным желанием покурить. На работодателя возложена обязанность организовывать места для курения. Было бы противоречием создавать такие места для того, чтобы не давать сотрудникам ими пользоваться.

В одной компании сначала запретили выходить на перекур с коллегами, потом ограничили количество возможных выходов из офиса с этой целью до трех в день, затем стали говорить о полном запрете курения. Иных мер, кроме запретительных, не вводилось и недовольство сотрудников политикой компании стало расти.

Некоторые работодатели вместо репрессивных мер к курильщикам применяют поощрения для некурящих сотрудников – такие шаги больше способствуют отказу от курения хотя бы в течение рабочего дня.

Так, некоторые работодатели, помимо почти традиционного социального пакета в виде ДМС, вводят премии для некурящих сотрудников. Одна компания начала выплачивать небольшое денежное поощрение за отказ от курения, и в результате в течение рабочего дня стало курить гораздо меньше сотрудников.

К подобного рода запретам можно отнести и запрет на хранение, например, собственного чая сотрудником. Работодатели не всегда готовы покупать чай и кофе для сотрудников, обоснованно считая, что наличия кулеров должно быть достаточно. При этом не учитывается, что есть «совы», которые без утреннего кофе или крепкого чая будут просто не в состоянии работать. Иногда тот же зеленый чай кому-то поможет справиться со стрессом, а кто-то не может пить черный чай и так далее.

Если есть опасение, что наличие чая, кофе или печенья в столах у сотрудников приведет к каким-то нежелательным последствиям в виде нарушения санитарной обстановки и появления тараканов, то стоит предусмотреть специальное место для хранения таких предметов.

Обеды на рабочем месте тоже раздражают работодателя, начиная от запахов в помещении и заканчивая тем, что любой еде в общем-то не место вблизи рабочих документов.

Некоторые компании решают эту проблему организацией помещений, где сотрудники могут пообедать и попить чай. Работодатели, которым это позволяют помещение и бюджет, организовывают централизованное питание сотрудников, нанимая повара или заказывая обеды в офис, что дополняет гарантированной ТК РФ социальный пакет. В таком случае на обеденный перерыв тратится, как правило, меньше времени, поскольку нет необходимости выходить за пределы офиса.

Особое место в жизни любой компании занимает введение дресс-кода. Стоит начать писать о нем в регламенте, и остановиться почти невозможно. С мужчинами все достаточно просто, зато девушкам можно столько всего запретить: длинные ногти, яркий лак, глубокие декольте, те или иные виды украшений (например, хенд-мэйд).

В некоторых компаниях оговорена возможная длина ногтей и приведены примеры обуви, которую желательно носить в офис. Стоит отметить, что обычно жесткий дресс-код компенсируется материально, так как строгие требования работодателей требуют от бюджета сотрудников определенных «жертв».

Не всегда дресс-код выглядит логично и продуманно. Скажем, служба персонала скачала из сети переведенный с английского регламент, не вычитав его. А там компанией «эко-френдли» запрещено ношение обуви и одежды из натуральных материалов. У сотрудников возникнет логичный вопрос: неужели девушкам нужно будет ходить в синтетике, перестать думать о шубах, и даже мужчинам придется выкинуть всю офисную кожаную обувь?

При введении дресс-кода нужно думать о цели, ради которой хочется сделать его обязательным. И не всегда стоит регламентировать материал, одежду из которого сотрудники могут носить в офисе. Иногда достаточно прописать общие принципы, учитывающие климатические условия, и на этом основании подбирать офисную одежду.

Общению и поведению в офисе также уделяется особое место в регламенте.

Подобные правила нужно вводить для тех сотрудников, которые общаются с клиентами и контрагентами. Но иногда регламентируется общение сотрудников между собой на территории компании. Одним из самых бесполезных и отрицаемых правил станет необходимость обращаться к сотруднику по имени или по имени и отчеству в зависимости от должности. Особенно абсурдно вводить это правило в компании, где сотрудники проработали вместе много лет. Такой пункт регламента большинство рядовых и не рядовых сотрудников будут не просто игнорировать. Они зададутся вопросом об адекватности людей, включивших его в документ, поскольку обычно взрослые люди в состоянии без регламента решить, как обращаться друг к другу в зависимости от обстановки и статусов.

Обычно жесткий дресс-код компенсируется материально

Конечно, могут появиться сотрудники, которым будет принципиально, чтобы к ним обращались на вы, по имени-отчеству даже те коллеги, которые до этого были с ними на ты много лет, но это вызовет удивление большей части старых сотрудников и вряд ли будет способствовать единству коллектива.

Иногда в регламент включаются не только правила общения с коллегами и клиентами, но и правила в отношении мест для деловых встреч. Для переговоров с контрагентами любая компания пытается предусмотреть гостевую зону или собственно переговорную, а вот правила в отношении мест общения сотрудников скорее всего будут игнорироваться.

Практически бессмысленно прописывать в регламенте запрет на обсуждение каких-либо тем

Также практически бессмысленно в таком регламенте прописывать запрет на обсуждение каких-либо тем. Любому запрету должна соответствовать санкция, иначе он не несет никакого смысла. Санкции для работников предусмотрены трудовым законодательством. Чтобы запретить сотрудникам обсуждать с коллегами какие-либо вопросы, таковые должны стать коммерческой тайной, соглашение о неразглашении которой сотрудник должен подписать.

В частности, в одной из компании в таком регламенте был прописан запрет на обсуждение назначений сотрудников внутри компании, финансовой политики компании в отношении сотрудников. Если второе можно как-то обосновать, то перевод сотрудника внутри компании включить в состав секретной информации сложно, как и запретить работникам обсуждать подобные вопросы.

Логично включать в регламент нормы для телефонных разговоров с клиентами и для переписки по рабочим вопросам с клиентами и внутри компании. Это помогает работать с почтой большинству сотрудников компании.

Многочисленные нормы и запреты не должны становиться фундаментом корпоративной культуры компании

Иногда некоторые работодатели запрещают пользоваться сотрудникам рабочей почтой для отправки любых личных сообщений, в том числе собственным коллегам. Если такой запрет связан с ограничением трафика, то стоит сообщить об этом работникам, и к запрету они отнесутся с большим пониманием.

Корпоративный регламент может содержать запрет использования интернета в личных целях. В том случае, если у компании не безлимитный интернет, это тоже вполне объяснимо. На практике такие запреты могут реализовываться весьма странным образом.

В одной компании сотруднику, который занимал руководящую позицию на протяжении нескольких лет, накануне увольнения был заблокирован интернет. Сотрудник об этом предупрежден не был и в результате не смог полностью выполнить все свои задачи, поскольку для некоторых информацию можно было взять только из сети.

Многочисленные нормы и запреты не должны становиться фундаментом корпоративной культуры компании. В корпоративном регламенте нужно указать, какие праздники принято отмечать в компании, как и в какое время происходит поздравление сотрудников.

Если в компании принято самостоятельно писать сценарии мероприятий, то стоит указать, какой отдел за это ответственен и в какое время должна проходить организация, потому что нельзя половину компании отправлять на какую-то репетицию, если, например, у части задействованных сотрудников есть неотложные рабочие вопросы.

В случае, когда на момент принятия регламента существуют, например, традиции поздравления сотрудников с днями рождения, то лучше узаконить их, чем изобретать новые, которые, скорее всего, вызовут недоумение сотрудников и могут не прижиться в компании, уничтожив хорошую традицию совсем.

В корпоративном же регламенте можно указать информацию о фондах взаимопомощи, если таковые в компании есть. В одной из московских компаний для поддержки сотрудников и сплочения коллектива был создан внутренний благотворительный проект, в котором мог участвовать любой сотрудник, а денежные средства направлялись на дорогостоящие операции для сотрудников и их близких.

Иногда такие проекты полезны для общества, но не все сотрудники могут в них участвовать. Так, в одной западной компании, у которой есть представительство на территории России, принято тратить на благотворительность определенную часть зарплаты. Для сборов средств в финансируемые фонды проводятся регулярные корпоративные мероприятия, на которых не учитывается то, что уровень доходов сотрудников может быть очень разным.

К сожалению, скачивание регламентов, не соответствующих происходящему в компании, не единственная проблема. Общая проблема почти всех документов, найденных в сети, – неумение авторов писать по-русски. Почему-то никому не приходит в голову, что в локальном нормативном акте, читай – в корпоративном регламенте, запятые и тире должны стоять на своих местах, документ должен быть логически выстроен и желательно – проверен юридическим отделом на соответствие трудовому законодательству. То есть он должен быть написан так, что его стыдно будет направлять на ознакомление генеральному директору и собственным коллегам.

Вместо этого почему-то скачиваются нелогично и неграмотно написанные документы, под которые потом подстраивается жизнь коллективов.

Любой документ, рассчитанный на большое количество людей с разным уровнем образования, должен быть написано кратко и доступно. Если же регламент должен быть максимально подробным, то в начале стоит составить его содержание – это поможет выдержать структуру и логику документа.

Любой документ должен быть написан кратко и доступно

Очень подробная регламентация может создавать сотрудникам трудности в исполнении правил, а также создает риск нарушения прав работников, предусмотренных трудовым законодательством – для снижения таких рисков регламент должен пройти предварительное согласование в юридическом отделе, которому в случае возникновения проблем придется отстаивать интересы компании в прокуратуре или суде.

Иногда регламент составляется с учетом того, что основной акционер – западная компания, но даже в этом случае стоит следить за соблюдением законодательства.

Нужно помнить, что запреты должны компенсироваться чем-то, что будет мотивировать сотрудников с пониманием относиться к запретам. И никаких ограничений не может быть без санкций: проконтролировать абсолютно все невозможно, поэтому, вводя новые правила, стоит думать и о том, кто будет наблюдать за их исполнением. Некоторые работодатели решают такие вопросы с помощью специальных подразделений и работников, мотивируют старых сотрудников для выполнения таких функций или же используют информационно-технический отдел для чтения и проверки почты, в том числе личной, установки камер слежения и прослушивания телефонных звонков. Для внедрения подобной практики нужно опять же проконсультироваться с юридическим отделом, чтобы не оказаться в ситуации, когда полномочий работодателя недостаточно для обработки таких персональных данных.

Регламент нужно написать так, чтобы работникам не казалось, что его основная цель – контролировать их поведение в офисе. Документ должен быть направлен на создание единой корпоративной культуры, а это можно сделать только при поддержке и одобрении работников и сохранении сложившихся традиций и обычаев.

За идеями по созданию регламента также можно обращаться к сотрудникам компании, особенно тем, кто работает в ней не один год. Разумеется, у новичков много свежих идей, но иногда эти идеи сильно отличаются от того, что на самом деле принято в данном коллективе.

При написании корпоративного регламента нужно помнить, что его итоговая цель – создание правил и норм, которые будут не только ограничивать сотрудников, но и помогать им чувствовать себя частью коллектива и традиций, принятых в нем, что в конечном счете должно вести к более комфортной, а значит – более качественной работе. Если новые правила отрицаются большей частью коллектива, то разумнее обсудить это с сотрудниками и, возможно, поменять правила – это сделать проще, чем набрать персонал под новые правила.

Анна Широкова – эксперт журнала "Кадровик"

• Кадровая политика, Корпоративная культура

Однажды ректора Кембриджа спросили: "Вы так мало бываете в университете, кто управляет, когда вас нет?" - "Как кто? Традиции..." Мы, проводя консалтинг компании, уделяем этому пристальное внимание. Никакие новые технологии не приживутся, если они будут противоречить принятым в компании традициям.

Как узнать, какие на самом деле в компании присутствуют традиции? Никакие опросники и оценочные листы полностью не отразят реальных традиций компании, так как большинство отвечающих будет давать желаемые, а не действительные результаты.

Начните с руководства. Понаблюдайте, как отдаются приказы, насколько занят руководитель, легко ли сотрудникам и непосредственным подчиненным добраться до личной аудиенции.

Традиции формируются сверху и принимаются внизу компании с некоторыми искажениями. Руководители, как правило, повторяют верхнее руководство. Сотрудники приспасабливаются к особенностям своих руководителей.

Не путайте корпоративные праздники компании с традициями. Традиции - это то, чем привычно живет компания каждый день. То, что неоднократно повторяется и не подлежит логике. Как правило, по поводу традиций компании сотрудники говорят: "У нас так принято". По поводу традиций очень сложно ответить на вопросы, типа: "Почему именно так принято, а не иначе?". Вам ответят, что так повелось, или: "Так было всегда и до моего прихода тоже".

Традиции - сильное, базовое основания существования сотрудников компании. Изменить их сложно, так как большинство из них не осознается, просто исполняется.

Почему многие консалтинговые технологии, правильно и красиво изложенные на бумаге, подтвержденные предварительным исследованием компании, не приживаются? В частности, из-за того, что в основе жизни компании лежат традиции, а в основе консалтинговых проектов изменений эти традиции просто не учитываются. В итоге мы получаем искаженное представление о проблемах и путях их решения в компании. И решения по изменениям у нас получаются также неподходящие под компанию.

Чтобы было понятна величина искажения, приведу пример. В одной компании существовала стойкая, неглассная традиция - присутствие номинального генерального директора при реально принимающем решения владельце компании. Все сотрудники принимали это, как незыблемую традицию. Генеральный директор был на своем месте, подписывал документы, принимал участие в заседаниях, но не решал ничего. С ним можно было обсудить эмоциональные проблемы, разрядиться, но никаких изменений после этого никто и не ждал.

Когда владелец пригласил консалтеров, они, исследуя орг.структуру компании и функциональные обязанности, естественно, посоветовали расширить сферу воздействия на принятия решений у генерального директора. Написали ему новые функциональные обязанности, расширили полномочия. Все это было сделано при поддержке владельца компании. Была ли данная рекомендация внедрена в жизнь компании? Конечно, нет. Сотрудники традиционно приходили к генеральному директору эмоционально разрядиться, ключевые решения ждали от владельца. В данном примере стройная орг.структура оказалась не жизненной, так как не учитывала многолетнюю традиционную практику управления. Традиции изменяются не быстро и с большим трудом. Можно сделать видимость улучшений на некоторое время, но потом привычные традиции окажутся сильнее.

Что делать, если вы хотите изменений, а у вас в компании уже сложились определенные традиции, ограничивающие нововведения?

1. Самое кардинальное - это устранение ключевых носителей традиций.

2. Менее кардинальное - это нарушение взаимосвязей, связанных с традициями. Изменение взаимодействий между отделами, руководителями и т.п.

3. Внедрение новых действий, которые будут постепенно будут перерастать в традиции. Но это будет происходить при условии, если новые действия будут пониматься и поддерживаться ключевыми носителями. Например, 12 апостолов изменили веру, но это было не сразу и происходило через сопротивление и самопожерствование носителей новой веры.

4. Внедрение контроля за неукоснительным исполнением нововведений, которые только со временем станут традициями.

5. Терпение и еще раз терпение - или вы начинаете бизнес с нуля и закладываете осознанно нужные вам традиции. Или вы вводите изменения, которые только через некоторое время станут традициями и заменят или дополнят те, которых уже недостаточно.