-- [ Страница 1 ] --

На правах рукописи

МИЛЬТО АНТОН ВЛАДИМИРОВИЧ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИНЖИНИРИНГОВОЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ КОМПАНИЕЙ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями,

отраслями, комплексами: промышленность)

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Новосибирск - 2010

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении

высшего профессионального образования

«Новосибирский государственный технический университет»

Научный руководитель: доктор технических наук, профессор

Секретарев Юрий Анатольевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Новиков Александр Владимирович

кандидат экономических наук, доцент

Астраханцева Ирина Александровна

Ведущая организация: Московский энергетический институт (технический университет)

Защита состоится «24» июня 2010г. в 11 часов 00 минут на заседании диссертационного совета Д 212.169.01 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Новосибирский государственный университет экономики и управления» - «НИНХ» по адресу: 630099, г. Новосибирск, ул. Каменская, 56, ауд. 29.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Новосибирский государственный университет экономики и управления» - «НИНХ».

Ученый секретарь

диссертационного совета В.И. Мамонов

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДОВАНИЯ

Актуальность темы исследования. В начале нового столетия в энергетической отрасли России были проведены существенные изменения, связанные с переходом к рыночному регулированию. Закономерным финалом реформы стало прекращение существования РАО «ЕЭС России» 1 июля 2008 г. и начало реализации крупных инвестиционных проектов.

Планируемый размах инвестиционной активности в отрасли описывает проект «Схемы и программы развития ЕЭС России 2010-2016гг.», которая предполагает ввод более 40 ГВт энергетических мощностей в течение ближайших 6 лет.

Как известно, ранее в рамках реформирования РАО «ЕЭС России» прошла продажа его проектных активов и создание на их базе новых инжиниринговых энергетических компаний. Каждый из вновь пришедших владельцев рассчитывает на получение высокого уровня доходности в текущий момент и в перспективе, а также повышение капитализации активов. Достижение указанных целей возможно на основе гибкой стратегии развития предприятий, способной обеспечить своевременную реакцию на происходящие в отрасли перемены.

Однако темпы развития большинства инжиниринговых энергетических компаний России существенно отстают от динамики изменений в отрасли в целом. В первую очередь это обусловлено несоответствием используемых инжиниринговыми компаниями стратегий текущему состоянию энергетического рынка. Решение данной проблемы возможно при условии осуществления выбора стратегии, основанного на сравнительном экономическом анализе стратегических альтернатив на основе согласованных высшим менеджментом и крупными собственниками критериев. Принимая во внимание высокую степень неопределенности относительно реального уровня инвестиционной активности в отрасли, важным моментом является определение наиболее возможного сценария развития внешней среды инжиниринговой энергетической компании.

Вопросам управления объектами электроэнергетики в рыночных условиях большое внимание уделено в трудах отечественных и зарубежных специалистов: Э.П. Волкова, В.Г. Китушина, В.В.Кондратьева, Р.Коха, В.Я.Лоренца, Л.Б.Меламеда, Л.А.Мелентьева, М.М.Морозова, Ю.А. Секретарева, В.В. Хлебникова и многих других. Проблемам стратегического управления компаниями посвящены многочисленные работы отечественных и зарубежных классиков, таких как И. Ансофф, Н. Винер, О.С. Виханский, П. Друкер, Р. Каплан, М. Мескон, Д. Нортон, М. Портер, С.Янг и др.

Объект исследования: инжиниринговая энергетическая компания

Предмет исследования: методы формирования и реализации стратегии управления инжиниринговой энергетической компанией.

Целью диссертационной работы является разработка методического подхода к формированию и реализации стратегии управления инжиниринговой энергетической компанией.

Для достижения поставленной цели в работе потребовалось решение следующих основных задач:

1. Исследование научных принципов управления изменениями на предприятиях и анализ подходов к управлению развитием организации с точки зрения их применимости в энергетической отрасли;
2. Разработка методики оценки стратегических альтернатив на основе согласованных высшим менеджментом и крупными собственниками компании критериев;
3. Анализ факторов внешней среды и оценка сценариев развития рынка инжиниринговых услуг и объема инвестиций в энергетику России;
4. Разработка и реализация корпоративной стратегии управления инжиниринговой энергетической компанией, соответствующей выбранной стратегической альтернативе и сценарию развития рынка инжиниринговых услуг;
5. Апробация предложенного методического подхода.

Методологическая и теоретическая база исследования. Исходную методологическую и теоретическую базу исследования составил синтез трудов российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, экономики фирмы, менеджмента в энергетике, управления изменения, управления проектами, процессного подхода, проектирования бизнес-архитектур и моделирования бизнес-процессов.

Для решения поставленных задач использовались сравнительные методы познания, общенаучные методы познания (анализ, синтез, индукция, дедукция), системный подход, процессный подход, методы экономического анализа и теория нечетких множеств.

Эмпирической основой исследования являются данные годовых отчетов энергетических научно-технических центров, российских и зарубежных инжиниринговых компаний; «Энергетическая стратегия России на период до 2020г.»; «Генеральная схема размещения энергообъектов до 2020г.»; « Схема и программа развития ЕЭС России 2010-2016гг.»; нормативно-правовые акты Минэнерго РФ; инвестиционные программы генерирующих и сетевых компаний.

Научная новизна заключается в следующем:

• Обоснована необходимость использования концепции эволюционных изменений, как важнейшего и основополагающего метода осуществления долгосрочных преобразований в инжиниринговых энергетических компаниях;
• Выявлены и структурированы факторы, оказывающие влияние на развитие российского рынка инжиниринговых услуг в энергетике, определяющие выбор стратегии инжиниринговой энергетической компании;
• Разработан методический подход к выбору стратегии развития инжиниринговой энергетической компании, основанный на методике сравнительного экономического анализа стратегических альтернатив на основе согласованных высшим руководством и крупными собственниками критериев, который позволяет принять решение исходя из объективных количественных оценок.
• Предложена методика оценки наиболее возможного сценария развития рынка инжиниринговых услуг с использованием теории нечетких множеств, которая позволяет снизить степень неопределенности относительно сценариев развития внешней среды на диагностическом этапе разработки стратегии инжиниринговой энергетической компании;
• Применительно к особенностям энергетической отрасли адаптирована корпоративная стратегия компетенции и развития культуры, соответствующая выбранной стратегической альтернативе и содержащая основные стратегические приоритеты инжиниринговой энергетической компании.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая значимость диссертационного исследования заключаются в развитии методов стратегического управления инжиниринговыми энергетическими компаниями.

Предложенная в работе методика анализа стратегических альтернатив инжиниринговых энергетических компаний имеет практическую значимость и может быть использована для определения перспективных направлений развития инженерного консультирования в России. Материалы диссертации могут найти применение в учебном процессе при чтении курсов лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент в энергетике».

Апробация работы и внедрение результатов. Основные положения и результаты работы докладывались на Всероссийской научной конференции молодых ученых «Наука. Технологии. Инновации.» (г. Новосибирск, 2005 – 2006 гг.), II-м Всероссийском Конкурсе молодых специалистов инжинирингового профиля в области электроэнергетики (с. Дивноморское, 2007г.), Международной выставке-конференции Russia Power (г. Москва, 2008г.), Международной выставке-конференции Power-Gen Europe (г. Милан, 2008г.). Основные результаты диссертационной работы обсуждались на объединенных совещаниях ОАО «Группа Е4» и ЗАО «СибКОТЭС», предложенный методический подход был реализован в деловых стратегиях данных инжиниринговых компаний, что подтверждается соответствующими справками о внедрении.

Достоверность и обоснованность выводов и результатов диссертационной работы определяется выбором методов исследования, применяемых в работе. Использование автором широко применяемых в отечественной и мировой научной практике методологических аспектов системного подхода, методов синтеза и сравнительного анализа послужило основой формирования подхода к разработке стратегии инжиниринговой энергетической компании.

Достоверность и обоснованность полученных автором результатов работы подтверждается внедрением предложенных моделей и методик в практику управления инжиниринговых компаний.

Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования опубликованы в 15 работах объемом 6,02 п.л.: из них 3 работы – в рецензируемых научных изданиях, рекомендуемых ВАК России; 1 работа - в сборниках научных трудов; 3 работы – материалы международных и всероссийских научных конференций; 8 работ – в периодических отраслевых изданиях.

Структура и объем диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Диссертация изложена на 171 странице основного текста, содержит 18 таблиц и 31 рисунок. Библиографический список включает 124 источника.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цель и задачи диссертационного исследования, определены его методологическая и теоретическая база, дана характеристика научной новизны и практической значимости исследования.

В первой главе «Основы теории управления изменениями: необходимость перемен в энергетической отрасли России и степень их радикальности» рассмотрены теоретические основы организации и методологические основы управления изменениями, изложенные в отечественной и мировой литературе; проведен анализ революционной и эволюционной концепции изменений применительно к специфике отечественной энергетики; определены и структурированы основные факторы, влияющие на развитие российского инжиниринга в области энергетики; проведена оценка реализации программы реформирования отечественной энергетики в части организации нового рыночного пространства.

Во второй главе «Методические основы стратегического управления организацией» рассмотрен основной подход к управлению развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности - стратегическое управление; адаптированы принципы стратегического управления энергетическим предприятием; разработана методика анализа стратегических альтернатив инжиниринговой энергетической компании; проведен анализ внешней среды и предложена методика оценки наиболее возможного сценария развития рынка инжиниринговых услуг и соответствующего объема инвестиций в энергетику.

В третьей главе «Разработка и реализация стратегии развития инжиниринговой энергетической компании» осуществлена практическая апробация предлагаемого методического подхода к выбору стратегии и адаптация соответствующей корпоративной стратегии на примере конкретной инжиниринговой энергетической компании.

В заключении сформулированы основные результаты работы.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Проведен анализ понятия «инжиниринг», систематизированы виды инжиниринговых услуг и определена специфика российских инжиниринговых энергетических компаний. Инжиниринг как сектор рыночной экономики возник полтора столетия назад в Великобритании, когда впервые стали продаваться услуги инженеров (вначале единоличных, а затем и групп инженеров, объединенных в инженерные фирмы), востребованных промышленниками новых заводов и модернизации действующих (см. рис.1).

Рис.1. Эволюция компаний, предоставляющих инженерные услуги

Крупнейшими компаниями, предоставляющими услуги консультационного и комплексного инжиниринга для предприятий энергетического комплекса России, являются отраслевые проектные и научно-исследовательские институты (см. табл. 1).

Таблица 1

Стратегические акционеры крупных энергетических инжиниринговых компаний.

Опыт управления такими сложными и информационно емкими проектами, как строительство электросетевых объектов и ТЭС, свидетельствует, что в данном случае горизонтальная организационная модель управления неудобна, громоздка, приводит к дискомфорту участников группы и плохой управляемости функциональных подразделений. Поэтому более целесообразна такая форма, как организация команды проекта в рамках проектного офиса и ее взаимодействие с функциональными подразделениями в рамках корпоративной системы инжиниринговой компании.

Выше неоднократно подчеркивалась решающая роль инжиниринговой деятельности в любых фазах проекта энергетического строительства. Любые бизнес-процессы здесь не просто требуют данных технической и (или) финансово-экономической моделей объекта, что можно охарактеризовать как «пассивный» инжиниринг, а на каждом шаге необходимы:

• сбор и обработка информации для формальной или неформальной корректировки моделей;
• создание новых моделей различной природы;
• проведение аналитических исследований в связи с изменением окружения проекта;
• составление актуальных отчетов с учетом изменившихся условий для внутрифирменных целей с приведением параметров моделей;
• предоставление технических и экономических сведений в различные внешние структуры;
• обоснование новых решений;
• консалтинг менеджмента компании и партнеров по всем технологическим вопросам;
• предоставление материалов для управления стоимостью проекта;
• информационное обеспечение риск-менеджмента.

Все это составляет предмет «активного» инжиниринга, подчеркивая его организационную составляющую (см. гл. 1).

Таким образом, с системных позиций, принимая во внимание тесную интеграцию девелопмента и инжиниринга в проектах строительства электросетевых объектов и ТЭС, целесообразно объединять эти предметные области в одной инжиниринго-девелоперской (инженерно-уиравляющей) компании с доминирующей ролью инжинирингового профиля . Опыт показывает, что такая интеграция оптимальна с точки зрения минимизации связей проектной команды и документооборота, позволяет гибко реагировать на постоянно меняющиеся внешние воздействия и успешно решать внутренние конфликты команды.

Стоит также отметить, что управление проектами строительства и проектами разработки сложной технической документации имеет между собой много общего и реализуется на одинаковых принципах, с помощью одних и тех же программных средств. Кроме того, в наиболее общем виде бизнес такой компании состоит именно в проектах-, проектах разработки концепций, ОИ, ПД, РД; логистических проектах организации поставок оборудования; проектах управления строительством в традиционном определении этого понятия; проектах контроля хода строительства (функции инженера) и т.п.

Решение задач управления проектами (в том числе программами и портфелями проектов) следует возложить на специальное подразделение в рамках инжиниринговой компании - проектный офис. Данное подразделение должно аккумулировать в себе компетенции специфической области теории и практики - проектного менеджмента, а в более узком смысле - проектного менеджмента в строительстве энергообъектов. Как будет показано ниже, в проектном офисе следует сосредоточить и управление любыми инжиниринговыми проектами.

Проект не существует в компании сам по себе. В частности, при описываемом в книге интеграционном подходе он находится в рамках инжиниринговой деятельности в широком смысле этого слова, поэтому не все специалисты, призванные решать задачи управления проектом, должны находиться в проектном офисе.

Далее приводится целевой перечень функций комплексной инжиниринговой компании. На первом этапе - этапе создания компании - часть функций, безусловно, можно опустить. В дальнейшем увеличение числа функций должно происходить по мере появления соответствующих потребностей и возможностей финансирования. Несмотря на то что в книге мы рассматриваем главным образом моделирование электросетевых объектов и ТЭС, в функционально-блочной структуре комплексной инжиниринговой компании указаны функции и блоки, относящиеся к моделированию ГЭС, ГАЭС и генерирующих объектов на основе ВИЭ.

Связь функциональных блоков между собой и с управленческими подразделениями инжиниринговой компании иллюстрируется на рис. 17.1 и

• 17.2. На рисунках указаны примерные численности подразделений и административно-управленческого персонала для некоторых средних объемов работ при полном развитии компании.
• 1. Блок управлении проект ами (проектный офис)
• 1.1. Управление строительными проектами (собственными проектами и проектами по договорам со сторонними собственниками, застройщиками, заказчиками, ЕРС (ЕРСМ)-контракторами).
• 1.1.1. Девелопмент проектов в предынвестиционной фазе строительства.
• 1.1.2. Девелопмент строительства.
• 1.2. Управление разработкой документации для строительства, (функции ГИП или ГАП проектных институтов).
• 1.2.1. Управление разработкой предпроектной документации: ОИ, бизнес-планов, технико-коммерческих предложений.
• 1.2.2. Управление разработкой проектной документации (ПД, РД).
• 1.3. Организация внутренней системы менеджмента качества (СМК) инжиниринговой компании.
• 1.3.1. Организация СМК по стандартам серии ISO 9001 (производственный менеджмент) и администрирование этой системы.
• 1.3.2. Организация СМК по стандартам серии ISO 14000 (экологический менеджмент) и администрирование этой системы.
• 1.4. Разработка графиков строительства для энергообъектов (осуществляется на основе технических моделей объектов но п. 2.1-2.3, проект организации строительства выполняется по п. 2.4 с использованием специализированных программных комплексов, баз данных и компетенций специалистов компании).
• 1.4.1. Разбивка строительства на виды работ с детализацией, предусмотренной ТЗ.
• 1.4.2. Определение длительности работ и ресурсов, необходимых для их выполнения.
• 1.4.3. Разработка готового продукта для передачи заказчику в оговоренном формате (для дальнейшего использования его в качестве основы при управлении строительством с помощью имеющихся 1Т-продуктов: Primavera, Microsoft Project, др.).

Пояснения. Главными задачами, решаемыми в процессе управления проектами как по и. 1.1, так и по п. 1.2 в течение их жизненного цикла, являются:

• формирование бюджета проектов и контроль расходования средств по ним;
• координация работы подразделений инжиниринговой компании в ходе реализации проектов;

Рис. 17.1.

Рис. 17.2.

• организация и проведение совещаний;
• сбор и анализ информации, необходимой для открытия проектов;
• разработка структурного плана (календарного графика) проектов;
• контроль выполнения структурного плана;
• координация деятельности участников рабочей группы в ходе реализации проектов;
• актуализация структурного плана проектов;
• подготовка отчетов о ходе реализации проектов и их развитии;
• поддержка взаимодействия проектных групп заказчика и субподрядчиков;
• проверка выполнения обязательств по проектам со стороны заказчика и исполнителя;
• подготовка и оформление решений о закрытии проектов;
• выдача заказчику документации по проектам (итоговых материалов по управлению строительными проектами, аналитических материалов, результатов моделирования, чертежей и г.д.);
• подготовка и согласование документов (договоров, дополнительных соглашений к ним, соглашений, актов сдачи-приемки выполненных работ, технической документации, инструкций и др.).

Для осуществления функций управления проектами необходимо создание корпоративной системы управления проектами (КСУП) на базе лицензионных информационно-программных комплексов (например, Primavera, Microsoft Project и др.).

Эти же комплексы используются для выдачи заказчику продукта - графика строительства в виде диаграмм Гантта с разбивкой по работам, предусмотренным ТЗ.

2. Блок разработки технических моделей энергообьектов

В блоке разработки технической модели на разных стадиях жизненного цикла объектов предусмотрено поэтапное развитие компании.

На первом этапе осуществляются:

• выполнение технической части технико-коммерческого предложения, ОИ, БП;
• контроль выполнения сторонними специализированными организациями технической части ОИ, ПД, РД.

На втором этапе дополнительно подготавливается техническая часть ОИ, ПД.

В перспективе (при наличии возможностей и спроса) дополнительно разрабатывается РД.

• 2.1. Разработка технологических моделей ТЭС.
• 2.1.1. Проектирование тепломеханической части (тепловой схемы) ТЭС.
• 2.1.2. Проектирование системы водоподготовки (химводоочистки) для технологической части ТЭС и сетевой воды.
• 2.1.3. Проектирование системы топливоснабжения ТЭС (на газе, угле, возобновляемом органическом топливе).
• 2.1.4. Подготовка технических моделей для ЕРС (ЕРСМ)-контрактации.
• 2.2. Разработка технологических моделей ГЭС, ГАЭС и гидротехнических сооружений ТЭС.
• 2.2.1. Проектирование гидромеханической части ГЭС, ГАЭС (при наличии возможностей и спроса).
• 2.2.2. Проектирование гидросооружений ТЭС (схем водоснабжения, водоотведения, оборотных схем охлаждения).
• 2.2.3. Подготовка технических моделей для ЕРС (ЕРСМ)-контрактации.
• 2.3. Разработка технологических моделей электрической части ТЭС, ГЭС, ГАЭС (включая их схемы выдачи мощности), генерирующих объектов на основе ВИЭ, подстанций и ЛЭП, а также АСУ ТП.
• 2.3.1. Проектирование электрической части ТЭС, ГЭС, ГАЭС.
• 2.3.2. Проектирование подстанций.
• 2.3.3. Проектирование ЛЭП.
• 2.3.4. Проектирование автоматизированной информационно-измерительной системы коммерческого учета энергии, автоматизированной системы КУЭ (АСКУЭ), АСУ ТП ТЭС, ГЭС, ГАЭС и подстанций.
• 2.3.5. Подготовка технических моделей для ЕРС (ЕРСМ)-контрактации.
• 2.4.Разработка строительных решений, схемы генерального плана

и транспортных коммуникаций.

• 2.4.1. Проектирование строительной части основных и вспомогательных сооружений ТЭС.
• 2.4.2. Проектирование строительной части основных и вспомогательных сооружений ГЭС, ГАЭС (при наличии возможностей и спроса).
• 2.4.3. Проектирование строительной части основных и вспомогательных сооружений подстанций и ЛЭП.
• 2.4.4. Разработка схемы генерального плана и транспортных коммуникаций ТЭС, ГЭС, ГАЭС, подстанций и ЛЭП.
• 2.4.5. Разработка ПОС.

Пояснения. Для качественной разработки технической документации необходимо приобретение лицензионных программных комплексов: AutoCAD 2008, 2009 компании Autodesk или системы трехмерного проектирования Plant Design Management System (PDMS) компании AVEVA, а также комплексов по расчету тепловых схем и проектированию тепломеханического оборудования (например, «Проектировщик ПГУ», Boiler Designer).

Для расчетов электрических режимов в задачах проектирования схем выдачи мощности требуется также приобретение программ: RastrWin, АНАРЭС, RTKZ, «Мустанг» и др.

3. Блок разработки финансово-экономических моделей энергообьектов и мониторинга рынков электрической и тепловой энергии

На первом этапе разработки финансово-экономических моделей узлов, зданий и сооружений осуществляются:

• выполнение финансово-экономической части ТКП, ОИ, БП;
• контроль выполнения сторонними специализированными организациями финансово-экономической части ОИ, ПД, РД;
• подготовка стоимостных предложений по собственным ЕРС (ЕРСМ)- конграктам, анализ стоимостных предложений по ЕРС (ЕРСМ)-контрактам сторонних организаций.
• 11а втором этапе дополнительно выполняется финансово-экономическая часть ПД.

В перспективе (при возможностях и наличии спроса) дополнительно подготавливается сметная часть («осмечивание») РД.

• 3.1. Системная аналитика.
• 3.1.1. Системный анализ (системный инжиниринг) проектов на различных стадиях их реализации.
• 3.1.2. Анализ ситуации в экономике в целом и в электроэнергетике, мониторинг рынков электрической и тепловой энергии, а также системных услуг в целях обоснования эффективности реализации проектов строительства ТЭС, ГЭС, ГАЭС.
• 3.1.3. Анализ балансов электрической и тепловой энергии и мощности для обоснования строительства энергоисточников.
• 3.1.4. Определение возможностей привлечения инвестиций для собственных проектов.
• 3.2. Разработка финансово-экономических моделей проектов.
• 3.2.1. Обоснование и выбор показателей финансово-экономической эффективности проектов.
• 3.2.1. Сбор исходных данных по макроэкономическим показателям.
• 3.2.2. Сбор исходных данных по покупке ресурсов для функционирования энергоисточников и по показателям продаж (объемы, цены) электрической, тепловой энергии и системных услуг на период жизненного цикла проектов.
• 3.2.3. Расчеты выбранных показателей эффективности, включая определение их чувствительности к наиболее значимым ценовым факторам.
• 3.3. Определение стоимости строительства.
• 3.3.1. Определение стоимости проектов строительства на различных стадиях проектирования (по техническим моделям разной детализации) - ТКП, ОИ, ПД, РД.
• 3.3.2. Определение стоимости предложений при проведении ЕРС (ЕРСМ)-контрактации. За основу берется распределение стоимости по основному, вспомогательному оборудованию, материалам, строительно-монтажным, пусконаладочным (ПНР) работам и др.
• 3.3.3. Разработка локальных и объектных смет, общей сметной стоимости строительства на основе нормативов, предусмотренных «Методикой определения стоимости строительной продукции на территории Российской Федерации» (МДС 81-35.2004).

Пояснения. Для выполнения расчетов финансово-экономических показателей проектов необходимо наличие мощного программного обеспечения (например, программ АльтИнвесг, Microsoft Project и др.). Необходима также серьезная база данных по региональной экономике, по прогнозным сценарным условиям развития экономики, электро- и теплоэнергетики.

4. Блок разработки экологических моделей энергообьектов и мониторинга окружающей среды

На первом этапе разработки экологических моделей энергоисточников с учетом воздействий на окружающую среду осуществляются:

• выполнение экологической части ТКП;
• контроль выполнения сторонними специализированными организациями экологической части ОИ, ПД, РД;

На втором этапе дополнительно подготавливается экологическая часть (ОВОС) ОИ, ПД, РД, а также организуется и проводится процедура ОВОС собственных проектов.

• 4.1. Выполнение анализа природоохранной деятельности и документации по ОВОС.
• 4.1.1. Аналитические исследования.
• 4.1.2. Мониторинг действующего природоохранного законодательства.
• 4.1.3. Разработка документации по ОВОС для ОИ, ПД.
• 4.1.4. Разработка ПД и РД для отдельных природоохранных мероприятий.
• 4.2. Организация процедур ОВОС.
• 4.2.1. Организация разработки документации (сбор исходных данных, заключение договоров).
• 4.2.2. Организация общественных слушаний по ОВОС.
• 4.2.3. Контакты с общественностью, проектными и строительно-монтажными организациями по вопросам охраны окружающей среды.
• 5. Блок организации ЕРС (ЕРСМ)-контрактов
• 5.1. Выполнение аналитических исследований.
• 5.1.1. Мониторинг рынков строительства энергоисточников (инвестиционные программы, объявленные тендеры).
• 5.1.2. Создание баз данных по ЕРС (ЕРСМ)-контракторам, производителям основного оборудования в отношении возможностей привлечения их к контрактации в форме ЕРС (ЕРСМ).
• 5.1.3. Создание баз данных по подрядным организациям (строительномонтажным, наладочным, проектным).
• 5.1.4. Мониторинг конкурентного окружения.
• 5.2. Разработка тендерной и договорной документации.
• 5.2.1. Организация подготовки тендерной документации (включая техническое и коммерческое предложения).
• 5.2.2. Организация подготовки договоров ЕРС (ЕРСМ)-подряда.
• 5.2.3. Создание и администрирование системы участия в конкурсах на заключение ЕРС (ЕРСМ)-конграктов (стандарты предприятия, проекты приказов и распоряжений, ведение архива документов).
• 5.2.4. Организация заключения субподрядных договоров на строительно-монтажные, наладочные и проектные работы.
• 5.3. Проведение конкурсных процедур.
• 5.3.1. Организация участия собственных компаний в конкурсах, объявленных сторонними фирмами.
• 5.3.2. Организация конкурсов для выбора субподрядчиков.
• 5.3.3. Организация и проведение конкурсных процедур по заявкам сторонних заказчиков
• 6. Блок осуществления функций инженера и технического агента
• 6.1. Организация выполнения функций инженера.
• 6.1.1. Участие в выработке принципиальных технических решений по объекту строительства.
• 6.1.2. Контроль процесса выполнения проектной документации со стороны генерального проектировщика и его субподрядчиков.
• 6.1.3. Согласование проектной документации от имени застройщика, технического заказчика (постановка штампов «В производство» или получение согласующей подписи на важнейших чертежах).
• 6.1.4. Участие от имени застройщика-заказчика в приемке законченных строительством узлов, зданий и сооружений.
• 6.2. Организация выполнения функций технического агента.
• 6.2.1. Участие в контроле выполненных работ на объектах: определение правильности отчетных показателей (физических и в денежном выражении), отчетных сроков и соответствия технической документации.
• 6.2.2. Участие в контроле качества выполненных работ.
• 6.2.3. Осуществление функций технического надзора за строительством.
• 6.2.4. Составление аналитических записок и отчетов о ходе строительства.

Пояснения. Функции инженера и технического агента осуществляются с привлечением:

• блока управления проектами;
• блока разработки технических моделей энергообъектов;
• блока разработки финансово-экономических моделей энергообъектов и мониторинга рынков;
• блока разработки экологических моделей энергообъектов и мониторинга окружающей среды;
• блока комплектации оборудования.
• 7. Блок комплектации оборудовании (логистики)
• 7.1. Комплектация основного оборудования.
• 7.1.1. Ведение баз данных по основному оборудованию (котлам, турбинам, генераторам, мощным трансформаторам) и его поставщикам в соответствии с технической политикой компании, воплощаемой в технические модели разрабатываемых проектов (энергетических объектов).
• 7.1.2. Организация заключения договоров по поставкам основного оборудования (на базе технической модели объекта).
• 7.1.3. Мониторинг исполнения договоров по поставкам основного оборудования.
• 7.1.4. Оперативный контроль полноты и сроков выполнения программы поставок основного оборудования.
• 7.2. Комплектация вспомогательного оборудования.
• 7.2.1. Ведение баз данных по вспомогательному оборудованию и материалам, а также по их поставщикам в соответствии с технической политикой компании, воплощаемой в технические модели разрабатываемых проектов (энергетических объектов).
• 7.2.2. Организация заключения договоров по поставкам вспомогательного оборудования и материалов (на базе технической модели объекта).
• 7.2.3. Мониторинг исполнения договоров по поставкам вспомогательного оборудования.
• 7.2.4. Оперативный контроль полноты и сроков выполнения программы поставок вспомогательного оборудования и материалов.

Пояснения. При большом объеме строительства целесообразно выделить функции комплектации оборудования в отдельную компанию - юридическое лицо.

Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса Кондратьев Вячеслав Владимирович

12. Организация инжиниринговых компаний

Структура инжиниринговой компании – организационные звенья, подчинение, задачи, модели ответственности (рис. 12.0.1).

Клиент-ориентированная структура – выделение в составе организации бизнес-подразделений, ориентированных на клиентов, и корпоративных сервисов, ориентированных на обеспечение работы бизнесов.

Необходимость адаптации организационной структуры – изменения как образ жизни.

Система управления организационными изменениями – вместо реорганизации постоянные улучшения и развитие.

Организационный дизайн – системное строительство организационных структур.

Рис. 12.0.1. Компоненты организации инжиниринговых компаний 12.1. Пример. Инжиниринговая компания «Техникас Раунидас» (6)

Рис. 12.1.1. Организационная структура компании «Техникас Раунидас»

Большинство инженерных компаний Испании возникли в 1960-е годы, когда началась активная модернизация испанской промышленности. К настоящему времени они превратились в достаточно крупные, известные не только в своей стране, но и во всем мире инженерные компании. Многие из них создавались как отделения иностранных компаний. В частности, «Техникас Раунидас» появилась как отделение известной международной компании «Лумус», работающей в области нефтехимии, нефтепереработки и энергетики.

«Техникас Раунидас» была создана в 1959 году, но с 1971 года существует уже без участия иностранного капитала. В настоящее время она принадлежит Banco Central Hispano, Banco Bilbao и частным акционерам (38%) из числа ведущих инженеров и руководителей этой компании. Более 60% объема работ компания осуществляет за рубежом и только 40% – на испанском рынке.

Компания «Техникас Раунидас» в качестве подрядчика строительства объектов «под ключ» выполняет все работы (проектные и сопряженные) – от общего инжиниринга до пуска завершенного объекта в эксплуатацию.

Структура компании «Техникас Раунидас» (рис. 12.1.1) состоит из:

– инженерного блока (производство инженерных работ, управление поставками, управление работами);

– блока управления подрядчиками и субподрядчиками (а также небольшими собственными строительными подразделениями);

– блоков, специализированных по отраслям (энергетика, индустриальные заводы);

– блока компании «Инитек».

автора Мрочковский Николай Сергеевич

Из книги Выбор карьеры автора Башкирова Валерия Георгиевна

ЗАО «Группа компаний «СУ-155» www.su155.ru Группа компаний «СУ-155» – многопрофильная структура федерального уровня, масштабы бизнеса которой выходят за рамки исключительно девелоперской деятельности. Это современная диверсифицированная промышленно-строительная группа

Из книги Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса автора Кондратьев Вячеслав Владимирович

Группа компаний «Росгосстрах» www.rgs.ru «Росгосстрах» – крупнейшая в России страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным и юридическим лицам для защиты от самых разнообразных рисков. Росгосстрах» – единственная компания, которая

Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич

BDO international (Группа компаний BDO) www.bdo.ru BDO – ведущая аудиторско-консалтинговая группа компаний и сеть независимых аудиторских и консультационных фирм, работающая в 135 странах. Направления деятельности компании включают аудит, консультирование по налогообложению и праву,

Из книги Ctrl Alt Delete. Перезагрузите свой бизнес и карьеру, пока еще не поздно автора Джоэл Митч

18. Типовые задачи организации деятельности современных инжиниринговых компаний 18.1. Структуризация инжиниринговых услугКакие объекты и какие услуги необходимы для реализации отраслевого жизненного цикла. Какова этапность создания отраслевых объектов. Какова сфера

Из книги Финансовый менеджмент – это просто [Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов] автора Герасименко Алексей

Отличие больших компаний При анализе статистической выборки нужно отсекать выбросы (верхние и нижние 10 %) – клиентов, которые покупают очень мало или очень много. То, что работает в больших компаниях, не сработает в маленьких. Это легко понять по обратной связи от вашего

Из книги Великие по собственному выбору автора Коллинз Джим

Из книги PRАКТИКА для пиарщика и руководителя автора Таничев Виктор

Из книги 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень автора Черепанов Роман

Для того чтобы создать эффективную организацию любого типа, которая будет работать стабильно и приносить прибыль, необходимо создать мощную организационную структуру.

Органы

Структура управления строительной компании состоит прежде всего из органов управления. Под органами обычно понимают работников этой фирмы, которые занимают определенные должности, а также отвечают за вверенное оборудование, используемое на подконтрольной им территории. Кроме этого, каждый сотрудник из органов управления несет определенную ответственность, а также выполняет свои обязанности.

Кроме этих органов, существует также некая техника управления, в которую входят орудия труда, использующиеся на данном участке строительных работ и подконтрольные одному из органов управления. Из-за быстрого прогресса техники управления она все в большей мере начинает влиять на органы, и, как следствие, меняется структура строительной компании.

Также стоит отметить, что органы управления в данной сфере существуют трех типов - это высшие, низшие и равноправные. Организационная структура строительной компании также обладает связями между разными органами. Такие связи разделяются на вертикальные, то есть подчинение одного органа другому, и горизонтальные, то есть равноправные.

Структура организации строительной компании

В структуре управления строительной компанией можно выделить четыре принципиально разных типа руководства. Все эти типы структур обладают своими недостатками и преимуществами.

Комбинированные схемы управления

В настоящее время практически любая структура строительной компании основывается на комбинированных методах управления. Среди таких комбинированных систем выделяют такую, как линейно-функциональная или же линейно-штабная. Принцип работы подобных органов управления включает в себя все, что есть и у линейной, и у функциональной.

Таким образом, у каждой системы есть свой начальник, но решения принимает он не самостоятельно. При каждом директоре есть штаб специалистов в определенных вопросах, которые и занимаются решением проблем. Однако утвердить и разрешить использовать их решение может лишь директор. После того как начальник высшей ступени разрешит использование этих путей решения проблемы, они передаются нижестоящим сотрудникам. У каждого из низших чинов также есть свой штаб, который занимается реализацией пришедших документов, а также выпускает свои, распространяемые еще ниже и т. д. Это и есть сущность работы комбинированной системы управления, которая получила название линейно-штабной.

Преимущества разных систем управления

К преимуществам линейной структуры можно отнести несколько факторов. Прежде всего плюсом будет являться то, что существует единый руководитель. Из-за этого процесс обмена информацией идет строго по вертикали и не имеет задержек в других системах. Чаще всего этот вид построения используется в компаниях, где нет необходимости решать множество задач единовременно. Наибольшая эффективность раскрывается тогда, когда есть малое количество задач и все их нужно решить быстро, и в ближайшей высшей системе управления.

Естественно, что преимуществом функциональной системы будет то, что одну проблему будет решать целый штаб специалистов. Это приводит к тому, что реакция на любые проблемы ускоряется в несколько раз. Из-за этого повышается оперативность работы всех нижестоящих структур.

Недостатки различных форм управления

Как и любая другая вещь, структура строительной компании не может существовать без изъянов. К недостаткам линейных систем управления можно отнести то, что все проблемы на участке приходится решать лишь одному человеку. Это значит, что он должен быть специалистом во всем. Однако, как всем известно, быть таковым невозможно, а значит, велик риск того, что будет принято решение менее квалифицированное, чем могло бы быть. А это чревато убытками для фирмы или же проблемами на участке.

Недостатком в функциональной системе будет то, что каждое решение принимается множеством людей, а значит, будет иметь место частная позиция каждого специалиста. К тому же при таком построении органа управления возникают проблемы с решением того, какое распоряжение выполнять первым. При такой форме управления возникают проблемы с подчинением и распределением ответственности за принятое решение.

Форма управления строительной организацией

Стоит сказать о том, что чаще всего фирма создается, как ООО. Структура строительной компании с таким высшим органом управления может иметь несколько форм. Стоит начать с того, что в хорошей фирме вопрос организации управления никогда не останавливается. Процесс развития структуры должен быть на постоянной основе. Далее стоит понимать, что любая структура управления будет оцениваться советом директоров по трем критериям.

1. Содержание деятельности. Под этим чаще всего подразумевают развитие деятельности органа управления, изменение технологий, а также выпуск и жизненный цикл товара.
2. Сотрудники. Сразу после создания структуры управления в нее будут приходить люди, которые будут получать опыт, обучаться, а также выстраивать отношения в условиях производства.
3. Окружающая среда. Под этим понимают стрессовые ситуации, в которые входят такие примеры, как изменение рынка, новый закон или изменение общей структуры управления.

Эти три критерия являются одновременно и формами управления, и критериями, по которым структура оценивается.

Консорциум

Структура строительной компании, пример которой может быть рассмотрен на работе любой фирмы, - это еще не все. Существует такая вещь, как консорциум, который подразумевает под собой объединение нескольких компаний в одну, а следовательно, и объединение их структур управления. Целью такого союза является усиление конкурентоспособности, а также увеличение прибыли.

Сегодня - это современная строительная организация федерального уровня, сформированная по принципу инженерно-строительного холдинга полного цикла. Один из основных принципов работы компании - всестороннее использование накопленных инженерных знаний и опыта, и системная интеграция проверенных профессиональных ресурсов и передовых технологий.

«Инжиниринговая Kомпания «2К» основана в 2004 году, военными инженерами, выпускниками Военно-космической академии имени А.Ф.Можайского из Санкт-Петербурга, работает на рынке инжиниринга и строительства, занимает лидирующие позиции в отрасли, является надежным бизнес-партнером. Компания оказывает государственным и коммерческим предприятиям профессиональные услуги в области строительства и оснащения объектов промышленного, гражданского, оборонного и специального назначения. Уставной капитал Компании составляет 25 миллионов рублей, полностью оплачен денежными средствами. В штаб-квартире Компании в г.Москве работает более 300 инженеров, дочернии компании насчитывают общий штат еще более 1500 человек.

Основные виды оказываемых услуг:

• комплексное управление проектами (EPCM/PCM);
• организация и управление строительством и генеральным подрядом;
• осуществление функций технического заказчика;
• технический надзор и строительный контроль;
• разработка и экспертиза проектно-сметной документации;
• техническое обследование зданий и сооружений;
• проведение строительной экспертизы;
• исследования;
• управленческое консультирование.

Работает в отраслях промышленного, гражданского, энергетического, инфраструктурного, транспортного и оборонного строительства, принимает активное участие в градостроительстве и управлении городским хозяйством, а также ведет деятельность по эксплуатации объектов различного назначения.

Столь многопрофильная сфера деятельности возможна за счет тесной работы с одним из лидеров российского консалтингового рынка - компанией «2К Аудит - Деловые консультации/Морисон Интернешнл» . Партнерские отношения позволяют «Инжиниринговой Компании «2К» привлекать к реализации проектов ведущих финансовых, юридических, инвестиционных и налоговых специалистов России. Синтез передовой технической и общеэкономической мысли, комплексный подход к реализации проектов и огромный практический опыт делают нашу работу максимально эффективной. Интеллектуальные ресурсы «Инжиниринговой Компании «2К» позволяют нам принимать участие на всех стадиях реализации инвестиционного проекта от момента зарождения идеи и формирования концепции проекта до сдачи объекта в эксплуатацию и управления объектом.

«Инжиниринговая Компания «2К» обладает допусками специализированных саморегулируемых организаций на строительство, проектирование и изыскания; имеет лицензию ФСБ на работу со сведениями, составляющими государственную тайну; заключение ИГАСН МО РФ о соответствии квалификации и материально-технической базы для работы на объектах военной инфраструктуры и предприятиях оборонно-промышленного комплекса.

«Инжиниринговая Компания «2К» входит в 10 крупнейших российских инжиниринговых организаций, пользующихся доверием Общества и Заказчиков, основанном на долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве и по праву считается одной из наиболее динамично развивающихся инжиниринговых компаний в стране.

Организационная структура Компании представляет собой интегрированный инженерно-строительный холдинг в составе материнской компании и контролируемых ею дочерних организаций, выполняющих работы в соответствии с определенным профилем.

Специализацией Компании является разработка и реализация проектов в области энергетического, промышленного и гражданского строительства, реконструкция и модернизация действующих технологических комплексов и объектов инфраструктуры.

Основа успеха «Инжиниринговой Компании «2К» - накопленные инженерные знания и сплоченный коллектив специалистов, использующих современную материальную базу. В настоящее время в Компании работает около 200 высококвалифицированных инженеров.

Вторым фактором нашего успеха является профессионально-слаженная технология работы инженерного состава различных поколений специалистов, объединяющая накопленный опыт строительства знаковых объектов и энергию молодого поколения.

Объединение инженерных поколений и возрождение российского инженерного сообщества стало возможным благодаря Общественной общероссийской организации «Российский союз инженеров» (РСИ), с которой тесно сотрудничает «Инжиниринговая Компания «2К» . РСИ объединяет лучшие инженерные кадры по всей территории России, что позволяет ему аккумулировать и развивать передовую инженерную мысль. Использование этого ресурса помогает «Инжиниринговой Компании «2К» вырабатывать наиболее эффективные решения при реализации своих проектов.

Сотрудники «Инжиниринговой Компании «2К» , являются признанными профессионалами в области строительства и инжиниринга, именно поэтому они включены в состав экспертных советов государственных органов исполнительной и законодательной власти, среди которых:

• Экспертный Совет по градостроительной деятельности при Комитете Государственной Думы по земельным отношениям и строительству;
• Экспертный Совет по законодательным инициативам в сфере научно-технической политики при Комитете Государственной Думы по науке и наукоемким технологиям;
• Экспертный совет по дорожному хозяйству при Комитете Государственной Думы по земельным отношениям и строительству;
• Экспертный совет при Комитете Государственной Думы по транспорту;
• Экспертный Совет при комиссии Московской городской Думы по перспективному развитию и градостроительству;
• Экспертный совет при комиссии по государственной собственности и землепользованию Московской городской Думы.

Третьим фактором успеха является современная материально-техническая база, собственный парк строительных машин и механизмов, а также гибкая организационная структура, позволяющая оперативно реагировать на ситуацию на объектах строительства.

В своей работе специалисты «Инжиниринговой Компании «2К» применяют передовое оборудование, знания и технологии. Выполняемые нами работы контролируются собственной лабораторией строительного контроля, оснащенной современным оборудованием, что позволяет обеспечивать требуемый проектом и нормативной документацией качественный результат.

Четвертым фактором успеха являются международные связи компании. «Инжиниринговая Компания «2К» имеет деловые контакты и наработанные партнерские отношения с производителями и поставщиками оборудования в 60 странах мира, которые мы используем при проектировании и оснащении наших объектов. Это позволяет нам формировать должное качество и предлагать конкурентную цену, что является особенно важным аспектом для принятия решений инвесторами.

«Инжиниринговая Компания «2К» работает в постоянной кооперации с ведущими проектными учреждениями, специализированными строительными компаниями, производителями строительных материалов, выбирая для Вас лучшее, наиболее эффективное и экономически целесообразное техническое решение.

С помощью собственной лаборатории, мы контролируем качество каждого вида работа, выполняемых нами на строительной площадке. При необходимости рекомендуем более совершенные технические решения для адаптации типовых проектных решений под конкретные нужды Заказчика. Одним из наших важных преимуществ является экономное расходование строительных материалов, что более всего ценится нашими Заказчиками.

Для реализации проектов мы приглашаем к совместной работе только тех субподрядчиков, которые готовы сформировать наиболее выгодные условия работы именно сегодня, кто принял условия и сроки реализации проекта.

Мы уверены, что накопленный нами опыт работы и профессиональные компетенции будут полезны Вам при реализации проектов любого уровня и значимости.