Положение о ключевых показателях эффективности (KPI) руководителя. KPI для топ-менеджеров: правила и примеры Примеры kpi для начальника налоговой службы

Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и сложности возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям:

• дебиторская задолженность;

• доля рынка;

  личная эффективность в выполнении персональных задач;

  рентабельность продаж;

  индекс удовлетворенности клиентов;

  число нарушений отделом продаж внутренних стандартов;

  среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента.

Одни показатели используют чаще, другие – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, важно помнить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком много –достаточно трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, можно и нужно ответить на несколько других принципиальных вопросов.

1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус, –раз в месяц, в квартал или в год?

2. Выплачивать ли бонус сразу и целиком?

3. Стоит ли ограничивать минимальный и максимальный размер бонуса?

4. Привязывать ли доход напрямую к выручке?

Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду говорить именно об этом.

Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не более 30% выручки за период).

Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не более 1,2 дня).

Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – не менее 87%).

В числе показателей нет часто используемого на практике – выручки. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. Поэтому прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности будем считать как процент от выручки:

ПФ = выручка ・~ х%.

Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем использовать 1% и объем выручки в 500 тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.

_____________________________

Каждый показатель имеет свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.

Показатель 1: 50% (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).

Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник получает 1000 долл. США).

Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).

Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос нужно к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.

Показатель 1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается; если более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет; если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости. Таким образом, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США ・~ процент выполнения плана по показателю 1.

Показатель 2. Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не только меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): вместо «план / факт» – «факт / план».

Показатель 3. Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не только зону нормы (от 87 до 93%), но и зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза более выгодно исполнителю. Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.

Показатель 1. Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США ・~ 103% = 2575 долл. США.

Показатель 2. Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии, которую определяет показатель 2, обнуляется.

Показатель 3. Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США ・~ 114% =1710 долл. США. Причем применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5. Итоговая сумма: 1710 долл. США ・~1,5 = 2565 долл. США. Складываем суммы бонуса, рассчи-танные по трем показателям: 2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.

Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2. Что делать в такой ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает,что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не только позволяют обезопасить платежный план компании, но и страхуют самого работника на случай невыполнения планов. К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.

1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус?

Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них. Если у Вас годовой период , то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год. Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же. Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в месяц (квартал) –контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью. Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих сезонный товар), лучше оценивать на длительных временных 2 отрезках. Например, изменение доли рынка в лучшем случае можно приблизительно оценить раз в квартал, а более точно –только по итогам года.

2. Стоит ли выплачивать бонусы немедленно и целиком?

Ежемесячно стоит платить бонусы за показатели, которые Вы учитываете нарастающим итогом (такие как дебиторская задолженность) или которые имеют краткосрочный характер (например, показатели соблюдения дисциплины). С ежемесячными бонусами все просто. Они выплачиваются в месяц начисления или следующий за ним. Сотрудник чувствует зависимость заработка от результата труда, а для финансовой службы такой порядок не создаст проблем при финансовом планировании и бюджетировании. Если бонус рассчитывается реже, то размер зарплаты может сильно колебаться месяц от месяца, что не очень хорошо. Во-первых, изменяется нагрузка на ФОТ. Во-вторых, крупные выплаты часто оказываются «выходными». Коммерческий директор дорабатывает период, забирает причитающееся и с полным кошельком покидает компанию. Поэтому лучше растягивать крупные выплаты на несколько периодов или предусмотреть их отсрочку на один-два квартала. Для финансовой службы такой подход создает неудобства в учете, но, с другой стороны, отсроченные выплаты – это бесплатный кредит, предоставляемый работником.

3. Надо ли ограничивать размер бонуса?

Бонус обычно определяется процентом от объема продаж или от выполнения плана. На мой взгляд, зависимость бонуса от процента не должна быть прямой. Надо установить нижнюю и верхнюю границу. Нижняя нужна для того, чтобы не выплачивать поощрение, когда результат неудовлетворителен (продажи ниже ожидаемых). Верхняя граница предохранит компанию от чрезмерных выплат, если продажи превзойдут все ожидания (см. рис. 1).

Рис. 1. Верхние и нижние границы бонуса

Хотя и здесь есть исключение. Если перед компанией стоит задача захватывать новый рынок, то первое время можно не ставить верхних границ заработка, смирившись с тем, что при благоприятном раскладе Ваш коммерческий директор начнет превращаться в «олигарха» быстрее, чем Вы сами. Но сохранять при этом прямую зависимость опасно: после завершения периода бурного роста продаж или Ваш коммерческий директор потеряет часть дохода (если Вы разумно пересмотрите условия его мотивации), или же выплаты ему будут съедать слишком большую часть ФОТ, уже не адекватную его вкладу. В обоих случаях весьма велики шансы расстаться с таким топ-менеджером и приступить к поискам нового.

4. Как привязать доход к выручке?

Ограничить размер бонуса снизу и сверху – полдела, ведь между минимальным и максимальным значением множество вариантов. И ставить размер бонуса в прямую зависимость от прибыли (если план выполнен, то бонус равен проценту от выручки) не совсем правильно. Существует, например, такая опасность. На определенном этапе коммерческий директор окажется удовлетворен уровнем дохода, и стимулы добиваться более высоких результатов исчезнут, хотя цель компании еще не достигнута. Поэтому зависимость размера бонуса от прибыли не должна быть линейной. Я рекомендую Вам придерживаться хотя бы нескольких правил (см. рис 2):

Рис. 2. Доход коммерческого директора в зависимости от выполнения плана

нижняя граница выполнения плана, которая предполагает выплаты, – 60%;

Рис. 3. Как привязать доход к выручке

Но если планы в Вашей компании постоянно срываются или недовыполняются, Вам стоит изменить зависимость так, чтобы бонус существенно увеличивался только при достижении и превышении 100%. Подобную зависимость на рисунке демонстрируют черные кривые.

Заключение

Также помните о неденежной мотивации. Не буду перечислять, из чего складывается социальный пакет, какие бывают опционы, почему важны награды за выдающиеся результаты. Все это существенные составляющие системы мотивации коммерческого директора, и ими нельзя пренебрегать. А вот о еще одном значимом аспекте – внутренней мотивации Вашего сотрудника – часто забывают. Не может быть хорош тот коммерческий директор, который эффективно увеличивает объемы продаж, только если его постоянно подстегивают системой материального стимулирования.

Продолжаем серию материалов, посвященную показателям эффективности KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была изложена в предыдущих публикациях, поэтому в настоящей статье даются лишь минимальные пояснения, способствующие быстрому пониманию материала. Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры KPI менеджеров не могут быть по аналогии использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

В предыдущих публикациях мы уже отмечали как бизнес-аксиому тот факт, что любая компания заинтересована в максимально эффективных продажах своей продукции. Мотивирование коммерческого блока - первое, с чего начинают оргпреобразо-вания, и последнее, чем в итоге удовлетворяются руководители предприятия, незаслуженно, но по понятным причинам (с точки зрения восприятия обывателя) обходя своим вниманием почти все остальные подразделения.

Сегодня рассмотрим функционал, цели и примеры KPI коммерческого директора (КД). Внимательный читатель сразу поймет, что речь идет о компаниях с активными продажами, а не пассивным сбытом. Активно продающие компании работают «от рынка», а не «от производства», быстрее реагируют на изменения вкуса и спроса, более динамично организуют деятельность коммерческих подразделений.

Как направить сотрудника на

При этом возможны три различных функционала коммерческого блока и, соответственно, KPI-схем для КД.

Первый вариант функционала и KPI коммерческого директора

КД - это собственно управление продажами. Такой КД-1, скорее всего, вырос из директора по продажам и приобрел гордое имя «коммерческий» не столько за счет расширения зоны своей ответственности на смежные области, сколько в связи с увеличением объемов, масштабов продаж. В территориально распределенных компаниях динамичных отраслей (например, ритейла) КД-1 зачастую возглавляет «кусты продаж» - крупные отделы продаж, состоящие из нескольких небольших отделов, каждый из которых отвечает за продажи на определенной территории. «Куст» обычно покрывает целый регион, во главе «куста» стоит свой директор по продажам, а на уровне всей компании за активность продаж отвечает КД, которому подчинены «кустовые» директора по продажам.

В этом случае главная задача КД-1 - развивать продажи, увеличивать оборот и площади покрытия деятельностью компании, вплоть до обязательного присутствия ее торговой точки компании в каждом населенном пункте Российской Федерации. Выйти на мировую значимость такая структура не даст даже при самом успешном продукте из-за предела управляемости КД, но вполне позволит охватить все основные экономические районы России.

Очевидно, в схеме КД-1 будут иметь место следующие KPI:

• оборот / план продаж / прибыль;
• прирост количества торговых точек за период или соответствие плану развития компании (если есть общий план);
• доля новых клиентов / территориальных единиц в общем обороте;
• доля просроченной дебиторской задолженности.

Второй вариант функционала и KPI КД

КД шире. По сути, КД-2 будет отвечать за всю коммерческую (а не только продажную) деятельность компании, и тогда в зону его ответственности войдут разработка и продвижение продукции. Таким образом, подразделения нового продукта, маркетинга, рекламы и PR тоже будут под управлением КД-2. Подобное расширение функционала не означает, что теперь он может спокойно вздохнуть и забыть про продажи, их развитие останется в зоне его ответственности в любом случае. Однако добавление участков приведет к появлению новых KPI в его схеме.

Так, КД-2 может иметь следующие показатели:

• прибыль / план продаж / оборот;
• количество эксклюзивных контрактов с поставщиками;
• количество новых клиентов / территорий за период;
• количество новых продуктов за период;
• доля новых продуктов в структуре всех продуктов компании (лучше в денежном выражении - в виде дохода от реализации новых продуктов, а не в натуральном);
• доля потенциальных клиентов, осведомленных о деятельности компании и др.

Мировая и отечественная практика

Иногда СОО переводят на русский язык как «Исполнительный директор» (ИС), но сложившаяся практика отечественных предприятий показывает, что ИС чаще занят вспомогательными процессами предприятия, выстраиванием его структуры, налаживанием основного бизнес-процесса с точки зрения управления и в гораздо меньшей степени - непосредственно коммерческой деятельностью. По сути, СОО отвечает за успешное функционирование всего бизнеса с упором на продажную составляющую. Нюансы являются настолько тонкими, что дать всеобъемлющее определение отличиям пока не представляется возможным. Российские предприятия еще только формируют свою практику рыночного управления, поэтому смесь «французского с нижегородским» в структурах будет встречаться в течение еще довольно продолжительного времени.

Третий вариант функционала и KPI КД

КД является наиболее широким. КД-3 начинает управлять всей продуктовой цепочкой - от закупок до продаж, однако директор по производству (ДП) обычно остается в подчинении у генерального директора (ГД). Отношения между КД и ДП в такой схеме строятся по принципу «заказчик (КД) - подрядчик (ДП)», а финансовый директор (ФД) в этом варианте порой попадает под управление КД. Маркетинг, PR, новый продукт тоже находятся в подчинении у КД. Таким образом, фигура КД укрупняется почти до позиции генерального директора. Кстати, из КД-3 часто вырастают ГД компаний.

На наш взгляд, финансовый блок для КД не всегда логичен, однако в силу частого знакомства с подобными структурами на практике мы постарались понять причины столь широкого функционала. Имеется гипотеза по поводу того, что такой широкий функционал КД получают в тех структурах, которые образовались из крупных международных компаний. По сути, описываемый для КД-3 функционал есть не что иное, как зона влияния СОО (Chief Operations Officer), подхватывающего всю «операци-онку», пока СЕО (Chief Executive Officer) занят вопросами стратегического управления.

Итак, в схему КД-3 входят следующие показатели:

• прибыль (скорее всего, именно в выражении прибыли, а не оборота);
• выполнение плана развития бизнеса (тут может быть как открытие торговых точек и территорий, так и насыщение новым продуктом в структуре продаж, и приход новых крупных клиентов - нюансы зависят от конкретных целей предприятия);
• доля эксклюзивных контрактов с поставщиками и клиентами (условия маркетмейкер-ства);
• финансовая устойчивость (доля собственного капитала по отношению к заемному, стоимость заемных средств, объем просроченной дебиторской задолженности, сроки погашения кассовых разрывов и прочее
• в зависимости от конкретной ситуации);
• рентабельность подразделений / продаж (входит в понятие прибыли, но при выстраивании процессов предприятия ее часто выносят отдельным показателем - для сосредоточения на ней усилий управленца).

Функционал и показатели КД-3, по сути, покрывают почти весь бизнес (кроме некоторых вспомогательных процессов вроде управления персоналом и безопасностью, IT, АХО и др.), именно поэтому карьера КД-3 обычно развивается в сторону генерального менеджмента.

Генеральный директор может вырасти из нескольких топ-позиций:

• финансового директора -тогда это будет ГД, справедливо полагающий, что деньги любят счет, умело управляющий затратами, но редко развивающий бизнес;
• директора по производству - этот ГД будет до мелочей знать продукт, развивать производство и сбытовые активности;
• директора по маркетингу -такой ГД будет активно браться за все новое, но не доводить начатое до конца.

ГД - экс-маркетологи обычно хороши на стартапах, но неэффективны при решении рутинных задач бизнеса, которых на практике намного больше, нежели увлекательных новшеств. Не советуем выводить на позицию ГД бывшего директора по безопасности, ибо может оказаться, что вас подстерегают одни враги, опасности и заговоры. А вот КД-3, скорее всего, будет эффективным генеральным директором в конкурентных отраслях на динамичных рынках.

Чтобы оценить работу руководителя, можно внедрить в компании такую систему, как KPI. Она уже хорошо себя зарекомендовала на Западе и вот уже несколько лет успешно применяется в России. Система может быть использована как в малом, так в среднем и крупном бизнесе. С ее помощью можно определить слабые звенья в работе компании и выстроить долгосрочную стратегию развития. Работа топ-менеджеров является одной из важнейших составляющих успеха, и мы рассмотрим, как измеряется KPI руководителя.

Некоторые особенности

Важно, чтобы поставленные перед управленцем задачи было реально выполнить. Если требования будут завышены, то менеджер может просто сразу опустить руки. Чтобы точно оценить достижения руководителя, нужно взять временной отрезок, равный одному году. Это оптимальный срок, за который сотрудник может себя проявить и добиться улучшений показателей. Правильнее всего сочетать личные показатели с общими, таким образом картинка будет куда объективнее. Под общими показателями понимаются те данные, которые показывает отдел. И, чем выше уровень управленца, тем важнее именно общие показатели для оценки его работы.

KPI – это всегда конкретные значения, выраженные в цифрах. Но брать сразу много индикаторов не стоит, иначе результат получится размытым. Лучше всего ориентироваться на 5 показателей – это количество является оптимальным, по мнению экспертов.

Уровни достижений

Для высшего звена устанавливаются определенные уровни достижений:

1. Минимальный порог, ниже которого начисление бонусов уже не идет.
2. Целевой – планка для выплаты бонусных денег.
3. Превышающий. Если управленец превышает целевой порог, то ему начисляют в качестве поощрения повышенную премию.

Для руководителя отдела показатели могут быть, например, такими:

• Как выполняется поставленный план.
• Как соблюдается отчетность по документам и поддерживается дисциплина в отделе.
• Насколько эффективно работают сотрудники.

Причем для руководителей разных отделов должны устанавливаться свои индикаторы эффективности, которые соответствуют направлению работы подразделения. Например, одни менеджеры занимаются персоналом, а другие – продажами. Для этих людей, естественно, показатели будут различаться.

В итоге

От эффективности работы менеджеров высшего звена зависит благополучие всей компании. Поэтому владельцу выгодно ввести систему KPI, чтобы следить за работой своих управленцев и выявлять все их недочеты. Из этого делаем вывод, что KPI руководителя проекта – это очень важная вещь.

1.1. Положение о ключевых показателях эффективности деятельности [наименование должности руководителя] (далее - Положение) разработано в соответствии с законодательством РФ и [наименование учредительного документа организации].

1.2. Термины, используемые в Положении:

Эффективность деятельности - оценка достижения сотрудником поставленных целей и задач.

Система мотивации - формы материального и нематериального стимулирования, осуществляемые организацией в отношении руководителя по результатам эффективности деятельности.

Ключевые показателя эффективности (KPI - Key Perfomance Indicator) - количественные показатели, позволяющие оценить эффективность деятельности сотрудника.

Вознаграждение руководителя - оплата труда руководителя, состоящая из постоянной и вариационной частей.

Постоянная часть вознаграждения руководителя - вознаграждение, которое не зависит от результатов работы руководителя и организации в целом.

Вариационная часть вознаграждения руководителя - вознаграждение, которое зависит от результатов работы руководителя и организации в целом.

1.3. Ключевые показатели эффективности разработаны на основе анализа стратегических целей и задач организации.

1.4. Оценка достижения сотрудником ключевых показателей эффективности производится по окончании каждого отчетного периода. Отчетный период равен [месяцу, кварталу, др.].

1.5. Регулярный пересмотр и актуализация системы ключевых показателей эффективности осуществляется не реже, чем 1 раз в 2 года. Контроль за своевременностью актуализации ключевых показателей эффективности осуществляет [наименование должности].

2. Цели и принципы системы мотивации

2.1. Целью системы мотивации является повышение эффективности деятельности руководителя, а как следствие и организации в целом.

2.2. Поставленная цель достигается через создание и внедрение принципов мотивации:

2.2.1. Принцип комплексности

Система мотивации представляет собой совокупность форм и методов стимулирования сотрудника (материальные и нематериальные формы поощрения и наказания).

2.2.2. Принцип соответствия

Применяемая в соответствии с настоящим Положением система мотивации напрямую зависит от результатов деятельности руководителя организации за отчетный период.

2.2.3. Принцип открытости

Система мотивации открыта и понятна сотруднику, существует четко прослеживающаяся взаимосвязь между эффективностью деятельности сотрудника и системой поощрений, наказаний.

2.2.4. Принцип регулярности

Оценка эффективности деятельности руководителя организации производится на регулярной основе, в конце каждого отчетного периода.

2.2.5. Принцип справедливости

При осуществлении оценки эффективности деятельности руководителя в расчет принимаются все обстоятельства и факторы, имевшие место быть в отчетном периоде.

2.2.6. Принцип сбалансированности

Соблюдение баланса между материальными и нематериальными формами поощрения.

3. Система мотивации

3.1. Система нематериального стимулирования включает в себя:

Объявление благодарности;

Награждение благодарственными письмами, почетными грамотами, знаками отличия;

Поздравление с праздниками, значимыми событиями от лица организации;

Присвоение звания лучшего по профессии;

Вручение ценных подарков;

Иные формы нематериального стимулирования.

Решение о нематериальном стимулировании принимается [наименование должности или органа управления].

3.2. Система материального стимулирования включает в себя постоянную и вариационную части вознаграждения руководителя.

3.2.1. Постоянная часть оплаты труда включает в себя должностной оклад и дополнительные выплаты и надбавки:

Должностной оклад устанавливается трудовым договором и не зависит от степени достижения руководителем поставленных целей и задач;

Дополнительные выплаты и надбавки выплачиваются в соответствии с действующим законодательством РФ. Помимо установленных нормативными актами руководителю выплачиваются следующие дополнительные надбавки: [вписать нужное, например, за непрерывный стаж работы в организации].

3.2.2. Установленные настоящим Положением дополнительные надбавки рассчитываются: [вписать нужное, например, в процентном соотношении к должностному окладу. От 5 до 10 лет непрерывной работы - 10%; от 10 до 20 лет - 15%; свыше 20 лет - 20% от должностного оклада руководителя].

3.3. Вариационная часть оплаты труда руководителя состоит из премии.

3.3.1. Размер премии руководителя зависит от степени соответствия фактических значений KPI запланированным за конкретный расчетный период.

3.3.2. При расчете премии учитываются следующие показатели: [вписать нужное, например, KPI1 - чистая прибыль организации, KPI2 - рентабельность продаж, KPI3 - производительность труда, KPI4 - выручка от продаж].

3.3.3. KPI руководителя рассчитывается по следующим формулам:

KPI1 = ЧПфакт - ЧПплан / 100%, где

ЧПфакт - чистая прибыль организации за расчетный период,

ЧПплан - планируемая на расчетный период чистая прибыль организации.

KPI2 = РПфакт - РПплан / 100%, где

РПфакт - рентабельность за расчетный период,

РПплан - планируемая на расчетный период рентабельность продаж.

KPI3 = ПТфакт - ПТплан / 100%, где

ПТфакт - производительность труда за расчетный период,

ПТплан - планируемая на расчетный период производительность труда в организации.

KPI4 = ВП факт - ВПплан / 100%, где

ВП факт - выручка от продаж за расчетный период,

ВПплан - планируемая на расчетный период выручка от продаж.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Премия руководителя рассчитывается в процентном соотношении KPI к должностному окладу:

4. Заключительные положения

4.1. Настоящее положение вводится в действие с момента утверждения [наименование должности или органа управления].

4.2. Изменения и дополнения к настоящему соглашению принимаются в случаях изменения организационно-правовой структуры организации, стратегии развития или бизнес-плана организации и вводятся в действие с момента утверждения [наименование должности или органа управления].

Согласовано:

[должность, инициалы, фамилия, подпись]

[число, месяц, год]

С положением ознакомлен: [инициалы, фамилия, подпись]

[число, месяц, год]

Преамбула: «Слушай, я про такую клевую штуку тут узнал! Будем запускать!» сказал наш учредитель, вернувшись из очередной загран-поездки на дистрибьюторский форум.

Так началась двух-годовая эпопея с переходом на новую систему оплаты труда. В 2010 году что такое KPI в нашей компании не знал никто. Пришлось прочитать много различной литературы, конечно же, ресурсы интернет были изучены и законспектированы.

Почему то, многие источники изначально, неверно трактовали суть системы ключевых показателей. Да и сейчас на просторах интернет часто можно видеть статьи, где с самого начала система описывается как система оценки персонала.

Я помню эти дебаты на планерках — руководители отделов спорили о том, как правильно понимать и считать эти самые KPI . В Excel строились сложнейшие формулы, где показатели сотрудников увязывались в пропорциях с показателями руководителей и тп. В итоге решено было пройти обучение руководящего состава.

Нам повезло. Так как компания попалась адекватная и хорошо разбирающаяся в своем деле, после обучения все встало на свои места.

KPI (Key Performance Indicator) — Ключевые показатели предприятия. Это показатель ситуации в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Это цифра, показывающая фактический срез(в данный момент) выбранных показателей. К мотивации и зарплате сама система показателей не имеет никакого отношения. На русский язык KPI часто переводят как «ключевой показатель эффективности», что тоже не верно. Эффективность это отношение результата к затратам, а с помощью KPI можно выводить и другие параметры. «Ключевой показатель деятельности» предприятия для меня более удобный перевод.

Так что же такое KPI , если разобраться?

На каждом предприятии есть много показателей, каждый из который кто то должен постоянно отслеживать, ну или которые просто кого то интересуют. Например, учредителя компании скорее всего интересует прибыль и рост стоимости предприятия. Директора — оборот, маржинальность, затраты. Руководителя отдела продаж — дебиторка. Главного бухгалтера — правильно оформленные документы. Руководителя отдела снабжения — неликвид, оборачиваемость. И так далее.

Все это и есть ключевые показатели предприятия. У каждого предприятия они свои. Все, наверное, видели зарубежные фильмы, где топ менеджер сидит, покуривая сигару, уставившись в большой экран на котором плывут графики? Обычно это брокеры на бирже. Но в моем воображении рисуется образ директора, который вот так же отслеживает все показатели, как результаты от работы бизнес процессов своего предприятия, и при «покраснении» графиков набирает ответственного, включаясь в исправление ситуации.

Так же, часто путают KPI и BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). KPI и BSC чем то конечно связаны, но это далеко не одно и тоже. BSC это срез «бизнес-процессов», на которых находятся цели. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI . Немного сумбурно, но статья не про DSC и это я написал, что бы Вы не верили всему что пишут.

Вернемся к нашему KPI . У нас, например, сейчас реализован мониторинг показателей, на базе 1С Волгасофт (отдельный разговор про эту глючную на дату 2012 года вещь, но лучше которой мы не нашли) Что получается дальше?

Допустим мы имеем показатель «пересорта по складу» 1% и это является проблемой(кстати есть хорошие методы выявления проблем компании), так как клиенты жалуются что склад работает плохо. Как нам улучшить ситуацию? Вот тут то и приходит на ум то, что систему показателей можно взять за основу системы мотивации. И благодаря этому получить возможность управлять значениями показателей. Многие тут делают ошибку, ставя план по KPI для склада по пересорту =0. В 2012 году одна компания — крупный производитель краски, на мой взгляд, перемудрила с KPI в системе мотивации, сделав ее сложной в понимании и не выполнимой, в результате сбытовая команда была разрушена, так как весь год сотрудники не получали премий. А, применив механизм в построении системы ретро-бонусов (мотивация построенная на KPI для покупателя 🙂) еще потеряла лояльность многих своих крупных клиентов.

Итак, настроенный мониторинг по показателям дает возможность влиять на эти показатели. Постепенно двигать их, давая привыкнуть персоналу, от существующего факта к максимально возможному итогу. Важно понимать, что это не панацея, которая гарантирует 100% сервис. Это инструмент, с помощью которого сотрудники начинают обращать внимание на результаты своей деятельности так как у них от этого зависит заработная плата. И когда план приближается к физический возможному значению тот же персонал начинает искать проблемы, которые мешают им улучшить ситуацию, что в конечном итоге так же дает плюс.

С чего начать?

Для начало нужно расписать все основные бизнес-процессы на предприятии, которые мы хотим контролировать. У каждого процесса найти точки контроля (время, количество).

Обычно выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата — сколько и какой результат произвели;
KPI затрат — какие ресурсы понадобились;
KPI функционирования — выполнение БП (позволяет проследить что бы все алгоритмы выполнялись без сбоев);
KPI производительности — как правило время затраченное на процессы;
KPI эффективности — отношение результата к затратам.

При разработке показателей процессов необходимо придерживаться следующих правил:

• Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
• Каждый показатель должен быть измерим;
• Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

KPI может использовать для мониторинга деятельности, составления планов предприятия, мотивировании персонала. Так же мотивация построенная на этой системе дает осознания ответственности каждого сотрудника, выполняющего свой участок работы.

Собственно, с мониторингом и планами все понятно, остановлюсь подробнее на системе мотивации.

Стандартные системы мотивации обычно включают в себя 1 показатель + систему штрафов. Например у менеджера %прибыли +штрафы\бонусы. А зачастую, у многих должностей и вовсе нет мотивации на результат. Например, у кладовщика премия = 10000 + штрафы — недостача.

Мотивация же построенная на KPI — кардинально отличается от старых схем. Базово может ничего не поменяться. То есть, процент прибыли как был у менеджера, так и остался. Но вот дальше получившаяся сумма делится на несколько частей, каждая из которых составляет базу для оценку установленных нормативов. Итак, вся премия это 100%. Премия может быть фиксированной или плавающей. Приведу пример мотивации

Кладовщика:

1 %Отклонений отгрузок, дошедший до потребителя 30%
2 Знание товара кладовщиком 15%
3 Использование штрих-кодирования или терминала 25%
4 Пересорт на складе 15%
5 Скорость приемки товара 15%

Старшего кладовщика:

1 Проведение инвентаризаций 15%
2 Товарные потери при хранении 20%
3 Маркировка мест хранения товара 15%
4 ФОТ склада 40%
5 Скорость обработки обнаруженных недостач 10%

Менеджера:

1 Объем продаж
2 Дебиторская задолжность10%
3 Валовая прибыль 10%
4 Сработавшие клиенты 20%
5 Продажи по товарным группам B2B 50%

Процент — это то, какая часть премии будет оцениваться. Устанавливая его, мы или принижаем значение показателя в ЗП или наоборот делаем его весомым. Так он и называется — «ВЕС». Как вы заметили на разных должностях разные показатели разделенные по ответственности. При разработке системы необходимо учитывать ряд факторов, что бы показатели:

• вычислялись автоматический и не были субъективными.
• были легкими в понимании сотрудников что бы те смогли реально оценивать свою работу.
• Показатели должны быть достижимы, но в то же время сотрудникам необходимо приложить некоторые усилия для того, чтобы достигнуть запланированного результата. Если план будет завышен, то сотрудники, увидев нереальность планов, не будут даже пытаться его достичь. Если уж ставим завышенный план, то должны обеспечить инструментом для его реализации — акции, скидки и тп.
• Каждый показатель должен нести осмысленную нагрузку и быть важным для компании. К примеру нередко встречается показатель «количество звонков» или «количество реализаций». Чем они помогут? как KPI это может иметь место к примеру для расчета нагрузки на ресурсы, но в мотивации!? Я, будучи менеджером легко бы договаривался с клиентами и делал вместо 1 накладной 10 при этом сумма отгрузки и прибыль не поменялась бы.

Вводя такую систему, мы должны отдавать себе отчет, что сотрудники в первую очередь будут выполнять те задачи и направлять свои усилия в те стороны от которых у них зависит зарплата. И если перемудрить — остальное просто не будет выполняться. Некоторые особо важные показатели могут дублироваться у разных должностей, но я бы этим не увлекался так как этим мы уменьшаем общее количество показателей, завязанных на зарплате.

Так же не лишним будет мотивировать сотрудников к превышению плана. Кстати, давайте поговорим как же все таки ставится план?

Для начала устанавливаются нормативы. Прежде чем их сформировать,нужно собрать статистику существующего уровня.

Что мы здесь задали? То, что если сотрудник выполнил план на 84% то не получит по этому показателю ничего. если 90% то 60% премии. Если перевыполнил то он может быть премирован на дополнительные 20%

Далее руководитель вставляет планы по каждому показателю. Подчиненный должен видеть в любое время % выполнения. В конце периода идет расчет заработной платы исходя из веса, %выполнения плана и установленного норматива.

В конце должна получиться вот такая вот картинка:

Это действительно работает, говорю об этом, как человек испытавший систему на практике.