Завоевание новых рынков. Критерии достижения успеха. Завоевание рынка

Освоить новый рынок сбыта или расширить ассортимент производимой продукции – это решения, которые приводят к тому, что компании увеличивают свою прибыль и добиваются большей эффективности производства. Подобного вида деятельность имеет название «диверсификация». Можно найти ряд стратегий диверсификации. Каждая из них предполагает уникальные методы и особый характер изменений.

Чаще всего применяется так называемая горизонтальная диверсификация. Бытует мнение, будто это самый трудный путь развития предприятия. За счет внедрения в производство новых технологий, которые раньше не использовались, эта схема позволяет производить принципиально новые товары. С продажей продукции проблем не будет, поскольку она осуществляется с помощью уже созданной сети сбыта. Это означает, что нет необходимости в поисках новых поставщиков и рынков сбыта.

Фирме важно привлекать инвестиции и обеспечивать максимум прибыли при продаже товаров. Все это необходимо для налаживания эффективного производства.

В рамках горизонтальной диверсификации существуют две стратегии, одна из которых связана с появлением новых продуктов на старом рынке, а вторая – с завоеванием нового рынка. Первая условно называется «инновационной стратегией», вторая – «диверсификационной». Если новая продукция компании только поступила на старый рынок, то использовать горизонтальную диверсификацию можно в трех случаях.

Компания может стремиться к представлению подлинной инновации, либо к демонстрации псевдоинновации. Или же она стремится к налаживанию выпуска товара, который уже выпускается конкурентами. Под «псевдоинновацией» понимается множество товаров, которые прошли обновление. Если фирма изготавливает продукцию, которая выпускается ее конкурентами, то это означает, что она хочет сравнять свои шансы с шансами других игроков.

Освоение новых рынков

По причине того, что фирма не хочет быть избыточно зависимой от одного конкретного рынка сбыта, она время от времени нуждается в том, чтобы реализовать себя в новых формах деятельности. Опасность зависимости от одного рынка заключается в том, что он может остановиться в росте, как следствие, компания понесет убытки. Горизонтальная диверсификация позволяет компании извлекать дополнительную прибыль и выгодно осуществлять финансовые вложения. Время от времени компании ищут новые рынки для сбыта своей продукции.

Для выхода на новый рынок, компания должна начать выпускать продукцию, которая ранее для нее не была свойственной. При использовании стратегии горизонтальной диверсификации компания, производящая зубные щетки, выпускает различную бытовую химию. Важно, чтобы та продукция, которую выпускала компания, осталась востребованной уже завоеванными клиентами, а новые товары нашли свое место на рынке. Если этого не произойдет, компания разорится, поскольку она будет вынуждена с самого начала структурировать поставки и заниматься поиском новых покупателей. Правильная оценка своих перспектив на новом рынке товаров и услуг становится средством, с помощью которого можно избежать проблем.

Производителям, предложение услуг помогает также завоевывать новые рынки. Результаты исследований поведения покупателей, которые проводились в США и Великобритании в 1974 г., показали, что фактор «техническое обслуживание» может занимать первое место среди критериев выбора поставщиков. Другое анкетирование, проведенное через девять лет в США среди 4800 пользователей вычислительной техники, конторского, медицинского и производственного, оборудования, показало, что надежность и производительность являются самыми главными критериями выбора продукции, за ними непосредственно следует эффективность послепродажного обслуживания.

Важность такого вида услуг, как предпродажное и послепродажное обслуживание для потребителя очень велико. Представьте, что вы покупаете например, холодильник, а вот доставить его домой и подключить вы его не можете. Вот здесь вам на выручку приходит сервисная служба магазина или предприятия, где вы приобретаете товар. Эта служба поможет вам доставить покупку до места назначения, установит и подключит ее предварительно проинструктировав вас о том как пользоваться покупкой и что делать в случае ее поломки. В таких отношениях между покупателем и продавцом существует взаимная заинтересованность. Фирме, предлагающей широкий ассортимент послепродажных услуг гарантирован постоянный покупатель на протяжение всего того времени, в течение которого эта фирма будет осуществлять политику направленную на удовлетворение потребительских запросов.

Конечно, покупатель заочно платит за все услуги предоставляемые фирмами, но если эти услуги используются фирмой в комплексном обслуживании и стоимость их распределена в среднем по всем товарам определенной группы, то цена этих услуг не столь сильно удорожает продукцию.

Большинство покупателей, согласно различного вида опросам, отдает предпочтение тем сложно-техническим товарам, с приобретением которых у них возникает чувство безопасности за ее работу, ремонт и обслуживание. То-есть покупатель отдает предпочтение в покупке тем магазинам, которые дают ему такую гарантию. Если взять товары сложного технического исполнения зарубежного производства, которая в последнее время заполнила нашу торговую сеть, то в большинстве случаев эта техника имеет гарантийное послепродажное обслуживание. Причем цена на такую технику с гарантийным обслуживанием чуть выше цены этой же техники без гарантийного обслуживания (здесь имеется в виду в основном бытовая техника).

В среднем, процент поломок в гарантийный срок качественных изделий настолько мал, что фирма - изготовитель закладывает его заранее в цену продукции. Когда средние затраты на гарантийный ремонт реализованной техники суммируются из всех объектов сервисной сети данной фирмы, получается определенная сумма (она кстати относится к издержкам обращения). Эта сумма с небольшим страховым процентом распределяется на количество проданной продукции и получается средняя цифра, которая определяет в цене товара стоимостной процент гарантийного ремонта. Как правило цена товара с гарантийным обслуживанием возрастает не более чем на 3-5 %, что практически не ощутимо для покупателя. Зато для него появляется гарантия, того, что его покупка в случае поломки не вызовет у него дополнительных затрат и неудобств.

Можно сделать вывод, что отсутствие сервисных услуг, помогающих потребителю в эксплуатации техники, приведет к резкому падению спроса на эту продукцию, а следовательно к падению прибыли А ведь именно прибыль стоит во главе деятельности любой коммерческой фирмы. Поэтому можно с уверенностью сказать, что рынок таких услуг будет только расти и совершенствоваться.

Несомненно, именно обслуживание представляет собой прекрасную основу для установления системы теснейших связей между предприятием и клиентом. Нужно отметить, что если сервис способствует созданию постоянной клиентуры, то его роль еще значительней на высшей стадии отношений между клиентом и предприятием, когда между ними возникает партнерство. В таком случае клиент потребляет услугу, которую он оплачивает промышленнику - производителю услуг в различной форме. Эти отношения способствуют также обмену производственной информацией, касающейся изменения потребностей клиента и соответствия им оборудования, надежности последнего, системы разработки и производства материальной части товара-услуги. Техническое обслуживание, планируемое в соответствии с измененным понятием «товара», помогает в этом случае ставить барьеры на пути новых конкурентов; в частности, оно способствует увеличению затрат, связанных со сменой поставщика .

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения выделяют следующие маркетинговые стратегии в деятельности предприятий.

1. Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей. Предполагает достижение намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется посредством выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых потребностей у потребителей, проникновения в новые сферы ее применения. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки уже поделены, возможно лишь за счет вытеснения с рынка конкурента.

2. Стратегия инновации. Создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению, т.е. принципиально новых продуктов, ориентированных на новые потребности (ранее неизвестные).

3. Стратегия инновационной имитации. Предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, т.е. принципиально новых идей, заложенных в новой продукции.

4. Стратегия дифференциации продукции. Предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой.

5. Стратегия снижения издержек производства. Направлена на повышение конкурентоспособности товара: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по пониженным ценам.

Стратегия снижения издержек производства предполагает: снижение расходов на НИОКР, рекламу, обслуживание; внедрение экономичного оборудования и новых технологий; обеспечение доступа к сырьевым ресурсам; ориентацию системы сбыта на широкие группы потребителей; контроль над относительно высокой долей рынка. Для этого необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощности.

Характерно, что крупные компании специализируются на нововведениях в технологии производства с целью снижения затрат на изготовление продукции либо на товарной дифференциации, а небольшие фирмы активнее проводят политику внедрения нововведений.

6. Стратегия выжидания. Используется тогда, когда тенденции развития конъюнктуры и потребительского спроса не определены. В этом случае фирма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучает действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупная фирма в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и подавляет небольшую фирму-новатора.

7. Стратегия индивидуализации потребителя. Особо широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированными на индивидуальные заказы покупателей, а также на разработанные ими проекты и спецификации.

8. Стратегия диверсификации. Предполагает включение в производственную программу товаров, не имеющих прямой связи с прежней сферой деятельности предприятия.

9. Стратегия интернационализации. Предполагает планомерную и систематическую обработку зарубежных рынков.

10. Стратегия кооперации. Заключается во взаимовыгодном сотрудничестве с другими фирмами. Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне являются совместные предприятия.

Методы выбора стратегии. Портфолио-анализ

Для выбора стратегии маркетинга разработаны специальные матрицы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим одну из наиболее известных.

Матрица «доля рынка – рост рынка»

(портфолио-анализ)

Портфолио-анализ, или матрица «доля рынка – рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается на концепциях ЖЦТ и кривой опыта.

Предприятие описывается с помощью портфолио, т.е. как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ – это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, четко отделяемыми от других СПЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ – один из широко применяемых инструментов стратегического планирования.

Теоретическую базу модели портфолио-анализа составляют:

1. Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Для снижения затрат необходимо увеличивать объем сбыта. Для этого необходимо наращивать долю рынка или выбирать растущие рынки. На снижение затрат влияют следующие факторы: при росте сбыта в штуках снижается доля постоянных затрат в себестоимости изделия; постоянное повторение процессов труда ведет к экономии живого труда; при закупке крупных партий сырья возможны скидки от поставщиков; появляется возможность применения прогрессивных технологий.

2. Концепция жизненного цикла товара (описана ранее).

3. ПИМС – проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий, и реакция рентабельности на изменение рыночной ситуации. Исследование было проведено в 70-х годах Институтом стратегического планирования (Кембридж, США). В ходе проекта было исследовано 300 предприятий всего мира. Как результат в качестве центральной величины была выявлена высокая доля рынка.

Из множества различных концепций портфолио-анализа наибольшее практическое применение получили модели «рост рынка – доля рынка» и «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции». Обе концепции определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухкоординатной матрицы. СПЕ, занимающие в матрице похожее стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

СПЕ располагаются в матрице, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками: доля рынка и рост рынка (доля рынка по сравнению с сильнейшим конкурентом); различное значение СПЕ отражается различной величиной кругов.

По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ, которые получили следующие названия: «знаки вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «хромые утки».

1. «Знаки вопроса» – товары, находящиеся на фазе внедрения «жизненного цикла». Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций предприятие пытается добиться увеличения доли рынка, чтобы иметь возможность использовать кривую опыта. Поддержка этих товаров необходима, так как в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль. Эти СПЕ требуют больших финансовых затрат, чем приносят прибыли. Менеджмент должен тщательно проверить, осуществимо ли расширение доли рынка с учетом имеющихся ресурсов.

2. «Звезды» – СПЕ, находящиеся в фазе роста «жизненного цикла». «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении темпов роста или стагнации сбыта «звезды» превращаются в «дойных коров».

3. «Дойные коровы» – это продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат. За счет высокой прибыли, приносимой этими товарами, может финансироваться рост других СПЕ.

4. «Хромые утки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знаки вопроса» или в «звезды». В случае опасений, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл провести стратегию дезинвестирования и в течение определенного времени исключить их из портфолио предприятия.

Преимущества модели: возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность в качестве модели для генерирования стратегий (помогает обратить внимание менеджмента на будущее предприятия); простота использования; показатели: доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, без особых затруднений.

Недостатки модели: СПЕ оцениваются только по двум критериям; другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания. Применяя матрицу из четырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.

Модель: «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции».

Эта модель представляет собой развитие описанной выше модели (рис. 26).

Определяющими в модели являются привлекательность рынка, которая складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, прочих условий, и преимущества в конкуренции, которые определяются относительной позицией фирмы на рынке, потенциалом продукта, исследовательским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников.

Преимущества модели: возможна дифференцированная оценка СПЕ.

Недостатки модели: определение факторов модели требует большого количества информации; возможны отличия в оценке СПЕ различными пользователями.

Вопросы для самопроверки к главе 8

1. Что организует служба маркетинга на предприятии?

2. Что представляет собой функциональная структура организации маркетинговой службы предприятия?

3. Что представляет собой рыночная структура организации маркетинговой службы предприятия?

4. Из чего складывается культура предприятия?

5. С чего приходится начинать стратегическое планирование в условиях России?

6. Что такое маркетинговая стратегия?

7. В чем состоит сущность стратегии завоевания доли рынка или ее расширения?

8. На чем основывается стратегия инновации?

9. Какие предприятия чаще используют стратегию индивидуализации потребителя?

10. Как называются стратегические производственные единицы (СПЕ), находящиеся в фазе роста «жизненного цикла» товара и приносящие большую прибыль?

Контрольные вопросы к главе 8

1. Что (кого) исследует маркетинговая служба предприятия?

2. Какую стратегию разрабатывает служба маркетинга предприятия?

3. Какой принцип положен в основу товарной структуры организации службы маркетинга предприятия?

4. Что представляет собой географическая структура организации службы маркетинга предприятия?

5. Сколько разделов содержит план маркетинга предприятия?

6. Какой раздел плана маркетинга предприятия является первым?

7. Что представляет собой стратегия дифференциации?

8. На чем основывается стратегия диверсификации?

9. Как называется стратегия, предполагающая планомерную и систематическую обработку зарубежных рынков?

10. Какие преимущества есть у модели «рост рынка – доля рынка»?

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Стратегический маркетинг в рыночных отношениях, его задачи. Цикл экономического развития. Процесс стратегического планирования. Принципы создания маркетинговых стратегий, их виды. Стратегические модели и инструменты для анализа маркетинговых решений.

курсовая работа , добавлен 11.12.2012

Виды и элементы стратегий развития предприятия. Сущность стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста. Цели и структура стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды, маркетинговой деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 07.11.2013

Роль маркетинговых стратегий в развитии международного бизнеса, их влияние на внешнеэкономическую деятельность компании. Влияние современных тенденций развития международных компаний на использование маркетинговых стратегий на примере российского рынка.

дипломная работа , добавлен 11.12.2015

Цели, задачи, критерии формирования и методы разработки маркетинговых стратегий. Матрица планирования по целям. Специфика разработки маркетинговых стратегий в сфере услуг на примере летних школ в рамках управления международных связей ГОУ ВПО ТГТУ.

дипломная работа , добавлен 10.07.2013

Сущность и классификация маркетинговых стратегий. Современные подходы к формированию и выбору маркетинговых стратегий. Положение фирмы на рынке и выбор маркетинговой стратегии. Анализ изменения маркетинговых стратегий компании "Империал Тобакко".

дипломная работа , добавлен 20.10.2010

Изучение сущности, видов и направлений маркетинговых исследований. Основные принципы их проведения. Описание маркетинговой деятельности ОАО "Товары для детей". Характеристика рынков сбыта, маркетинговых решений в области товарной и ценовой стратегий.

контрольная работа , добавлен 22.04.2014

Сегментация рынка, ориентация маркетинговой деятельности на определенные группы потребителей, доводы в пользу проведения сегментации. Достоинства продуктов и их учет при разработке товарной политики. Определение целевых рынков и маркетинговых стратегий.

реферат , добавлен 17.07.2010

Сущность маркетинговых стратегий сбытовой политики; характеристика каналов сбыта товаров промышленного назначения. Анализ рынка формалина в Пермском крае РФ как основа для определения приоритетных направлений развития сбытовой политики ОАО "Метафракс".

дипломная работа , добавлен 17.06.2012

Мы живем в интересное время. С одной стороны, рынок потребительских товаров и услуг проседает с каждым днем все сильнее и сильнее. С другой, с каждым днем растет конкуренция, что по сути еще сильнее сокращает рынок для большей части его участников. Лично меня это особенно удивляет в пищевой промышленности. Казалось бы, реальные доходы населения сократились примерно в два раза, что, естественно, отразилось на расходах людей и на том пакете продуктовых торговых марок, которые они приобретают. И, тем не менее, не проходит и дня, чтобы мне на почту не пришло коммерческое предложение с какой-нибудь новинкой . Да что там моя почта, продовольственные выставки World Food и «Продэкспо» , хоть и стали скромнее (пропали-таки полуголые красотки со стендов алкогольных и снековых компаний), экспозиции продолжают «ломиться» от разнообразных продуктов. И все их производители мечтают откусить свой кусочек пирога на увядающем рынке.

И тем страннее тотальное непонимание основ выхода на рынок нового продукта , которое демонстрируют многие производители. В данной статье освещены ключевые моменты, которые важны для выполнения этой задачи. Мои рекомендации основаны на тринадцатилетнем опыте продаж на локальных и региональных рынках, десятилетнем стаже управления продажами и трехлетней практике консультирования торговых компаний.

1. Поле боя

Первое с чем необходимо разобраться, выходя на рынок, – это сам рынок. Необходимо понять, как он организован, кто на нем присутствует, и как он распределен между участниками. Необходимо выявить объем рынка, его потенциал и потребность. Понять типы потребителей, присутствующие на данном рынке, и определить их стереотипы поведения. В общем, сделать то, что должен делать любой отдел маркетинга и что, к сожалению, он делает далеко не всегда.., даже практически никогда. Как правило, многие отделы маркетинга ведут себя так, как будто бы пытаются реализовать грандиозную формулу, озвученную прапорщиком Козаковым в бессмертном фильме «ДМБ»: «Армия не просто доброе слово, а очень быстрое дело. Так мы выигрывали все войны. Пока противник рисует карты наступления, мы меняем ландшафты, причем вручную. Когда приходит время атаки, противник теряется на незнакомой местности и приходит в полную небоеготовность. В этом смысл, в этом наша стратегия».

2. Кто и почему?

Второе, на что необходимо обратить внимание, запуская на рынок новый продукт – это два краеугольных вопроса маркетинговой стратегии и планирования. Первый вопрос: кто купит мой товар? Кто является моей целевой группой, какой потребитель мне интересен, на кого я вообще ориентируюсь? Без понимания того, кто является вашим целевым потребителем невозможно понять, что вам необходимо делать и как это потом необходимо продавать. Второй вопрос: почему он это купит?

И тут важно избавиться от повторяемых, как мантру, слов про хорошее качество, про лучший вкус, ориентацию на клиента и тому подобный бред, который маркетологи зачастую пишут в брифах. Если у вас проблемы с качеством, то вы не бизнесмен-производитель, а аферист. Если вы не ориентированы на рынок и потребителя, то вы самонадеянный аутист. А уж вкус – это вообще дело субъективное: как писал классик, «одному нравится арбуз, а другому – свиной хрящик». Нельзя причиной покупки считать то, что вы ничем не хуже других. То есть считать-то можно. Но только тогда у вас никто ничего не купит, и вынуждены вы будете конкурировать ценой. Как говорится, если вам нечего добавить к ценности товара, вам придется убавлять его цену.

3. Как вы лодку назовете, так она и поплывет

Давайте вспомним песню славного капитана яхты «Беда». Имя вашего продукта должно что-то говорить о вас и вашем продукте. Звучать оно должно благозвучно и интригующе, и уж точно не должно вызывать неблагоприятных ассоциаций. Ну еще ладно, когда иностранцы что-то путают и дают приличному товару имя схожее с «неприличным словом». Но ведь грешат подобными вещами и те, кто считает русский своим родным языком.

Стоит осознанно максимально уйти от возможных негативных трактовок и ассоциаций: так, например, Медея, именем которой почему-то так любят называть кафе, продуктовые магазины и салоны красоты – это героиня древнегреческой мифологии, прославившаяся тем, что после появления соперницы – убила ее, а заодно и двоих детей от возлюбленного-предателя. Я бы поостерегся отпускать свою жену в такой салон красоты: непонятно чему ее там могут научить.

4. Какая от вас польза вашим партнерам?

Это по сути еще раз вопрос «почему», только применительно к компаниям-посредникам, которые будут представлять вас на рынке. «Почему мы должны выбрать именно вас?» – эта фраза ставит в тупик как большую часть кандидатов на вакансии, так и большую часть производителей, предлагающих сотрудничество. Перестаньте видеть все только с позиции своей выгоды, встаньте на место человека с которым вы ведете переговоры. Предположите, с какими сложностями в работе он сейчас сталкивается, и какие из них вы можете устранить своим продуктом. Если никаких – подумайте еще раз, а стоит ли выводить его на рынок в таком виде?

5. Коммерческое предложение

Вот уж, казалось бы, что я могу написать про коммерческие предложения такого, что может быть полезно для прочтения? Вроде ведь столько всего уже сказано… Ан, нет… Как показывает моя практика, коммерческое предложение это самое слабое место. Именно то место, где рвется все то тонкое, о чем мы говорили ранее.

Типовое коммерческое предложение, приходящее мне на почту – это каталог продукции в PDF и прайс-лист в Excel. Периодически это сопровождается документом, в котором долго и увлекательно описывается, почему компания N – лучшая на свете, а ее продукция самая вкусная и качественная. А о коммерческой стороне сотрудничества кратко сообщается только в 50% случаев. На самом деле, коммерческое предложение должно не только рассказывать о том, кто вы такой. Оно должно подробно освещать коммерческую и техническую стороны сотрудничества, включая потенциальный объем продаж, доходность по каналам сбыта, имеющиеся ресурсы и инструменты для продвижения продукции, а также процедуру взаимодействия и получения продукции (как, откуда, в какой срок и т.д.).

6. Личная встреча

Отбейте у вашего отдела продаж идею о том, что можно подписывать контракты по телефону. Термин «телефонные продажи» придумали нечистые на руку бизнес-тренеры. Существуют «телефонные переговоры» и «телефонное формирование заказов», но точно не «телефонные продажи». С клиентами необходимо встречаться, чтобы, глядя друг другу в глаза, понять, одинаково ли вы представляете себе развитие вашего продукта. Я уж молчу о том, что личная встреча с клиентом в его офисе – лучший способ понять его финансовую благонадежность.

7. Участвуйте в продажах

Можно выделить три уровня участия производителя в продажах своего продукта. «Продажа партнеру», на которой останавливаются многие, является лишь первым и наименее эффективным и результативным в долгосрочной перспективе уровнем участия. Это ситуация, когда наша задача и главная цель – впарить наш чудо-товар клиенту-посреднику, а что он будет с ним делать – это его проблема, лишь бы платил.

На втором уровне мы переходим к управлению «продажами на полку», то есть тем, как наш партнер продает (при наличии в нашей цепочке сбыта оптового звена) нашу продукцию своим клиентам , которые в свою очередь занимаются продажами конечному покупателю. Беда в том, что второй уровень участия в продажах своей продукции – редкость, и уж совсем мало кто переходит на третий уровень – управление «продажами с полки». Тут речь идет не о пространных брифах маркетологов, номинально присутствующих практически в каждой компании, а о конкретных действиях, направленных на повышение оборачиваемости продукции в рознице и формировании у конечного потребителя благоприятного и стимулирующего к покупке образа товара.

Продолжать можно долго, и по каждому из пунктов может быть написана не одна книга. Собственно, именно это уже сделано многими авторами. Поэтому на новизну не претендую. Просто мне кажется, что в последнее время полезнее напоминать о старых, проверенных, доказавших свою эффективность и результативность подходах, о которых компании забывают.