По разным категориям товаров управление. Категорийный менеджмент или технология управления ассортиментом

• 3 принципа категорийного менеджмента в рознице
• Как определить границу категории
• Как выяснить значимость товара для магазина
• Категорийный менеджмент: в чем суть
• Как выявить потенциал развития категории

Для работы с любой категорией товаров предлагаю использовать категорийный менеджмент. На сегодняшний день это проверенный инструмент, который позволяет магазину шаговой доступности выжить, дифференцироваться от конкурентов и максимально увеличить показатели продаж не только категории, но всего ассортимента в целом.

Наилучший способ внедрения этой методики в магазине - взять в штат категорийного менеджера. По сути, это коммерческий директор категории, который определяет стратегию ее развития и тактические мероприятия, анализирует и корректирует ее работу. Если вы пока не готовы это сделать, можно обратиться к поставщикам продукции. Они заинтересованы в эффективных продажах своих товаров и, без всякого сомнения, согласятся поучаствовать в чистке категории от непопулярных товаров. Моя же статья поможет вам разобраться в тонкостях методики категорийного менеджмента, внедрение которой может происходить по трем различным принципам категорийного менеджмента.

В основе категорийного менеджмента - фокус на покупателя

Если максимально удовлетворить все потребности целевого покупателя, то можно добиться следующих результатов. В его глазах ассортимент магазина будет выглядеть гармоничным и сбалансированным. Кроме того, он всегда предпочтет ваш магазин другим торговым точкам. Явное преимущество - сам формат «у дома»: никуда не надо специально ехать или идти.

• Как проанализировать ассортимент с помощью ABC-анализа и матрицы Бостонской консалтинговой группы
l>

Категорийный менеджмент помогает тогда, когда все процессы прозрачны и измеримы

Чтобы этого добиться, придется собирать большое количество информации и затем ее анализировать. Перечислю, какие именно сведения потребуются.

1. Информация о своем целевом покупателе. Ответьте на следующие вопросы:

• кто он;
• что покупает;
• как часто покупает;
• когда покупает;
• где еще покупает;
• зачем (с какой целью) покупает;
• почему покупает что-то у вас, а что-то в других местах.

На этом же этапе следует определить, каков в вашем магазине:

• трафик;
• средний чек.
• каков уровень удовлетворенности покупателя;
• что покупатель хотел купить и что купил.

Не бойтесь ответить себе и на такой неприятный вопрос, почему покупатель не приобрел желаемый товар именно у вас:

• не было в магазине;
• не нашел в торговом зале;
• не увидел ценника на товаре;
• цена показалась высокой;
• не понравился товар (срок годности истек, выкладка выглядит неряшливо).

2. Информация о рынке. Анализируйте продуктовый ритейл по следующим направлениям:

• тренды на рынке: например, спрос повышается на экологически чистые продукты, снижается - на отечественное пиво, развивается направление по созданию собственных торговых марок и т.д.;
• какие новинки сегодня присутствуют;
• товары каких лидеров продаж можно найти в каждой торговой точке.

Затем посмотрите на свой магазин со стороны.

3. Информация о конкурентах. Чем больше вы будете изучать ваших конкурентов, тем эффективнее вы сможете воспользоваться информацией о них. Узнавайте о Ваших «соседях» следующее:

• для кого работают (кто основной покупатель);
• как работают (график);
• с чем работают (ассортимент);
• на какой сегмент делают ставку (эконом, средний, премиум);
• кого берут на работу - местных жителей, гостей из соседних областей / республик / стран;
• какие проблемы решают (воровство покупателей / сотрудников, продление / получение лицензии на розничную торговлю алкогольной продукцией, возможная ликвидация предприятия в связи с ужесточением законодательства и т. д.).

4. Информация по своей торговой деятельности. Конкретнее - данные по работе категории:

• товарооборот в штуках и рублях;
• прибыль;
• удельные показатели товарооборота и прибыли на кв.м;
• оборачиваемость товарного запаса.

Структурирование категории

Классическая модель структурирования категории включает 8 последовательных шагов. Чтобы сделать эти шаги, сначала задайте себе следующие вопросы.

1. О какой категории идет речь? Как она структурирована?
2. Насколько данная категория важна для розницы?
3. В чем основной потенциал категории для ритейлера?
4. Какие цели по категории должны быть достигнуты?
5. Как именно Вы намерены продвигать категорию?
6. Какие действия должны проводиться для реализации стратегии?
7. Какой план действий? Какие приоритеты?

Категорийный менеджмент: пошаговое структурирование категории

Шаг №1. Обозначаем границы категории. Посмотрите на категорию глазами Вашего целевого покупателя и составьте классификатор.

Шаг №2. Определяем роль категории. Это необходимо для дальнейших шагов, чтобы правильно распределить ресурсы Вашего магазина. Определение категории предлагаю делать по методологии ECR (англ. efficient consumer response - «эффективный отклик на запросы потребителей»). Она в том числе позволяет добиться уменьшения издержек в цепи поставок. Согласно этой методологии, существует всего четыре основные роли категории.

При работе с конкретной категорией следует ответить на ряд вопросов:

• насколько важна категория для вашего целевого покупателя;
• насколько важна категория для вашего магазина;
• насколько важна категория для ваших конкурентов, есть ли возможность дифференцироваться от них;
• какую долю рынка занимает данная категория и какова ее динамика (растет или стагнирует).

Если Вы захотите позиционировать эту же категорию как целевую и таким образом выделится среди всех Ваших конкурентов, то нужно будет предложить покупателям уникальный ассортимент. Тогда по этой категории Ваш магазин будут определять как самый лучший.

• Как открыть детский магазин с нуля и привести его к успеху за 5 шагов

Итак, в зависимости от роли распределяем в дальнейшем свои ресурсы. Если категория целевая, у Вас должен быть самый широкий и глубокий ассортимент, широкая выкладка, дополнительные места продаж к основной выкладке, агрессивно низкие цены в сравнении с конкурентами и высокая промоактивность.

Шаг №3. Оцениваем категорию. На этом шаге мы выявляем потенциал развития категории, используя разные доступные виды анализов (АВС-, кластерный, анализ сбалансированности, продуктивности и др.).

Шаг №4. Определяем цели категории. После того как мы оценили категорию и выявили ее потенциал, определяем цели (конкретные, измеримые). Так, например, если сегодня средний чек по категории - 54 руб., то нашей целью может быть увеличение его до 75 руб. через 6 месяцев. И так по всем ключевым показателям эффективности работы категории (оборот, прибыль, маржа, доля в продажах, количество покупок).

Шаг №5. Выбираем стратегию развития категории. Этот шаг необходимо сделать для того, чтобы понять, как именно следует дальше развивать выбранную Вами категорию.

Шаг №6. Определяем тактику дальнейших действий по развитию категории. Делаем это по четырем маркетинговым параметрам:

• ассортимент;
• цена;
• промоакции;
• выкладка.

Предположим, мы выбрали для нашей категории стратегию «Увеличение прибыли» - тогда в ассортимент мы включим:

• высокодоходные товары местных производителей;
• продукты высокой важности для семьи;
• товары с высокой вероятностью импульсного спроса;
• эксклюзивные продукты.

Сократим низкомаржинальные продукты, начнем проводить акции, а для увеличения импульсивных покупок разместим эти товары в высокочастотной зоне (рядом с товарами, входящими в десятку по популярности) либо недалеко от зоны с высоким трафиком.

• «Тайный покупатель»: как с его помощью улучшить работу персонала

Пошаговый анализ эффективности ассортимента

Определение покрытия сегмента. Подробнее остановлюсь на том, как определить процент от товарооборота (покрытие сегмента) - в рамках места на рынке для каждого сегмента товарной категории. Это самый важный, можно сказать, судьбоносный шаг в процессе анализа эффективности ассортимента.

На рынке в каждом сегменте присутствует множество товаров. Мы должны определить, все ли товары мы будем вводить в свой ассортимент или только часть - те, которые покрывают 85% рынка или 70%.

Целевое покрытие сегмента - это количество SKU, которое будет обеспечивать X% покрытия сегмента. Далее в соответствии с целевым показателем покрытия в своем ассортименте определяем зону ротации товаров.

Предположим, что мы выбрали целевое покрытие 85%. По каждому сегменту (группе товаров) мы проводим ABC-анализ и определяем зону ротации (все, что ниже 85%). Именно в этой части мы будем внимательно смотреть: насколько нам нужен этот ассортимент. Это не значит, что такие товары не следует продавать вовсе - для их присутствия в магазине необходимы дополнительные аргументы. Нужно проанализировать товар по следующим показателям:

• лояльность покупателей;
• дополнительная ценность (нравится некоторым постоянным покупателям, поставщик делает скидку / проводит акции и т. д.);
• эксклюзивность;
• заменяемость;
• новинка.

Кроме этого, полезно посмотреть продуктивность каждой группы товаров (сегмента) в категории. Как видим, сегменты А и В имеют Высокий индекс продуктивности - в обороте и прибыли они занимают большую долю меньшим ассортиментом. Есть смысл их расширить.

Шаг №7. Внедрение плана действий. Как видим, ассортимент у нас получается более эффективный - изменения можно внедрять!

Примеры категорийного менеджмента

Татьяна Грушкина, заведующая магазином «24 Плюс», Нижний Новгород

В нашем магазине четыре основных отдела: молочная продукция и колбасы, бакалея, алкоголь, сладости. Остальные товары представлены не в таких больших объемах. Когда магазин открывался, 7 лет назад, рядом практически не было конкурентов. Но затем недалеко от нас появился сетевой магазин, и, хотя количество покупателей почти не уменьшилось, мы стали замечать снижение средней суммы чека. Или товары, которые раньше брали у нас, оказались дешевле в новом магазине, или выбор у конкурентов был лучше.

У собственника нашего магазина экономическое образование. Он активно участвует в бизнесе, часто внедряет интересные идеи. На этот раз он решил одновременно выровнять показатели торговли и изменить систему мотивации продавцов и заведующей (меня).

Сначала назначил ответственных за каждый отдел - их задачей стало увеличить количество покупок. За это выплачивалась премия. Работники получили особые инструкции. Вот несколько примеров .

Многие продавцы работали с самого открытия, знали покупателей в лицо, помнили, кто что предпочитает. Теперь, если они видели, что человек берет творог, предлагали ему купить сметану: «Творог со сметаной - это так вкусно!» (В инструкции предлагалось произносить именно такую фразу.) Когда покупатель приобретал кофе, продавцы обязательно советовали взять шоколад.

Но на этом наши продавцы не остановились. Они стали предлагать сопутствующие товары из других отделов, помогая повысить продажи своим товарищам. Чтобы перед окончанием сезона предотвратить скопление остатков продукции в бакалейном отделе, мы фасовали сахар не по 1 кг, а по 3 кг. Оформили плакаты «В сезон закруток позаботьтесь о достаточном количестве сахара!» и на ценнике писали: «Сэкономь! При покупке 3 кг сахара - 10 рублей скидка».

Но самым интересным мне кажется ход, который придумали кассиры. На кассу были перенесены недорогие товары, которые предлагались в виде сдачи. Шоколадки, печенье в упаковке, приправы - с разбором, а не наобум. Глупо предлагать приправу к коньяку и мороженому, но очень грамотно - к свежему мясу.

Елена Залесская, руководитель кадрового направления компании «Модное бюро», Москва

Категорийный менеджмент - относительно новое понятие в управлении розничными продажами. Всего около 25 лет назад производители и продавцы пришли к выводу, что их совместные усилия в области управления категорией вместе с пониманием профиля покупателя могут дать новый импульс увеличения продаж.

Одна из главных задач - это понять, как и почему покупатель принимает решение о покупке. Именно на понимании «дерева принятия решения» и строится вся стратегия категорийного менеджмента. Управлять же этим процессом призван категорийный менеджер.

Категорийный менеджер - это специалист, сочетающий в себе функции закупщика, продавца и логиста и обладающий знаниями по маркетингу и мерчандайзингу. На сегодняшний день немногие ритейлеры могут похвастаться такой штатной единицей, как менеджер категории, и поэтому производители зачастую предлагают свои услуги по управлению категорией.

У большинства компаний-производителей есть так называемый минимальный ассортимент (Must Have List) для каждого из каналов сбыта. Этот ассортимент (далее - MHL) определяется на основе нескольких параметров:

• маржинальность (чем она выше, тем выше перспектива оказаться в MHL);
• вклад в общий объем продаж (этот показатель должен быть выше среднего значения);
• новинка или стратегический SKU;
• SKU, получающие ATL‑поддержку.

В то же самое время у магазинов схожие задачи по развитию продаж. Вот здесь-то и пересекаются интересы сторон по управлению всей категорией.

Производитель, начиная тот или иной проект по управлению категорией, ставит задачу не только и не столько увеличить продажи своего продукта, но, как это ни странно, продажи своих конкурентов, тем самым увеличивая всю «категорийную» продуктовую корзину.

В одной сети супермаркетов производитель категории чая пересмотрел весь ассортимент, уделив особое внимание дереву принятия решений покупателя. Так был определен алгоритм действий покупателя внутри магазина. На основе этого алгоритма, а также по итогам кросс-категорийного анализа была пересмотрена матрица всех производителей чая. Были Выведены из ассортимента низкооборачиваемые SKU, проведена группировка чая по вкусам и упаковкам, основное место продаж было установлено рядом с комплементарной категорией «печенье и сладости».

После этого объем продаж категории чая вырос на 15%, увеличив прибыльность квадратного метра на полке.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Написать эту статью меня побудило выступление на Category Management Workshop, на котором собрались, в основном, представители ритейла и специалисты по трейд-маркетингу.

Как понятие, категорийный менеджмент зародился в конце 80-х - начале 90-х. Светлана Сысоева и Екатерина Бузукова в своей книге «Категорийный менеджмент: курс управления ассортиментов в рознице» пишут: «оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории». Впервые категорийный менеджмент применила компания Procter&Gamble в начале 90-х.

Параллельно в 1983 году доктор Петер Кралич, бывший директор «Мак Кензи» в Дюссельдорфском офисе, разработал модель Портфеля закупок, ставшую началом целого подхода – категорийного менеджмента в закупках.

Что же такое категорийный менеджмент? Мне больше всего импонирует определение Mark Webbиз Future Purchasing – «Это стратегический процесс закупки товаров и услуг, который связывает бизнес-цели и требования клиентов с возможностями рынка и который максимизирует долгосрочную ценность для организации».

Категорийный менеджмент в закупках занимается управлением той или иной группой (категорией) товаров и/или услуг с точки зрения всего цикла, начиная с определения потребности в закупках и заканчивая отслеживанием того, как то, что мы закупили, влияет на наш конечный продукт, его качество и на удовлетворенность наших покупателей.

Категорийный менеджмент предполагает более тщательный, скрупулезный и стратегический подход к закупкам для достижения максимально возможного эффекта для компании. При таком подходе предполагается очень плотное взаимодействие представителей различных департаментов, особенно закупщиков и внутренних клиентов для достижения долгосрочных целей и привнесения дополнительной ценности для компании.

Категорийный менеджмент предполагает управление категорией с точки зрения понимания стратегических задач, разработки и применения стратегических планов, которые связывают цели и стратегию компании с задачами закупщика. Такой подход должен стать частью культуры компании, иначе он не будет работать. Если у компании нет культуры долгосрочного планирования, то не о каком категорийном менеджменте речи не может быть.

Однажды я объясняла закупщикам, сотрудникам моего клиента, крупной украинской компании, что такое категорийный менеджмент и стратегия категории. Так вот, на мои уверения, что это великолепный стратегический инструмент и он работает, мне ответили, что «у нас это просто невозможно, так как бюджет и планы составляются максимум на 1 месяц!!!». Безусловно, при таком подходе заниматься стратегией категории просто бессмысленно. В данной ситуации закупщики просто решают операционные закупочные задачи. Они даже не могут думать о стратегии, так как им необходимо супероперативно реагировать на запросы внутренних клиентов.

Большая FMCG-компания закупает автомобили для торгового персонала, топ-менеджмента, среднего менеджмента. У компании значительный штат сотрудников отдела продаж со служебным транспортом, топ-менеджмент ездит на служебных машинах, периодически компания закупает машины для менеджеров среднего звена в качестве мотивационного инструмента.

А теперь давайте посмотрим, как будет здесь работать категорийный менеджмент.

Во-первых, в самом начале должен быть сделан анализ потребностей и истории предыдущего использования легковых автомобилей. Необходимо дать ответы на такие вопросы:

• какие автомобили покупались?
• по какой цене?
• как часто и почему?
• кто принимал решение по закупке и почему?
• какие машины нужны сейчас? В этом году? В ближайшие 3 года?
• для каких целей нужны эти машины?
• как стратегические цели компании отражаются на данной категории?
• какими правилами будем руководствоваться при покупке автомобилей? Есть ли эти правила?

На данном этапе важно максимально привлечь необходимых людей в проектную группу и провести консультации на темы:

1. Как мы должны организовать/пересмотреть процесс использования служебных легковых автомобилей с точки зрения HR и стратегии компании?
2. Какие есть у компании финансовые ресурсы для реализации этих задач? Это собственные или заемные средства? Если заемные, то на каких условиях?
3. Какая будет самая оптимальная финансовая модель для данного проекта?
4. Как часто мы будем делать замену автомобиля?
5. Кто и как будет ремонтировать автомобили?
6. Кто будет управлять всем этим процессом?

Следует отметить, что для такого проекта могут быть рассмотрены различные модели:

1. Покупка компанией всех машин, постановка их на баланс и самостоятельное управление всем процессом.
2. Взять машины в лизинг (возможны различные варианты)
3. Брать в отдел продаж людей только с личным автомобилем
4. Вариации с различной комбинацией этих моделей

Следующим этапом после анализа и работы с потребностями является выбор модели и соответственно категории, так как каждая модель является различной категорией товаров или услуг. От выбранного варианта зависит, что компания будет покупать и на каком рынке.

В качестве следующих шагов необходимо сделать анализ рынка, на котором компания планирует закупать. Для этого используются различные инструменты, в основном позаимствованные из маркетинга. Это и 5 Сил Портера, SWOT-анализ, PESTED или PEST. Отдельно необходимо проанализировать риски рынка и риски, которые могут возникнуть в работе с существующими поставщиками. Если закупка происходит у уже существующих поставщиков, то обязательно необходимо сделать анализ существующих поставщиков и принять решение, работаете вы с ними дальше или нет.

Все эти этапы необходимо сделать для того, чтобы принять решение, какую стратегию применять для той или иной категории и какие действия должны быть предприняты в компании для того, чтобы достичь поставленных целей.

Именно для этого и существует Портфель управления категориями или Модель/Матрица Портфеля закупок, которая строится по двум критериям: Влияние закупки на бизнес и Сложность рынка, на котором происходит закупка.

После определения Категории и стратегии к ней расписываются подробно план действий, влияние на остальные процессы в компании, определяются сроки и оцифровываются цели. Тщательно прописанная Стратегия категории – это целостный документ, руководство на несколько лет вперед, это своего рода Брендбук по каждой категории.

Стратегию категории разрабатывают и подписывают все вовлеченные стороны: закупки, финансы, логистика, внутренние клиенты, HR и IT. Имея заверенную всеми стратегию категории, в которой прописаны цели, сроки и ответственные стороны, очень сложно отклоняться от курса и говорить, что вы ничего не знаете.

Таким образом, хочу отметить, что конечная цель категорийного менеджмента в рознице или в других компаниях, это удовлетворение требований конечного клиента и достижение максимального эффекта и ценности для компании.

Что еще важно? Это то, что для достижения поставленных целей в категорийном менеджменте необходимо слажено работать и договариваться. В рознице слаженная работа должна быть между производителем, дистрибьютором и розничными сетями.

В других компаниях, командная и слаженная работа должны быть между закупками, внутренними клиентами и другими департаментами в компаниях. По моим наблюдениям, и по отзывам профессионалов с различных рынков, именно в этом заключается успех категорийного менеджмента, ну и еще, профессионализм и правильное использование инструментария, конечно:)

________________________________________

Хотите узнать больше о категорийном менеджменте в закупках?

Приходите 17 июня 2016 г. на Форум SUMMER PROCUREMENT HUB «Новые горизонты развития закупок» .
Марии ТРЕПОВА будет выступать с кейсом «Эффективное применение категорийного менеджмента в компаниях».

Основные вопросы:

• Как категорийный менеджмент может помочь в достижении больших результатов не только в ритейл-компаниях.
• Эффективные инструменты для анализа и управления категорией.
• Успешные кейсы из международной практики.

Подробнее на сайте: http://www.hub1.com.ua/upcoming-events/procurement/

Общепризнанного определения категорийного менеджмента не существует, поэтому приведу наиболее распространенный на сегодня вариант.

Цели категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей и одновременно в повышении эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом.

Историческая справка.

Розничная сеть Schnucks из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 году стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Тогда университетский профессор Брайен Харрис предложил владельцам сети любопытную идею, как подстегнуть продажи. Харрис продвигал компьютерную программу «Аполлон», рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией - обычно менеджеры супермаркетов распределяли приоритетные места на полках, руководствуясь своими личными предпочтениями или под влиянием поставщиков.

Действуя согласно указаниям «Аполлона», сеть Schnucks отвела больше места хотселлерам в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20%. Вскоре Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и к 1987 году ее основной конкурент покинул Сент-Луис. Все это привело к развитию поистине революционной идеи: магазин может наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий, или товарных групп.

При традиционном подходе к торговле функции закупок и продаж были разделены между разными подразделениями компании, стратегии которых различались: если отделы закупок ориентировались на приобретение пользующихся спросом товаров по оптимальной цене и получение максимальных скидок от поставщиков, то отделы продажи стремились к реализации максимальных объемов товаров. А так как каждое подразделение имело собственные цели и критерии оценки эффективности работы, далеко не всегда совпадавшие с интересами всей компании, то при такой структуре торговой компании неизбежно возникали просчеты. В результате на складах и в витринах магазинов могли оседать партии товаров с низкой оборачиваемостью или появляться продукция, выпадающая из общей торговой концепции.

В случае перехода к технологии категорийного менеджмента все этапы - от закупки, логистики и до продажи товара - сосредотачиваются в едином центре ответственности, при этом так называемый менеджер по категориям (категорийный менеджер) отвечает за весь цикл движения товаров, относящихся к четко определенной товарной категории.

Ключевая идея категорийного менеджмента - выделение каждой товарной категории внутри ассортиментной группы (или же товарных направлений), например “пылесосы” в группе “бытовая техника”. Такой подход позволяет на ряде предприятий достичь лучших результатов, поскольку он учитывает максимальное число факторов, влияющих на реализацию конкретного товара.

Как сформировать структуру ассортимента магазина? За последние несколько лет рынок претерпел значительные изменения. И если еще совсем недавно потребитель в основном ориентировался на известный бренд, то сейчас на первый план при покупке зачастую выходит наличие у товара тех или иных конкретных функций. Следовательно, при составлении ассортимента надо стремиться к тому, чтобы каждый покупатель, придя в магазин, смог подобрать себе то, что он хочет. При этом даже в магазинах, принадлежащих одной торговой сети, ассортимент должен различаться в зависимости от их местоположения (окраина или центр города, столица или регион и т. д.), формата предприятия (гипермаркет или небольшой павильон).

Для формирования ассортиментной карточки магазина категорийному менеджеру надо знать как результаты маркетинговых исследований (анализа потребительской корзины, мониторинга цен и предложений конкурентов), так и сведения о продаже и оборачиваемости товаров в данной торговой точке. Ассортиментная карточка магазина состоит из конкретных номенклатурных позиций, которые должны быть всегда представлены на витрине, и количества товара, необходимого для бесперебойной работы между поставками партий продукции. В ассортиментной карточке кроме конкретных позиций следует указывать и значения потребительских свойств, без этого поддержание структуры ассортимента магазина практически невозможно. При пополнении запасов торгового предприятия в случае отсутствия необходимых изделий на складах поставки товар, исходя из значений потребительских свойств, подбирается по принципу NBL (Next Best Line ), т. е. с максимально похожим набором потребительских свойств и наиболее близкий по цене.

На основе ассортиментных карточек всех магазинов, остатков товара, как на складах магазина, так и на складах поставки категорийный менеджер выстраивает отношения с поставщиком (что именно и в какие сроки необходимо закупить). Вводя новые товары и варьируя приоритеты потребительских характеристик, а также, изменяя фиксированный ассортимент, категорийный менеджер оптимизирует ассортимент торговых точек с учетом специфики их расположения и сезонных колебаний спроса.

Иногда ритейлерам приходится устанавливать различие между административными категориями и категориями на полках (shelf categories ). Некоторые товары распределяются с учетом их принадлежности специфической категории и, поэтому, они выставлены на полки дважды. Это означает, что вовлечены два категорийных менеджера, когда один участвует как административный категорийный менеджер и ведет переговоры с поставщиком.

Однако не для всех товаров подходит категорийное управление. Так, дорогой продукт (класса “премиум”) не может находиться в одной категории с более дешевыми товарами. Поэтому, чтобы охватить весь ассортимент, должен быть некий гибрид между категориями и брендами для наиболее эффективного управления, при котором дорогие марки в магазине не смешиваются с более дешевыми.

При категорийном подходе к управлению товарами в разветвленной торговой сети с большим числом магазинов, расположенных в различных регионах, разных районах города, имеющих различные форматы и не полностью совпадающий ассортимент, комплексное решение для управления торговлей должно включать в себя не только системы управления движением товара (закупки продукции у внешних поставщиков, поставки товара с центральных складов в магазины), минимизацией товарного запаса всей сети, но и поддержку управления ассортиментом.

Выбор ритейлеров как классифицировать товары по принадлежности к категории основывается на ряде причин: Что логично для потребителя (номер 1); Чем легко управлять (маршрутизация процесса, компоновка товара, поставщики); Другие факторы.

Категорийный менеджер - покупатель, торговец и специалист по логистике. Все остальные бизнес функции могут выполняться служебным персоналом. Такой специалист отвечает за весь комплекс работ по приобретению и продвижению товаров определенной, четко сформированной ассортиментной группы. Он устанавливает деловые связи с поставщиками, ищет пути оптимизации расходов на снабжение и логистику, организует и курирует промоушн - мероприятия.

Что означает категорийный менеджмент для производителя? Часто встречается мнение о том, что категорийный менеджмент - прерогатива ритейлера, исследования показывают, что внедрение категорийного менеджмента так же важно и для производителя.

Для производителя категорийный менеджмент является дополнением к бренд или продакт (product ) менеджменту, учитывающим взаимное влияние товаров и уделяющим пристальное внимание вопросам логистики.

Цель внедрения производителем категорийного менеджмента - достижение максимальной эффективности в процессе взаимодействия всех бизнес-функций, оптимизируя поток товара между самим производителем и ритейлером .

Внутренняя структура компании должна быть оптимизирована для того, чтобы увеличить эффективность управления ассортиментом и снизить негативное влияние взаимной конкуренции различных товаров. Для этого в ряде компаний введена должность «внутреннего» категорийного менеджера. Кроме внутреннего категорийного менеджера вводится позиция «внешнего» категорийного менеджера, ответственного целиком за категорию товаров (во многом его функции похожи на функции account manager ). Он должен быть более значимым и опытным менеджером, чем account manager , роль которого часто сводится к функции простого воплощения планов по продажам бренд или продакт менеджера.

Ввиду того, что производитель имеет категорийных менеджеров двух типов, категорийный менеджмент производителя не может быть рассмотрен в отрыве от общей структуры предприятия.

Как производитель определяет категории?

Также как и для ритейлера, определение категории - очень сложный вопрос для производителя. При формировании категории производитель должен учитывать такой важный фактор, как ослабление позиций на переговорах с ритейлерами при усложнении структуры ассортимента.

Классификация ассортимента, как правило, основана на впечатлении покупателей, а также исходя из расположения товаров на полках ритейлера и на структуре отдела закупки ритейлера. Вообще производитель оказывается вынужденным ориентироваться на ритейлера и подстраиваться под его схему управления ассортиментом.

Товарный ассортимент характеризуется широтой - количеством товарных категорий, а также глубиной - количеством позиций в каждой товарной категории.

Иногда ставятся внешние цели для категории, основанные на взаимоотношениях с клиентами (ритейлерами) и внутренние, направленные на улучшение работы с ассортиментом внутри компании.

Категорийный менеджмент не является решающим фактором, хотя он действительно добавляет ритейлерам профессионализма. Если поставщик является монополистом, то стратегически важно принять необходимые меры для введения, по крайней мере, двух конкурирующих компаний. Три или четыре поставщика в одном виде бизнеса - это кажется верным решением для большинства ритейлеров .

Использование собственной торговой марки является одним из способов разрушения власти монополиста. Существует недостаток, связанный с использованием собственной торговой марки и он заключается в том, то категорийный менеджер ритейлера не только отвечает за управлением брендами крупных поставщиков, но также и за собственную торговую марку. Из-за этого крупные поставщики неохотно делятся информацией на ранней стадии разработок, потому что появляется риск, что информация будет передана поставщику собственной торговой марки.

В некоторых ситуациях ритейлер позволяет крупному поставщику быть привилегированным поставщиком, т.е. им предоставляется возможность давать советы и оказывать поддержку ритейлеру более основательно, чем это делают конкуренты. Это значит, что часть категорийного менеджмента передается производителю. На практике поставщики не злоупотребляют этой системой.

В заключение хотелось бы добавить, что, несмотря на кажущуюся перспективность данной модели управления, и резко возросшему интересу к данной теме это не панацея. Необходимо учитывать, что внедрение категорийного менеджмента потребует существенного качественного изменения квалификации персонала, изменений программного продукта, изменения менталитета и организационных форм предприятия. И в тоже время опыт таких компаний, как «Метро Кэш энд Керри», «СпортМастер» и т.д. показателен и достоин подражания в своей области.

Владислав Артамонов

Сентябрь 2004

Классическое же определение Ctegory Mngement гласит: управление категориями – это стратегическое сотрудничество розничного оператора и поставщика при котором стороны управляют категорией как стратегической единицей и достигают роста категории увеличения продаж и прибыли путем набора действий ориентированных на покупателя. Харрис продвигал компьютерную программу Аполлон рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Система же рассматривала все товарные категории как совокупность...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Испытайте все возможности платформы ЕКАМ бесплатно

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее - Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее - Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

«Инсейлс» - Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП 771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее - «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» -

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация - это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс - .

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты: