Порядок проведения работы с персоналом на предприятии

Несмотря на большое количество рекомендаций и технологий HR-менеджмента, разработанных как западными, так и российскими специалистами, каждая компания по-своему подходить к вопросам управления персоналом. Рассмотрим краткий перечень программ работы с персоналом, которые будут направлены как на достижение целей бизнеса (ориентация на задачи), так и на интересы сотрудников и их удовлетворенность своей работой.

В настоящее время, несмотря на большое количество рекомендаций и технологий, разработанных как западными, так и российскими специалистами, каждая компания по-своему подходить к вопросам работы с персоналом.

В некоторых компаниях уже на этапе становления организуются большие службы персонала (если позволяют ресурсы), вводятся новые технологии. А некоторые компании могут «жить» без системной работы с персоналом долго (на практике – это компании-монополисты, которые могут себе позволить хорошо платить персоналу и они на данный момент не ощущают остро проблему поиска, удержания и развития персонала).

Требования к HR-менеджерам как основным технологам работы с персоналом, хотя и крутятся вокруг стандартного набора функций (подбор персонала, обучение и развитие, кадровое делопроизводство, мотивация и вознаграждение, оценка деятельности и потенциала), в каждой компании абсолютно разные. Например, ряд руководителей катастрофически не хотят нанимать на позиции менеджеров по персоналу психологов. В то же время, другие руководители предъявляют строгие требования к наличию психологического образования и считают основной обязанностью HR 3-5 часовой тестирование с последующими тренингами личностного роста.

Если в западных компаниях при построении системы работы с персоналом идет больше ориентация на технологии, то в российских компаниях очень много определяется индивидуальными предпочтениями владельцев или топ – менеджеров. Именно они определяют акценты в работе с персоналом, уделяя большое внимание одним аспектам и совершенно игнорируя другие.

Например, если в работе с персоналом более предпочтительна ориентация на задачи, совершенно могут упускаться из виду аспекты удовлетворенности трудом, взаимоотношений в коллективе, следовательно, меньшее внимание уделяется построению систем мотивации, внутренних коммуникаций, корпоративной культуры, проведению внутрифирменных мероприятий и т.п. Не удивительно, если компания впоследствии столкнется с текучестью кадров, хотя внешне вроде бы все нормально.

Если политика работы с персоналом больше ориентирована на людей, то персонал будет «счастлив», но ленив, тогда бесполезно удивляться снижению ключевых показателей, особенно при расширении бизнеса, в период изменений и т.п.

Мой опыт показывает, что в ряде российских компаний удовлетворение интересов работника («ориентация на людей») часто вообще не считается необходимым: «мы им платим деньги, что еще им надо».

Приведу пример из опыта работы в кадровом агентстве (услуги по подбору персонала). Как правило, организация очень тщательно подходит к вопросу подбора ключевых фигур: «у нас должны работать самые лучшие люди». В связи с этим задачу подбора такого уровня персонала часто поручают внешним консультантам. Иногда бывает затрачено немало ресурсов для поиска (а то и переманивания) нужного человека. Наконец, он выходит на работу и на следующий день звонит рекрутеру и говорит, что больше он в эту компанию не пойдет. В чем же дело? Не секрет, что первое впечатление о человеке играет очень большую роль. Также и первое впечатление о компании очень важно. Компания не только «покупает» персонал, а она еще и «продает» себя, а, следовательно, как и в любой продаже, вначале необходимо достойно встретить «клиента» (в данном случае будущего работника). Для этого и создаются программы адаптации, включающие не только знакомство с требованиями организации, но и тренинги командообразования и т.п. В данной ситуации проблема состоит не только в том, что необходимо заново искать нужного человека (а это порой не просто, потому что ценные специалисты находятся без работы только потому что сами еще не выбрали компанию, в которой хотят работать, а не потому что их не приглашают), а еще и в том, что «слух» о компании теперь распространяется по рынку соискателей и тогда нужный соискатель даже не приезжает на первое собеседование, услышав название компании.

Поэтому, в идеале ориентироваться надо и на задачи бизнеса, и на интересы людей. На практике это достигается с трудом по нескольким причинам: Во-первых: на поведение людей в организации влияет много факторов и учесть их всех при построении системы невозможно. Во-вторых: для управления персоналом в широком понимании необходимы большие ресурсы (собственные службы персонала, приглашение консультантов извне и т.п.). Поэтому, каждая компания в определенные моменты своего развития вынуждена выбирать приоритеты.

В области управления персоналом для достижения необходимых результатов российские менеджеры, как правило, четко знают, что и как надо делать с персоналом (планировать, контролировать, делегировать и т.п.). Однако, на практике часто не придается значение фундаментально важным аспектам.

Приведу краткий перечень программ работы с персоналом. В перечень не включены функции подбора персонала и кадрового учета. Эти функции, так или иначе, существуют в каждой организации, и вопросов по поводу их необходимости не возникает.

Программы работы с персоналом, направленные на достижение целей бизнеса (ориентация на задачи)

1. Анализ и проектирование должностей. К сожалению, не могу сказать, что мне повезло. Работая как внешним, так и внутренним консультантом я ни разу не встретила серьезного отношения к процессу формулирования требований к персоналу. Только одно упоминание о необходимости такого рода анализа, вызывает у руководителей ассоциации с должностной инструкцией старого образца, лежащей на полке и ни на что не влияющей. А ведь требования к персоналу – основа всех дальнейших программ управления производительностью – и правильного отбора, и расстановки, и оценки результативности, и построения систем развития и т.п.. Порой компании отказываются от этих проектов или не получают желаемого результата, потому, что сам результат (чего хотим от персонала) не ясен.

   В современных условиях организации вовсе не обязательно оформлять требования к работнику в форме должностной инструкции. Можно придумать свою внутрифирменную форму описания требований и назвать ее так, как нравится. Важно, чтобы она была работающей. Во-первых, все будут знать, какой вклад та или иная должность (именно должность, а не конкретный сотрудник) должна вносить в общие результаты. Тем самым будет легче как руководителю, который управляет деятельностью подчиненного, так и подчиненному, который четко знает, что он должен делать в организации. Иногда бывает, что задачи у организации остались прежние, а с приходом нового начальника, специалисту приходится чуть ли не переквалифицироваться, чтобы их выполнять. При наличии требований к должности в ситуации прихода нового руководителя может поменяться стиль его общения с подчиненными, но не его требования к содержанию и качеству работы. Сами требования определяются изначально для каждой должности исходя из задач организации и меняются по мере перехода организации на другую ступень развития и т.п.

   Так как процесс выстраивания системы проектирования должностей трудоемкий, необходимо начинать работать в этом направлении уже на этапе формирования организации.

2. Оценка результативности. В этом случае всплывает в памяти слово «аттестация» и у современного руководителя меняется выражение лица: «вот формализмом нам как раз заниматься и некогда». В силу того, что сейчас с запада пришло много новых названий по сути одного и того же процесса, возникает путаница «что есть что, и зачем это все нужно». Суть не в названии, а в цели и в достоверности полученных результатов. В обязанности каждого руководителя итак входит контроль за работой подчиненного, который без проведения оценки работы невозможен. Другое дело, что результаты оценки менеджером работы подчиненного очень субъективны и порой не дают общей картины результативности, а тем более не выявляют причины низкой результативности. Новые методы оценки, которые в настоящее время появились на рынке HR-услуг направлены на увеличение достоверности и объективности результатов. Достоверность и объективность нужны не только руководству для правильной оценке ситуации, но и самому персоналу для того, чтобы быть уверенными, что их оценили по достоинству, особенно если на результаты оценки завязана система вознаграждения.

   Как вы назовете процедуру оценки – дело ваше. Единственное, надо учитывать, что если конечной целью оценки является увольнение работника или ухудшение условий его работы, то тогда в соответствии с трудовым законодательством вы вынуждены будете назвать оценку «аттестацией» и проводить ее по всем правилам. По крупному, увольнение персонала по итогам оценки при нынешней системе трудового законодательства - сложный юридический вопроси и за него не советую браться без тщательной подготовки и, прежде всего, консультации с юристами.

3. Оценка потенциала. Задачи оценки потенциала отличаются от задач оценки результативности. Оценка потенциала проводится обычно тогда, когда нужно выбрать «лучшего», «наиболее подходящего под требования»: при поиске персонала, особенно на ключевые позиции в компании; при отборе в кадровый резерв; при перемещении; при формировании проектных групп; возникновении новых задач и т.п.. В доказательство необходимости такой оценки могу только сказать, что тот, кто ее не использует, может сильно ошибиться в плане выбора «лучшего именно для своей компании» со всеми вытекающими отсюда проблемами: провал работы рабочей группы, так как при перемещении сотрудника с должности специалиста на должность руководителя оказалось, что он не умеет руководить; потеря самого работника, так как в случае, если он не справиться с должностью его необходимо будет уволить, так как на повторное понижение вряд ли кто соглашается и т.п.

   Часто в качестве аргумента против оценки потенциала слышишь: « вот начнет действовать, тогда и посмотрю, на что он способен, а заранее определять его способности незачем». Оценка потенциала необходима для снижения риска ошибки. Естественно, она не дает стопроцентного прогноза успешности деятельности, так как во время работы включаются еще ряд факторов, не зависящих от способностей.

4. Построение эффективных систем обучения персонала в соответствии с целями организации. На самом деле, рынок обучения в настоящее время востребован, и многие компании уже стали понимать, что обучать персонал надо. Однако, несмотря на то, что провозглашается необходимость анализа потребностей в обучении, на практике этому этапу уделяется мало времени, а то и вовсе не уделяется. Почему? Потому, что потребность организации в обучении своих сотрудников возникает, когда «реальное» не совпадает с «желаемым». Как можно определить совпадает ли «реальное» с «желаемым», если не знаем что есть «желаемое» (не проведен анализ работ, не составлены требования к персоналу), не знаем совпадает ли оно с «реальным» (не проводится как следует оценка результатов) и не знаем человеческие ресурсы компании – может в компании уже есть сотрудник с необходимыми навыками (не проводится оценка потенциала).

   Кроме того, некоторые проблемы, которые организации решают путем обучения персонала, отнюдь не зависят от знаний и навыков сотрудников. Такая ситуация возникает часто в клиентоориентированных компаниях, когда повысить продажи пытаются с помощью обучения персонала, а на самом деле проблема в построение системы управления продажами.

   Поэтому, для снижения риска неоправданных затрат, необходимо более тщательно подходить к вопросу построения системы обучении, а именно уделять больше времени на выявление потребностей в обучение (а для этого проводить анализ требований, оценку результативности и оценку потенциала); отделять проблемы, связанные с недостатком знаний и навыков персонала от проблем, связанных с управлением организацией; определять приоритеты исходя из задач организации в настоящее время и в будущем, отслеживать результаты.

Программы работы с персоналом, направленные на управления удовлетворенностью трудом

1. Формирование корпоративной культуры (некоего свода ценностей организации). В российских компаниях с корпоративной культурой сложно. Прописать то ее можно, взяв за основу рекомендации с запада, а вот реализовать сложно (тут и менталитет другой и «не до этого»). Насколько мне известно, только крупные компании, которые уже находятся на этапе зрелости, внедряют у себя нечто подобное.

   Однако, стандарты поведения персонала (имеются в виду не правила внутреннего трудового распорядка, которые являются больше документом, регулирующим дисциплинарные отношения) крайне необходимы. Должна быть прописана определенная этика взаимоотношений сотрудников как внутри организации, так и во вне. Какие пункты туда включать – дело каждой организации. Например, в рекламном агентстве стиль одежды сотрудников свободный, даже порой экстравагантный, однако, на результатах общения с клиентом это никак не сказывается, а порой и помогает (ведь люди работают творческие). В другой компании, напротив, если секретарь встречает посетителя в джинсах и свитере или говорит в трубку стандартное «але», желание работать с этой организацией сразу пропадает. Или другой пример, когда в организации находится «супер» сотрудник, к которому «на кривой козе не подъедешь». Из-за него одного может нарушиться вся система взаимодействия. Если его недоступность объясняется нехваткой времени – тогда вопрос в оптимизации его работы и в построении схем взаимодействия с ним. Если же подобное поведение – причина его характера, тогда здесь могут помочь стандарты рабочего поведения. Конечно, к этому вопросу надо подходить гибко (психология человека- вещь тонкая).

2. Организация рабочего места и разработка программ адаптации персонала. Если сотрудника «очень долго ждали», но он приходит и вынужден искать сам себе место, ходить по коридору, где и он никого не знает и его никто не знает – при такой постановке вопроса у любого человека «опустятся руки».
3. Построение систем материального стимулирования персонала. До сих пор многие компании строят систему материального стимулирования, не принимая в расчет основные принципы. Особенно актуально этот вопрос стоит в клиентоориентированных компаниях. Взять тех же менеджеров по продажам. В настоящее время при бурном росте количества компаний, занимающихся продажами, найти хорошего «продажника» непросто, еще сложнее его удержать. Поэтому нужно уделять большое внимание построению системы их материального стимулирования. Схем разработано уже не мало. Можно воспользоваться ими, можно разработать свои.
4. Построение системы нематериальной мотивации. Результаты исследований показали, что повышение заработной платы является мотивирующим для сотрудников в течении трех месяцев. А что дальше – опять повышать? Необходимо продумывать дополнительную систему мотивации: социальные льготы, система поощрений и т.п.
5. Система мониторинга удовлетворенности трудом. В первую очередь она нужна для того, чтобы ориентироваться в ситуации. Дело в том, что проблемы, связанные с неудовлетворенностью трудом могут проявиться значительно позже, чем они возникли. И может получиться так, что в самый неподходящий момент нужный сотрудник покидает компанию, не идет ни на какие переговоры, а руководитель не может понять, в чем дело. Дело в том, что данное решение могло созреть уже давно. Сотрудника удерживали в компании личные выгоды (чтобы стаж был и т.п.). Чтобы избежать такой ситуации и хотя бы приблизительно ориентироваться в реальном положении дел (всю правду вам все равно никто не скажет, какие бы системы оценки вы не придумали), необходимо периодически проводить мониторинг удовлетворенности.
6. Проведение программ по созданию благоприятного климата в коллективе. Решению данного вопроса в некоторых компаниях совсем не уделяется внимание. Считается, что персонал в организации должен работать и только работать, а развлечения, типа командообразования – дело личное. Если у компании мало ресурсов, не обязательно устраивать частые и глобальные мероприятия, но организовать новогодний вечер, поздравить женщин с восьмым марта, сделать традицией поздравлять в отделах с днем рождения (или хотя бы не мешать этой традиции) – необходимо для «оздоровления» коллектива.
7. Организации системы внутрифирменного PR. Персонал мотивирует к работе знание о том, что их организация стремится к достижениям и достигает запланированного результата, что в организации есть сотрудники, которые вносят наибольший вклад и т.п. В настоящее время организации уже стали уделять этому вопросу внимание, выпуская внутрифирменные газеты и т.п.

Тренинги и семинары на данную тему .

Жизнь идет, времена меняются, а вместе с ними люди и их профессии. С течением времени у общества появляются новые требования и это, несомненно, влечет определенные изменения. Совсем недавно современного менеджера по персоналу мы называли начальником отделов кадров или попросту – кадровиком. Но теперь роль менеджера по работе с персоналом несколько изменились, и стала включать в себя не только заполнение трудовых книжек и согласно КЗоТу отправление работников на отдых.

Давайте попробуем разобраться с сегодняшней сутью этой профессии. В его функции прежде всего входит деятельность по общению с людьми, то есть подбор кандидатов на вакантную должность, создание системы поощрения и наказания работников, а также поддержание и даже разработка корпоративного стиля компании. Именно от этих людей в основном зависит атмосфера в коллективе. Поэтому в компетенцию менеджера по персоналу так же входит обязанность формулировать и доносить до сотрудников цели и миссию предприятия, проводить мероприятия, которые бы способствовали укреплению внутреннего духа организации, а также открывать перед каждым работником его перспективы на должности, которую он занимает. Да, эта профессия не из легких и определенно требует особой подготовки и навыков.

К основным требованиям к менеджеру по персоналу можно отнести высшее образование, оно может быть юридическим, экономическим, психологическим, педагогическим, торговым – по большому счету любым, но обязательно глубоким и системным. Особое внимание здесь уделяется моральным качествам. Профессионал в данной отрасли должен быть организованным, проницательным, коммуникабельным и практичным. Менеджеру по подбору персонала должно быть хорошо общаться с людьми, а людям с ним. Важно, что бы в общение не было тягости, потому что разговаривать по роду занятий придется немало. Нужно уметь выслушать сотрудников, оценить особенности их поведения, уметь прогнозировать профессиональную успешность, иногда даже помочь дельным советом. Но в это же время такой специалист должен быть хорошим управляющим. От менеджера по персоналу также требуется авторитетность и жесткость, для того, чтобы суметь справиться с поставленными задачами.

Должностные обязанности менеджера по персоналу

Сегодня к каждому, кто так или иначе по своей должности связан с профессией менеджера по персоналу, выдвигаются следующие требования и обязанности:

В целом же можно сказать, что работа менеджера по подбору персонала - это хитрое сочетание рутинных и творческих задач, не каждому под силу с ними справится. Однако, если вы чувствуете в себе силы – смело покоряйте управленческие вершины.

Что нужно знать и уметь, чтобы устроиться на работу специалистом по персоналу, менеджером по кадрам, менеджером по персоналу.

Грамотно работать в сфере управления персоналом, не зная основ выбранной профессии, очень сложно. Это касается любого направления деятельности. Но при большом желании и потенциале даже самые недосягаемые цели становятся ближе. Статья призвана помочь определиться в выборе и подготовиться к будущей профессии менеджера по персоналу .

Функции и обязанности менеджера по персоналу

В первую очередь стоит ознакомиться с ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ СТАНДАРТОМ «Специалист по управлению персоналом» Утвержденный приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «06» октября 2015 г. № 691н. В котором, описываются обобщенные трудовые функции специалиста по управлению персоналом.

В зависимости от направления работы, величины и целей организации их набор может изменяться. Но для четкого представления об этой должности необходимо изучить и понять как можно больше выполняемых функций и возлагаемых обязанностей.

Базой профессии менеджера по персоналу можно назвать следующие функциональные обязанности:

— учет кадров (оформление движения персонала, формирование личных дел, ведение трудовых книжек);
— отбор персонала (поиск сотрудников, проведение собеседований, взаимодействие с кадровыми агентствами);
— мониторинг рынка труда и анализ потребностей компании (изучение объявлений, актуальных и востребованных профессий, выявлений вакансий);
— разработка локально-нормативных актов организации по своей деятельности и своевременное внесение изменений в них (правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, трудовой договор, положения об отделах, об оплате труда, о командировках и другие);
— обучение персонала (определение целевой категории сотрудников, планирование, организация, проведение мероприятий, подведение итогов, наполнение кадрового резерва);
— подготовка отчетов (в органы статистики, центр занятости, военкоматы и другие государственные и муниципальные образования, под ведомство которых попадает деятельность компании).

Перечень можно продолжить более узкими видами профессиональной деятельности сотрудника отдела по работе с персоналом, но вышеперечисленного достаточно для начального освоения профессии.

Нормативная база кадровика

Основой для успешной работы является Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ. Все изменения и дополнения в него вносятся федеральными законами, определениями и постановлениями Конституционного суда. Разумеется, выучить наизусть весь свод законов невозможно, да и не нужно. Хороший специалист должен знать основные принципы и правила, закрепленные законодательством, и уметь оперативно найти и правильно трактовать нужную информацию.

Чтобы устроиться на работу менеджером по персоналу без соответствующего опыта необходимо изучить следующие разделы и статьи Трудового кодекса :

— главу 1, закрепляющую цели, принципы, действие законодательства о труде и исчисление сроков;
— главу 2, регулирующую все виды трудовых отношений;
— главу 7, описывающую коллективный договор и правила его заключения;
— раздел III. Им установлены общие положения, порядок заключения, изменения и прекращения трудового договора, принципы защиты персональных данных сотрудников;
— раздел IV. Им регулируется рабочее время, установлены нормы и режимы;
— раздел V. Он закрепляет понятия и разновидности времени отдыха, их применение, исчисление, имеющиеся запреты;
— раздел VI. Здесь описаны все правила, принципы и особенности оплаты труда и нормирования;
— раздел VII. Он устанавливает гарантии работникам и компенсация при отправлении в командировки, исполнении государственных или общественных обязанностей, получении образования работником, расторжении трудового договора и другие;
— раздел VIII. Данный раздел регулирует дисциплину труда и трудовой распорядок;
— раздел XI. Им закреплено понятие материальной ответственности, права и обязанности работодателя и работника;
— раздел XII. Устанавливает принципы регулировании труда женщин и иных лиц, имеющих семейные обязательства, несовершеннолетних, совместителей, временных, сезонных и других категорий работников;
— главу 57, описывающую основы государственного контроля за соблюдением законодательства в сфере труда, принципы, органы, их полномочия и ответственность.

Стоит прочитать весь Трудовой кодекс при подготовке к выходу на работу в должности менеджера по персоналу, но изучить и обратить пристальное внимание следует на те направления, в которых предполагается двигаться. Например, в работе компании, занимающейся сельским хозяйством, не пригодятся знания регулирования труда сотрудников религиозных организаций или спортсменов.

Одним кодексом нормативная база кадрового работника не ограничивается. Для гарантии безошибочного ведения кадрового делопроизводства необходимо знать:

— закон о персональных данных (Федеральный закон от 27.07.2006 N 152-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «О персональных данных» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2015);
— правила об отпусках (правила об очередных и дополнительных отпусках (Изданы на основании Постановления СНК СССР от 2 февраля 1930 г. протокол N 5/331, п. 28);
— положение об особенностях направления в командировку (постановление от 13 октября 2008 г. № 749 об особенностях направления работников в служебные командировки);
— и другие нормативные документы.

Документы, оформляемые отделом кадров

Менеджер по работе с персоналом в ходе своей деятельности может оформлять следующие документы:

— приказы и документы по общему составу и движению кадров: ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», «Альбом унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (формы утверждены Постановлением Госкомстата РФ от 06.04.2001 N 26);
— трудовую книжку: постановление от 16 апреля 2003 г. n 225 «о трудовых книжках», постановление от 10 октября 2003 г. n 69 «утверждении инструкции по заполнению трудовых книжек»;
— по воинскому учету: инструкция Генерального штаба Вооруженных Сил РФ по ведению воинского учета в организациях;
— положения и должностные инструкции.

С некоторыми документами (положения, инструкции) можете ознакомиться в разделе .

Что еще необходимо знать?

Ознакомиться с пошаговыми руководствами (инструкциями) по кадровому делопроизводству. Например .

Кроме вышеперечисленных законодательных актов и другой нормативной документации кадровик должен знать основы проведения собеседования, правила этикета и телефонных переговоров. Кроме того, грамотная письменная и устная речь является неотъемлемым знанием менеджера по персоналу. Навыки в работе с программой 1С «Зарплата и Кадры», которые можно получить на специализированных курсах, увеличат шансы при принятии решения о приеме на желаемую должность.

Подготовившись таким образом, у вас есть все шансы на пройти собеседование на вакансию «менеджер по персоналу» в отдел кадров, все зависит только от вас.

Системы управления персоналом в последнее десятилетие претерпели глобальные изменения. На сегодняшний день управление персоналом все меньше основывается на административных методах работы и все в большей степени ориентируется на осознанную кадровую политику. Именно тщательно разработанная кадровая политика организации является основой эффективной работы с персоналом. В каждой организации порядок проведения работы с персоналом регламентируется по-своему. Тем не менее, есть определенные правила и нормативные акты, по которым сроится кадровая работа.

Для чего формируется система работы с персоналом

Становление системы работы с персоналом невозможно без определения цели. Помимо этого, нужно четко понимать принципы, по которым она формируется. Главные задачи по формированию системы работы с персоналом обычно следующие:

1. обеспечить организацию квалифицированным персоналом}
2. предоставить работнику комфортные условия труда, чтобы его труд была максимально эффективным}
3. сформировать объективную и качественную систему мотивации и оплаты труда}
4. повысить удовлетворенность работников результатами труда}
5. предоставить каждому сотруднику возможности для его профессионального роста и развития}
6. сформировать в коллективе благополучный морально-психологический климат}
7. усовершенствовать имеющиеся и внедрить более эффективные методы оценки персонала}
8. мотивировать кадровую службу к разработке организационной стратегии компании.

Эффективная система работы с персоналом базируется на следующих принципах:

1. эффективность при подборе и расстановке персонала}
2. справедливость оплаты труда и мотивации}
3. карьерный и профессиональный рост работника в соответствии с потребностями, способностями и результатами его труда, в зависимости от возможностей и потребностей самой организации}
4. оказание помощи при решении личных проблем работника.

Таким образом, система работы с персоналом формируется на основании принципов, определяющих ее эффективность, а также качество ее работы в целом.

Из чего состоит работа с персоналом

Работа с коллективом, как правило, сосредоточена в отделе кадров. Если в организации есть менеджер по персоналу, то разработка и определение основных направлений в кадровой работе входят в его задачу. При этом стратегия должна быть понятна руководителю организации и одобрена им. Если же директора по персоналу нет, кураторство кадрового отдела целесообразно закрепить непосредственно за руководителем.

• Кадровое делопроизводство. Этот раздел включает в себя кадрово- регистрационное сопровождение всех естественных перемещений работников в организации:

1. прием, увольнение и перемещение}
2. оформление командировок, отпусков (учебные, ежегодные, декретные)}
3. регистрация больничных листов}
4. учет работников организации.

• Аналитическая работа. Различные виды анализа персонала, обычно по заданным критериям:

1. формирование отчетности}
2. проведение оценочных процедур}
3. изучение эффективности каждого конкретного работника на различных должностных позициях
4. составление различных планов по работе с персоналом.

• Работа по обучению персонала:

1. плановое обучение}
2. организация обучения в специализированных учебных центрах}
3. организация тренингов различной направленности.

• Работа по обеспечению компании квалифицированным персоналом:

1. подбор и отбор персонала}
2. расстановка работников по должностям}
3. проведение адаптации персонала и его сопровождение на каждом из этапов.

• Формирование кадровой политики организации. В работе с персоналом этот пункт является определяющим. Кадровая политика формируется совместно с руководителем организации и линейными менеджерами.

В каждой конкретной организации эти направления могут расширяться и дополняться, в зависимости от специфики работы организации и ее потребностей. Содержание работы с персоналом управления организацией должно быть спланировано в двух видах: кратковременном и долговременном.

Разработка плана по работе с персоналом

План по работе с персоналом – основа системы кадрового управления. Ведь эффективная кадровая политика возможна только при наличии грамотно составленных планов и программ. Эти документы в деталях описывают весь цикл по работе с персоналом. Как правило, составляются два плана: оперативный и стратегический.

Оперативный план

Здесь закрепляется текущая кадровая работа. Он может составляться на различные периоды в зависимости от целей и потребностей организации (от месяца до одного года). Также он может быть составлен с акцентом на каком-то отдельно взятом процессе, либо в целом по каждому из направлений работы с персоналом.

Например, оперативный план может содержать планирование:

• потребности в специалистах,
• адаптации персонала,
• сокращения персонала на какой-то период времени,
• расходов на подбор и содержание работников,
• обучения персонала различной направленности,
• карьеры сотрудников в организации,
• формирования кадрового резерва,
• перемещений персонала,
• пропаганды ценностей организации и построение работы с кадрами на их основе.

Стратегический план

Его целью является формирование общей кадровой политики организации. Он составляется, как правило, на 5 лет. Его содержание определяется в первую очередь наличием стратегического плана развития организации в целом. В зависимости от поставленных целей содержание работы с персоналом там определяется с учетом перспективы.

Как оперативные, так и стратегические планы организации по работе с персоналом могут меняться, дополняться и корректироваться. В первую очередь это зависит от влияния внутренних и внешних факторов, а также от изменений направления деятельности организации в целом.

Документы, регламентирующие работу с персоналом

Регламенты – это нормативные документы, которые устанавливают цели, содержание и порядок выполнения отдельно взятых операций, а также определяют работу организации в стратегическом аспекте.

Регламентирующие документы разрабатываются в организации по мере ее развития и расширения. Для совсем маленьких компаний они, как правило, не нужны, а для крупных – просто необходимы, поскольку без них невозможно систематизировать и наладить эффективную кадровую работу.

Система работы с персоналом особенно эффективна, если ее регламенты соответствуют стандартам организации и направлены на достижение ее целей.

Кадровая работа строится на следующих регламентирующих документах.

Положение о работе с персоналом.

Основополагающий документ, закрепляющий распределение функций в компании относительно каждого подразделения. Он содержит цели, задачи, функции, долю ответственности каждого из участников этого рабочего процесса, а также определяет взаимоотношения между подразделениями.

Правила внутреннего трудового распорядка

Обязательный локальный документ, который разрабатывается для следующих целей:

• формирование и поддержание на должном уровне трудовой дисциплины}
• эффективная организация трудового процесса}
• рациональное распределение времени на трудовой процесс и отдых}
• обеспечение высокого качества труда.

Должностная инструкция

Этот документ необходим для четкого регламентирования трудовой деятельности работника и содержит следующие пункты:

• перечень должностных обязанностей работника}
• определение сферы ответственности работника}
• порядок взаимоотношений работника с различными подразделениями}
• порядок замещения отсутствующего работника.

Наличие должностных инструкций в организации позволяет равномерно распределить нагрузку на персонал организации и качественно контролировать деятельность как отдельно взятого работника, так и коллектива в целом.

Штатное расписание

В этом документе закреплены сведения о численности штатных единиц в организации. Здесь же прописан должностной оклад и, если имеется, надбавка к нему.

Положение о формировании кадрового резерва в организации

Этот документ применим в крупных организациях, которые на основе стратегических планов развития формируют кадровый резерв. Сюда могут включаться кандидаты как из внутренних ресурсов компании, так и с внешнего рынка труда.

Положение об этапах адаптации персонала

Документ, который определяет направления по социальной, психологической и профессиональной адаптации персонала. Качественное внедрение системы адаптации персонала значительно снижает текучесть кадров и повышает качество работы новичков.

Положение по подбору и отбору персонала

Этот документ закрепляет порядок подбора и отбора специалистов. Он также устанавливает сроки на выполнение каждой операции и ответственность между всеми участниками этого процесса.

Этот список далеко не полон и, в зависимости от потребностей организации, его можно дополнять другими локальными документами, которые будут определять порядок работы в одном из направлений кадровой деятельности.

Грамотная кадровая политика – способ разрешения конфликтов

Из научной теории известно, что любое системное образование периодически подвержено состоянию неустойчивости. Проще говоря, рано или поздно в любой организации накапливается напряженность во взаимоотношениях работников. Результатом является возникновение конфликтов. В этот период снижается эффективность работы, ухудшаются плановые показатели.

Разрешение конфликтов традиционно связывают со сферой психологии. Тем не менее, заметную роль в этом процессе может сыграть верно выстроенная работа с кадрами. В данном случае наиболее важным является начальный этап, то есть подбор кандидатуры и ее предварительный анализ. Целью является ситуация, при которой в одном отделе работают сотрудники, обладающие психологической совместимостью. Таким образом, значение кадровой работы трудно переоценить.

Кадровая политика – основа эффективной системы управления персоналом

Цель кадровой политики организации – вовремя обеспечить организацию персоналом, который соответствует предъявляемым требованиям. На кадровую политику организации воздействуют различные факторы, под влиянием которых она может корректироваться или полностью изменяться. Эти факторы делятся на:

1. Внешние. К ним относят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, экономическую ситуацию в стране и на рынке труда.
2. Внутренние. К ним относят цели и задачи организации, территориальное расположение, используемые технологии, внутренняя культура организации, морально-психологический климат в коллективе.

Основными направлениями при формировании кадровой политики являются следующие:

• подбор кадров}
• система оплаты труда}
• обучение персонала}
• формирование кадровых процедур}
• социальные отношения.

Регламентация кадровой политики, в зависимости от размеров организации, может быть закреплена в виде локальных документов или существовать в виде неписаных правил, установленных руководителем.

В любом случае, мало разработать кадровую политику. Для получения эффекта необходимо максимально качественно внедрить ее в деятельность организации. Механизм ее внедрения основан на разработке планов и нормативов, административных, организационных, экономических и социальных мероприятий, которые направлены на решение различных кадровых проблем организации, а также на ее удовлетворение потребностей в персонале.

Таким образом, эффективная система по работе с персоналом может быть выстроена при комплексном применении всех элементов этого сложного процесса. Только в этом случае можно гарантировать порядок и четкость проведения работы с персоналом компании.

Менеджер по персоналу, если он хочет быть успешным, должен соответствовать современным требованиям рынка. Что нужно знать и уметь, к чему стремиться - читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Полезные документы по теме:

Менеджер по работе с персоналом: положение в компании

Менеджер по работе с персоналом, он же HR, - специалист, который отвечает за работу с трудовыми ресурсами организации. При этом его обязанности могут отличаться в разных компаниях. Например, в небольших фирмах на него возлагают все функции - от подбора кадров до оформления документации, в крупных - задачи разграничиваются между сотрудниками службы персонала.

Справка: не каждой организации нужен менеджер по работе с персоналом - обязанности нередко возлагаются на кадровика, секретаря или бухгалтера.

Современный менеджер - стратегический управленец. От него напрямую зависит успешность организации, ее прибыльность и перспективность. Он должен учитывать не только интересы владельцев бизнеса, но и персонала, уметь искать компромиссные решения и убеждать. Именно от действий HR и его стиля управления зависит психологический климат, уровень мотивации и вовлеченности, эффективность труда в целом.

Образование менеджера по персоналу

На должность HR могут претендовать лица, имеющие высшее профильное образование. В последние годы принимают и сотрудников, окончивших курсы подготовки, которые имеют диплом. Как правило, они могут рассчитывать только на роль помощника, но не исключен и карьерный рост. Если ваша цель - стать директором по персоналу, а не просто рядовым HR-ром, запаситесь терпением и займитесь совершенствованием знаний и навыков, личных и профессиональных качеств.

Изменение рыночных условий, развитие сферы управления ведет к тому, что полученных изначально знаний недостаточно. Если у вас нет времени на обучение по причине высокой нагрузки, периодически проходите дистанционные курсы. Посмотреть содержание программ вы можете , чтобы сориентироваться, в каком направлении двигаться.

Какими знаниями должен владеть менеджер по работе с персоналом

Чтобы выполнять должностные обязанности менеджера по подбору персонала, управлять трудовыми ресурсами, нужно иметь обширные знания. При этом мало владеть техниками отбора, поиска, мотивации и т.д., требуется знать основы психологии, ведь вам предстоит работать с коллективом, в котором каждый человек имеет свои особенности.

В целом вы должны знать:

• законы, затрагивающие вопросы управления персоналом;
• цели развития организации;
• методы анализа качества труда;
• особенности планирования потребности в кадрах;
• основы социологии труда;
• практику управления коллективом;
• системы оплаты труда;
• порядок оформления срочных и бессрочных трудовых договоров;
• методы оценки эффективности труда;
• нормы охраны труда;
• формы кадровой документации и требования к ней;
• методы тренинговой работы с персоналом.

Рекрутер по подбору персонала составляет профессиограмму, поэтому учитесь определять личные и профессиональные качества у других, без которых невозможно выполнение должностных обязанностей. Дополнительно овладейте знаниями, которые помогут проводить психологические и профессиональные тесты, интерпретировать полученные результаты.

Менеджер по персоналу: должностные обязанности

На HR возлагают обязанности, прописанные в должностной инструкции. Менеджер занимается организацией работы в компании или в рамках структурного подразделения, контролирует соблюдение норм закона, а, чтобы добиться высоких результатов, HR подготавливает предложения по улучшению и выносит их на рассмотрение вышестоящего начальства. Но и на этом его обязанности не заканчиваются.

Должностная инструкция менеджера по персоналу

Менеджер по управлению персоналом, обязанности которого подразумевают комплексную работу, занимается:

• отслеживанием ситуации на рынке труда, информированием руководства об уровне средней зарплаты в регионе и стране;
• проведением быстрого поиска специалистов на рынке труда и среди сотрудников компании;
• созданием системы нематериальной мотивации;
• проведением обучения кадров на тренингах, семинарах и т. д.;
• консультированием по вопросам управления человеческими ресурсами ;
• организацией собеседований и проведением тестирования для выявления навыков и качеств персонала;
• подготовкой мероприятий по введению новых сотрудников в коллектив;
• координацией работы по обучению кадров;
• кадровыми перестановками, направленными на решение стратегических вопросов;
• планированием и решением трудовых вопросов, составлением и подписанием трудовых договоров, ведением личных дел и т.д;
• формированием кадрового резерва

Что входит в обязанности менеджера по персоналу - определяет руководство и фиксирует в инструкции и договоре. Несмотря на это, вы должны уметь выполнять и другие функции: формировать коллектив и рабочие группы, организовывать профессиональную и психологическую адаптацию , аттестацию. Постарайтесь овладеть современными методиками управления, которые помогают сократить количество стрессовых ситуаций, добиться уважения коллег и признания личных заслуг вышестоящим начальством.

Права и ответственность менеджера по персоналу

От того какие функциональные обязанности менеджера по персоналу выполняет сотрудник, зависят его права и ответственность. HR может представлять интересы компании при работе с клиентами, компаньонами, конкурентами и органами власти, вести переписку с внешними организациями без разрешения руководителя.

Менеджер имеет право инициировать подготовку кадровой документации, запрашивать от руководителей структурных подразделений и других управленцев информацию, нужную ему для работы. Он подписывает документы в рамках своих компетенций, вносит предложения о привлечении к дисциплинарной ответственности.

Будьте готовы нести ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей, причинение ущерба организации, распространение коммерческих тайн и прочей конфиденциальной информации. Нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности также влечет за собой наказания.

Важно! Менеджер по персоналу может нести административную, дисциплинарную и уголовную ответственность. В ряде организаций предусмотрены и наказания, заключающиеся в уменьшении зарплаты.

Какими качествами должен быть наделен менеджер по подбору персонала

Обязанности HR невозможно выполнять, если не владеть нужными личными, профессиональными и деловыми качествами. Только грамотные и развитые менеджеры ловко справляются с работой, ведут за собой коллектив, мотивируют его на развитие и карьерный рост. Они способны удерживать в компании ценных специалистов даже в условиях кризиса, подбирать способы стимуляции, не оказывающие сильной нагрузки на бюджет.

Менеджер должен уметь вести переговоры, находить общий язык со сложными людьми, знать, как и на кого воздействовать, чтобы добиться желаемой цели. Поэтому на грамотность, гибкость, образование и другие качества обращают особое внимание при приеме нового HR.

Если вы планируете расти и развиваться, совершенствуйте следующие профессиональные качества:

• организаторские способности;
• навыки целеустремленного выполнения поставленных задач;
• гибкость и адаптивность;
• компетентность.

Специалисту по работе с персоналом важно обладать харизмой, иметь четкую жизненную позицию. Он должен быть наделен и другими качествами, часть из которых можно развивать, а не списывать на природное отсутствие.

5 качеств, необходимых HR-директору

1. Умение преодолевать страх и держать себя в руках , даже тогда, когда хочется расплакаться, выругаться, уйти, хлопнув дверью. При необходимости надо уметь настоять на своем.

2. Способность не просто решать конфликты! Необходимо уметь переводить негативную энергию конфликтов в продуктивное русло, чтобы у оппонентов не осталось ощущения, что их обманули, заставили поступиться своими принципами.

3. Понимание, на каком языке говорить с сотрудником. Только если Вы можете подстраиваться под него, он поймет Вас. Кому-то достаточно просто посочувствовать, а с топами необходимо объясняться на языке цифр.

4. Проявление уместного юмора и демонстрация оптимизма. Это помогает преодолевать сложности и негатив, располагает к Вам сотрудников.

5. Открытость HR-директора для общения , но при этом демонстрация объективности и беспристрастности. Не ходить с неприступным видом. Не надевать маску трагика.

Идеальный HR-менеджер - это уверенный и всесторонне развитый специалист. Сложно выделить конкретные качества, которыми он должен обладать. Повышайте квалификацию, учитесь общаться, выслушивать коллег, определять их мотивы, желания и стремления. Избегайте стрессовых ситуаций, планируйте рабочее время. Верный помощник в вашей работе - тайм-менеджмент. Если вы будете внимательны и рассудительны, раскроете свой потенциал, покажете профессионализм и быстро добьетесь повышения.

Должностная инструкция менеджера по персоналу

Законом не предусмотрено единой должностной инструкции. Связано это с тем, что в некоторых организациях функции менеджера по персоналу выполняет 1 человек, который ведет комплексную работу по всем направлениям, в другой - в департамент может входит 10-15 сотрудников, а то и больше.

Составляя документ, прописывают, каким знаниями должен обладать менеджер по персоналу, обязанности и требования. Они подбираются исходя из сферы деятельности, функций, целей, текущего положения фирмы и т.д. За основу рекомендуется брать готовый документ, который в последующем можно доработать - убрать лишние пункты и добавить недостающие. Это позволит избежать ошибок при составлении должностной инструкции.

По мере роста и развития организации должностные инструкции пересматриваются, дополняются. Но это не означает, что в случае расширения границ ответственности вам придется искать новую работу, ведь проблема решается с помощью получения дополнительного образования. . В каком направление двигаться, чтобы не стать профнепригодным, читайте в «Системе Кадры».