Что означает профессионализм менеджера. Курсовая работа: Профессионализм и коммуникативные способности менеджера

Планирование карьеры менеджера

Отношение человека к своему будущему связано с работой. Планирование карьеры – это осознанная восприятие будущего, установление ориентиров, видение желаемого будущего и путей его достижения. Под карьерой понимается прежде всего продвижение сотрудника по служебной лестнице, это часть его жизни, связанная с производственно-хозяйственной или профессиональной деятельностью. Карьера дает человеку мотивы, цели, развивает способности, ожидания, которые могут быть реализованы.

Различают три направления карьеры:

1. Профессиональное . Характеризуется стадиями обучения, приема на работу, профессионального роста, повышения квалификации, которые работник может проходить как в одной, так и в разных организациях.

2. Внутриорганизационное . Реализуется продвижением внутри организации. Различают вертикальное продвижение, или стандартное продвижение по службе, и горизонтальное , или ротация – в этом случае изменяется статус самой организации, расширяется сфера полномочий в рамках занимаемой должности. Кроме того, внутри организации существуют т.н. центростремительное продвижение. Под этим видом карьеры понимается доступ к первым лицам организации, движение к верхушке власти. Например, руководитель приглашает подчиненного на закрытые ранее для него собрания или встречи, в том числе неформального характера – речь идет о неформальной карьере, которая (при желании обеих сторон) может трансформироваться в вертикальное продвижение.

3. Организационное . Это направление по службе означает продвижение по службе путем изменения места работы, переход в другую организацию.

Для менеджера сферы торговли характерно планирование карьеры, т.к. специфика любой организации состоит в ее заинтересованности в успехах своих работников как решающем факторе своего собственного. Но даже при благоприятном отношении руководства (планирование карьеры своего работника), менеджеру надо полагаться в основном на свои собственные силы, знания и самоконтроль.

Контроль и мотивация к работе

Контроль – это способ создания такой рабочей обстановки, в которой поощряются достижения сотрудников. Его цель – наблюдение за персоналом, достижение высокой эффективности работы, поддержание морального духа и создание мотивации у сотрудников, контроль за расходами, минимизация дублирования функций, разъяснение сотрудникам политики компании и решение проблем. Контроль осуществляется с помощью личных контактов, собраний и письменных отчетов, получаемых менеджерами от подчиненных.

Один из ключевых элементов контроля заключается в том, чтобы постоянно создавать у сотрудников мотивацию к достижению целей компании, т.е. направлять их энергию так, как нужно организации. Мотивация к работе – это стремление людей добиваться целей, связанных с работой. Мотивация может быть положительной и отрицательной.

Удовлетворенность работой определяется степенью реализации любого сотрудника минимальных ожиданий и желаемых целей . Настоящее удовлетворение работой (следовательно, и хорошая мотивация) требует выполнения обоих условий. Обычно минимальные ожидания (или ожидания, вызывающие недовольство) относятся к самой рабочей обстановке: безопасное рабочее место, справедливое отношение к занимающим одинаковые должности, объективный начальник, некоторая свобода относительно формы одежды, дополнительные льготы (продолжительность отпуска, проездной билет и т.д.), обеспеченность работой (гарантия занятости у данного работодателя) и т.д. Сами по себе, эти элементы обычно влияют на мотивацию только в одном направлении – негативно. Если минимальные ожидания не оправдываются, то человек недоволен, если же они выполняются, то их принимают как должное, и потому они не являются стимулом к тому, чтобы “сделать все возможное и невозможное”.

Желаемые цели (или ожидания, дающие удовлетворение) больше относятся к должности, чем к рабочей обстановке. Здесь возникают другие вопросы. Например, нравится ли сотруднику его работа? Получает ли он признание за хорошие результаты и удовлетворение от достигнутого? Есть ли у него полномочия для принятия решений в своей работе? Доверяют ли ему, есть ли у него определенные перспективы роста, получает ли он дополнительное вознаграждение за выдающиеся успехи, есть ли шанс учиться и расти в компании? Эти элементы могут оказывать огромное позитивное влияние на степень удовлетворенности работой и на мотивацию сотрудников и именно они стимулируют их к тому, чтобы «сделать все возможное и невозможное». Интересно, что специалисты по кадрам явно недооценивают значение признания для создания мотивации у сотрудников и, следовательно, повышения эффективности: продолжают пренебрегать на работе такими простыми вещами, как похвала и благодарность. Признание и вознаграждение – это совершенно разные понятия; первое служит для подкрепления желаемого поведения или производительности труда, а второе сотрудник получает после достижения результатов.

Программы признания не требуют особых ресурсов и средств; они должны быть творческими, последовательными и своевременными. Каждая фирма – в зависимости от своей истории, культуры и индивидуальности – может разработать такую программу с учетом своих потребностей.

В торговле существует три основных стиля контроля за сотрудниками :

– Руководство считает, что за сотрудниками необходимо постоянное наблюдение и контроль, а эффективную мотивацию могут обеспечить только экономические стимулы. Основная настроенность такого стиля контроля – среднему сотруднику не хватает амбиций, он не любит ответственности и предпочитает следовать за лидером.

– Руководство считает, что сотрудники могут быть менеджерами самим себе (т.е. самостоятельно управлять своей работой) и присваивать себе полномочия. Мотивация имеет характер социальных и психологических стимулов, а контроль может быть децентрализованным и совместным. Руководство признает, что в людях есть все – мотивация, потенциал для развития, способность брать ответственность на себя и готовность достигать целей компании.

Основной задачей этого стиля контроля является создание такой рабочей обстановки, в которой сотрудники могут добиваться собственных целей за счет достижения целей компании. Это более современный взгляд на мотивацию, который применяют к должностям всех уровней в торговле.

– Руководство применяет метод самостоятельного управления и способствует участию сотрудников в распределении работ и совместном принятии решений. Это форма «взаимной преданности» между фирмой и ее сотрудниками, при которой обе стороны с энтузиазмом сотрудничают для достижения долговременных преимуществ и выгод.

Подобный взгляд на мотивацию считается более современным и применяется к персоналу на всех уровнях.

Контроль должен создавать мотивацию у сотрудников таким образом, чтобы это способствовало получению удовлетворения от работы, снижению текучести кадров, уменьшению количества прогулов и повышению эффективности.

Подбор сотрудников

Любой фирме сложно найти таких сотрудников, характеристики которых (и личностные, и профессиональные) соответствуют требованиям к вакансиям. Для определения необходимости той или иной вакансии изучаются особенности работы. Сначала собирается информация о функциях, которые должен выполнять сотрудник, и требованиях, которые к нему предъявляются, т.е. нужно выяснить, какими должны быть его обязанности и за что он будет отвечать. Исходя из этого, необходимо определить, какие для данной должности необходимы способности, образование, опыт и физические качества. Эта процедура используется для отбора персонала, установки норм производительности и назначения зарплат. Например, менеджеры отделов в универмагах контролируют других торговых работников, являются активными в сфере продаж в своих отделах, выполняют некоторые административные функции и проводят анализ, подчиняются непосредственно менеджеру магазина. Большинство менеджеров отделов, прежде чем получить эту должность, проработали на своих фирмах не меньше двух лет.

После изучения особенностей работы составляется должностная инструкция в письменной форме. Традиционная должностная инструкция содержит название должности, схему порядка подчиненности (т.е. вышестоящих и нижестоящих должностей), обязанности по участию в собраниях и работе комиссий, а также конкретные роли и задачи.

Обычно первым средством отбора служит анкета , которая предоставляет необходимую информацию о претенденте: образование, опыт, состояние здоровья, причины увольнения с предыдущих мест работы, другие виды деятельности, увлечения и рекомендации. Она не требует сложного анализа и ее можно использовать как основу для оценки кандидата на собеседовании. На этом этапе многие кандидатуры отклоняются, поэтому анкета считается быстрым методом отсева кандидатов. Затем претенденты, удовлетворяющие минимальным требованиям, переходят на второй этап (собеседование).

На собеседовании пытаются получить такую информацию, которую можно собрать только в ходе личного общения и наблюдения. Этот метод позволяет работодателю оценить умение кандидата выражать свои мысли в словесной форме, составить представление о его внешности, задать вопросы по анкете и попытаться определить цели относительно карьеры, которые ставит перед собой претендент. Перед проведением собеседования необходимо решить некоторые организационные вопросы. Например, какова будет степень официальности собеседования, сколько собеседований и какой продолжительности потребуется для оценки кандидата, где они будут проводиться, какой сотрудник (сотрудники) должен их проводить, в какой атмосфере будет проходить собеседование – в спокойной или напряженной, как оно будет построено. Решение этих вопросов часто зависит от способностей человека, проводящего собеседование, и требований, предъявляемых должностью.

Многие розничные фирмы, особенно мелкие, нанимают претендента, если во время собеседования он производит хорошее впечатление. Более крупные организации используют дополнительное средство отбора – тестирование . В этом случае кандидат, успешно преодолевший этап собеседования, должен пройти психологические тесты (тут будут оцениваться его характер, умственные способности, интерес к данной работе и лидерские качества) и/или квалификационные тесты (они помогают оценить знания и опыт кандидата, т.е. его пригодность к работе). Тесты должны проводить и интерпретировать только опытные и квалифицированные специалисты.

Квалификационные тесты легче интерпретировать, чем психологические, т.к. в них идет речь идет о специфических умениях или знаниях (например, знание отрасли и методов торговли, умение продемонстрировать товар покупателю и т.д.). Чтобы сэкономить время и добиться большей эффективности, некоторые компании применяют компьютерное анкетирование и тестирование.

Помимо собеседования и тестирования, компании часто используют также такую форму оценки претендентов, как рекомендации . Их можно проверить либо до собеседования, либо после него. С людьми, давшими рекомендацию, связываются, чтобы понять, насколько искренне они отзываются о претенденте, проверить честность претендента, спросить предыдущего работодателя, почему данный сотрудник оставил работу, и проанализировать типы людей, которые ручаются за него. Такой запрос можно сделать по почте или по телефону; это недорогой, быстрый и достаточно простой метод оценки.

После того как кандидат успешно преодолеет этапы собеседования, тестирования и проверки рекомендаций, некоторые фирмы, прежде чем взять его на работу, заставляют его еще пройти медосмотр . Это связано со спецификой работы в компаниях, где предполагаются значительные физические нагрузки, длинный рабочий день и сильное напряжение.

Каждый этап в процессе подбора сотрудников дополняет остальные. Все они, вместе взятые, дают фирме необходимую информацию. Как правило, применяются такие формы отбора, как анкеты, собеседования и проверка рекомендаций. Использование дальнейших собеседований, психологических и квалификационных тестов, а также медосмотра зависит от конкретного работодателя и должности.

Когда на фирму приходит новый сотрудник, он должен пройти предварительное обучение (введение в курс дела) . В ходе его новичок узнает об истории компании, ее политике, а также получает более конкретную информацию о самой должности (продолжительность рабочего дня, размер вознаграждения, порядок подчиненности, должностные обязанности и т.д.). Кроме того, происходит представление нового сотрудника коллегам.

Программа обучения (или введения в курс дела) используются для того, чтобы научить “новых” и “старых” сотрудников наилучшим образом выполнять свою работу, а также постоянно повышать свою квалификацию. Они могут длиться от одного-двух дней (при обучении составлению заказов на закупку товаров, работе с кассовым аппаратом, методам личных продаж и т.д.) до двух лет (программы по подготовке руководителей, которые охватывают все аспекты деятельности розничной компании).

Устойчивый спрос на профессиональных менеджеров по продажам гарантирует специалистам по продажам беспроблемное трудоустройство. Но, принимая приглашение работодателя, необходимо убедиться в его добросовестности, чтобы не стать жертвой «черного найма» или не попасть в подставную компанию.

В случае «черного найма» работодатель не выполняет своих обязательств: менеджера, отработавшего несколько месяцев за половину зарплаты, положенной «на испытательный срок», увольняют или он, не дождавшись обещанных денег, увольняется сам, а на смену ему находят нового человека. Это такой вариант экономии зарплатного фонда («конвейерный наем»).

Жертвами «найма с подставой» становятся и квалифицированные специалисты. Их переманивают из других компаний на высокую зарплату, которую с помощью штрафов постепенно сводят к минимуму. Такие руководители работают, используя следующую схему: за очень большую зарплату предлагают организовать бизнес «с нуля», после чего организатора увольняют, а «на готовенькое» (при этом на небольшую зарплату) берут нового человека. Защита от произвола работодателей – оформление трудового соглашения или контракта.

Индивидуальный стиль руководства. Деловая этика менеджера

Теория управления выделяет следующие стили управления: авторитарный стиль – идеально-типовую форму единоличного централизованного проявления властной воли формального лидера и демократический стиль (кооперативный, или сопричастный). Ниже представлены разновидности этих стилей:

абсолютно диктаторский – сотрудники вынуждены следовать строгим единоличным приказам под угрозой наказания;

автократический – менеджер имеет обширный аппарат власти;

патриархальный – менеджер пользуется авторитетом “главы семьи”, сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия;

доброжелательный , или благосклонный – авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых уверены сотрудники.

Демократический стиль включает следующие вариации:

коммуникационный – сотрудники могут выражать свое мнение, но должны в конце концов следовать распоряжениям;

консультативный – менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии; сотрудники выполняют задания, в разработке которых они участвовали, по которым с ними консультировались;

управление с совместным решением – менеджер ставит проблему и ограничения, сотрудники сами принимают решение о мероприятиях; менеджер оставляет за собой право решения;

автономный – менеджер берет на себя роль модератора, сотрудникам предоставлена самостоятельность; контроль и ответственность остаются за менеджером.

Стиль руководства каждого менеджера индивидуален; именно своим стилем руководства каждый менеджер презентует себя окружающим в качестве хорошего или плохого руководителя.

Индивидуальный стиль руководства – способ взаимодействия менеджера с подчиненными в соответствии с его внутренними личностными чертами.

Власть руководителя может быть реализована в различных формах. Наиболее распространены пять форм власти : «кнута и пряника», традиций, лидера, знаний, связей.

Власть «кнута и пряника» заключается в сочетании поощрений и наказаний. Вознаграждение («пряник») за хорошую работу и «правильное поведение» может быть эффективным, если соответствует заслугам и ожиданиям, имеет значимые для поощряемого качества. Наказание («кнут») достигает желанного результата, если учитывает ряд психологических факторов воздействия: неотвратимость справедливость наказания, значимость его для виновного.

Чрезмерная частота использования поощрений и наказаний приводит к тому, что подчиненные перестают обращать на них внимание, их действенность снижается.

Власть традиций – это регулирование поведения общепринятыми традициями и нормами. Она является самой древней формой власти. А менеджер создает и поддерживает полезные традиции в фирме.

Власть лидера строится на харизме, авторитете и личном примере менеджера. Для этого руководителю надо обладать качествами, привлекательными для подчиненных.

Власть знаний – это влияние менеджера, умениям и опыту которого подчиненные доверяют. Менеджер выступает в роли эксперта, инноватора, он «знает, как лучше». Недостаток, который здесь имеет место – сковывание инициативы подчиненных.

Власть связей – это знакомства и контакты менеджера в вышестоящих инстанциях, позволяющие ему решать вопросы и поддерживать свой авторитет среди подчиненных. Менеджер такой формы власти способен добиться решения даже там, где нельзя («в порядке исключения»).

Согласно опроснику английского психолога Г.Айзенка выбор стиля руководства зависит от типа темперамента, направленности и эмоциональности менеджера. В опроснике выделяются четыре основных стиля руководства :

1. Контактный стиль

Стиль близок к демократическому. По типу темперамента соответствует меланхолику, высокой тревожности и направленности «на себя». Основные черты характера носителя такого стиля: нерешительность, тревожность, обидчивость.

Такой стиль предпочитают избирать менеджеры, которые доверяют своим подчиненным и активно контактируют с ними.

Положительные стороны этого стиля – опора на мнение большинства; поиск решений, которые бы всех устроили.

К недостаткам стиля можно отнести медлительность, боязнь риска, стремление «всем угодить».

2. Эмоциональный стиль

Этот стиль соответствует интерактивному. По типу темперамента близок холерику, высокой тревожности и направленности «вовне». Основные черты характера: активность, возбудимость, импульсивность.

Выбирают эмоциональный стиль руководства те менеджеры, которые хотят и умеют включать подчиненных в мир своих замыслов, увлечений, эмоций.

Преимущества эмоционального стиля: быстрота решений и действий; переживание не только менеджера, но и всех сотрудников за общее дело.

3. Лидерский стиль

Соответствует харизматическому стилю. По типу темперамента близок сангвинику, спокойному, направленному «вовне». Основные черты характера: общительность, открытость, беззаботность.

Лидерский стиль руководства используют те, кто умеет убеждать и вести за собой.

К преимуществам лидерского стиля относятся быстрая мобилизация ресурсов и упорство в достижении цели.

Недостатки стиля – игнорирование мнения меньшинства и возможные социальные напряжения (конфликты).

4. Аналитический стиль

Этот стиль близок к гибкому. По типу темперамента соответствует флегматику, спокойному человеку, направленному «вовне». Основные черты характера: рассудительность, осторожность, надежность.

Предпочтение аналитическому стилю руководства отдают менеджеры, способные управлять системно, взвешенно, проявлять высокое внимание как к делу, так и к людям.

Преимуществами стиля считаются взвешенность решений и максимальный учет всех обстоятельств.

Недостатками аналитического стиля являются потери времени и учет второстепенных факторов.

Выбранный стиль руководства может оказаться пограничным, то есть нести в себе черты двух соседних стилей.

Стиль руководства выбирается менеджером в зависимости от его личностных качеств. Однако он обязательно должен корректироваться в зависимости от характера коллектива, условий его работы и жизнедеятельности, динамики обстоятельств.

Выработанный менеджером собственный стиль руководства требует постоянного совершенствования. У каждого из выделенных Г.Айзенком стилей есть свои пути совершенствования , связанные с преодолением недостатков.

Пути совершенствования контактного стиля :

1. Не затягивать решения.

2. Проявлять больше уверенности и уметь настоять на своем.

3. Не бояться различных мнений, стремиться находить в дискуссиях нестандартные решения.

Пути совершенствования эмоционального стиля руководства :

1. Сдерживать «поспешные» решения.

2. Не переходить на личности в оценках мнений и поступков.

3. Проявлять объективность в профессиональных и личных отношениях.

Пути совершенствования лидерского стиля руководства:

1. Учиться умению слушать других.

2. Учитывать мнение меньшинства.

3. Стараться не подавлять, а убеждать оппонентов.

Пути совершенствования аналитического стиля руководства:

1. Учиться отличать главное от второстепенного.

2. Не превращать осторожность в «торможение».

3. Учиться принимать поэтапные (промежуточные) решения.

Корректировка менеджером собственного стиля руководства в зависимости от характера коллектива и ситуации связана с двумя обстоятельствами – уровнем развития коллектива и его экономической эффективностью.

Уровень развития коллектива включает: квалификацию сотрудников; их творческий потенциал; сплоченность персонала; хороший психологический климат в коллективе; соблюдение делового этикета; отсутствие конфликтности.

Экономическая эффективность означает: высокий уровень прибыльности и рентабельности; устойчивое положение фирмы в отрасли; популярность ее продукции на рынке.

Корректировка менеджером собственного стиля руководства включает постоянное внимание к новинкам теории управления и достижениям передовой практики.

Соблюдение деловой этики в коллективе начинается с менеджера. Если он выдержан и корректен в отношениях с подчиненными, его пример распространится и на остальной персонал.

Теория управления в вопросах деловой этики выделяет ряд положений, которые должен учитывать менеджер в своей деятельности. Чтобы он был убежден в своей моральной правоте он должен опираться на два принципа деятельности:

1. Соблюдение юридических и этических норм .

Здесь недопустимы компромиссы – право и этика четко определяют границы допустимого. Слишком вольное их толкование, позволение себе изредка или слегка перейти рубеж чреваты потерями для имиджа.

2. Соответствие управленческих действий интересам фирмы и персонала .

Конечно, на первом плане для менеджера должны быть интересы фирмы. Однако интересы персонала также необходимо учитывать. Хорошо, если достигнута гармония (или хотя бы баланс интересов). Попытка решать интересы фирмы за счет интересов персонала бесперспективна – это приведет к психологическому разладу и экономическому развалу.

Менеджеры несут ответственность за моральный климат в организации. Руководство устанавливает своего рода границы лояльности по отношению к нарушениям, даже если они кажутся для блага фирмы.

Золотое правило этики менеджмента гласит: «Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель». Отношение руководителя к подчиненным определяет характер делового общения, нравственно-психологичесий климат в коллективе.

Практика деловых отношений выработала нравственные нормы и образцы поведения . Ниже рассмотрены пять основных из них.

1. Стремитесь превратить вашу фирму в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами поведения.

2. Приобщайте коллектив к целям фирмы. Сотрудники чувствуют себя комфортно, если они идентифицируют себя с коллективом и фирмой.

3. Задания и поручения давайте подчиненным в этичной форме.

4. Поддерживайте и защищайте своих подчиненных – они ответят вам взаимностью.

5. Критикуйте действия и поступки, а не личность провинившегося. Делайте это в этичной форме. Не судите поверхностно, основательно разбирайтесь во всех обстоятельствах проступка.

Можно выделить следующие этические обязанности менеджера:

1. Менеджер должен быть примером нравственного поведения.

2. Менеджер отвечает за состояние морально-психологического климата в коллективе, соблюдение норм деловой этики.

3. Менеджер ответствен за то, чтобы цели и задачи фирмы был поняты и приняты как коллективом в целом, так и отдельными сотрудниками.

4. Менеджер ответственен за создание обстановки творчества, раскрытие потенциала сотрудников, их профессионального роста.

Постоянное совершенствование менеджером своего индивидуального стиля руководства, выполнение этических обязанностей, соблюдение моральных норм поведения будут активно способствовать формированию его положительного профессионального имиджа.

Ответственность и риск менеджера за принимаемые решения

Менеджеру часто приходится действовать в условиях неполной информации и недостаточной ясности обстановки. Принятие управленческих решений в таких условиях налагает на менеджера особую ответственность и за их последствия, и за возможные риски.

Ответственность менеджера – это способность максимально учитывать обстоятельства, предвидеть развитие событий, готовность отвечать за свои решения.

В системе управления проблема принятия решений в условиях риска имеет особую важность еще и потому, что ссылками на возможный риск некоторые руководители объясняют свое бездействие, уклонение от принятия важных и сложных решений. Риском они пытаются оправдать свои ошибки, промахи, недостаток знаний, неумение. Но и управленческая смелость, связанная с риском, не всегда поощряется. Важно владеть управленческими способностями и знаниями, позволяющими анализировать и предвидеть, рисковать оправданно и предусматривать способы страховки.

Не менее важны также творческие (креативные) подходы к решению проблемы. Однако им препятствуют следующие установки:

– инициатива наказуема;

– боязнь заимствования идеи конкурентами;

– «шеф всегда прав», а вдруг ему не понравится?

– «говори кратко, уходи быстро, проси мало»;

– это хорошая идея, но она нам вряд ли подойдет;

– мне что, больше всех надо?

– а сколько это будет стоить?

– будет слишком много трудностей;

– нет времени на такие дела и др.

Творчеству при принятии решений также препятствуют следующие барьеры:

– Конформизм. Всегда легче быть частью и не отличаться от толпы. Бюрократическому мышлению содействуют централизованные структуры.

– Настроенность на «единственно правильный ответ». Является следствием, как правило, авторитарных стилей руководства – такой руководитель предпочитает предсказуемых аналитически и логически мыслящих сотрудников; перестроиться на современный бизнес с нестандартно мыслящими, творческими специалистами ему очень сложно.

– Боязнь оспорить очевидное, выглядеть дураком, «белой вороной».

– Неуверенность в поддержке других людей.

– Неуверенность в своих творческих силах (часто носит психологический характер).

– Давление рутинной работы – когда незавершенность текущих дел нарушает планы и «тормозит» решение нестандартных задач.

– Сложность формулировки проблемы, т.к. требует творческого воображения, четкого соотношения причин и следствий, симптомов проблемы. Иногда определение и формулировка важнее самого решения.

– Отсутствие опыта и техники распознавания проблем.

В периоды социально-экономических реформ степень неопределенности в работе менеджеров повышается. На любую ситуацию оказывают влияние многочисленные факторы, учесть которые в полной мере сложно. Появляется соблазн принимать решения интуитивно, исходя из предшествующего опыта, житейской мудрости, а иногда и просто «на глаз». Неподкрепленные глубокими знаниями и точным расчетом, такие действия часто заканчиваются серьезными потерями.

Риск менеджера – это принятие решений в условиях недостатка информации, неопределенности в надежде на благоприятный исход.

Уяснить сущность риска весьма важно. Опыт человечества свидетельствует, что тот, кто умеет рисковать, нередко оказывается в большем выигрыше. Можно припомнить и примеры из собственной жизни, когда риск принес успех.

Однако частота благоприятных исходов в рискованных ситуациях является кажущейся. Рядом с несколькими успешными всегда имеется множество неудачных примеров.

Тем не менее часто риск – не прихоть и не красивый жест. Во многих случаях без риска обойтись просто нельзя, рискованные действия становятся вынужденными либо сопутствующими.

Ответственность менеджера заключается в том, чтобы максимально минимизировать нежелательный риск. Однако если действия, сопряженные с риском, неизбежны, то нужно рисковать расчетливо. Это целая наука и искусство, но этому можно и нужно учиться. Хотя немаловажно и то, что отдельным людям чувство опасности дано на уровне интуиции.

Профессиональный анализ ситуации на основе глубоких знаний, полной и точной информации дает основания провести четкую границу между оправданным и неоправданным риском. Ответственный менеджер не пойдет на неоправданный риск, зато не преминет воспользоваться преимуществами обоснованного риска.

Итак, во-первых, риск представляет свой образ действий в неясной, неопределенной обстановке. Во-вторых, рисковать следует лишь в тех случаях, когда есть шансы на успех. В-третьих, ожидаемый положительный результат риска носит неслучайный характер. Из вышеперечисленного можно выделить характерные признаки риска: неопределенность, шанс на успех, неслучайность результата.

Неопределенность – это наличие альтернатив в возможном развитии событий. Причинами неопределенности могут выступать незнание, случайность и противодействие .

Незнание – это неполнота, неточность наших знаний о всех обстоятельствах, связанных с конкретной ситуацией. Конечно, знать абсолютно все невозможно. Поэтому речь идет о той совокупности знаний, которые имеют даже небольшое значение для данных обстоятельств. А вот незначительными факторами часто можно пренебречь; но чтобы это сделать, их надо знать, оценить их значение и лишь затем исключить.

Случайностью называется то, что в сходных условиях происходит неодинаково, причем заранее нельзя предугадать, как будет на этот раз. Предусмотреть развитие событий в каждом конкретном случае невозможно. А раз непонятно, к чему может привести случайность, появляется риск.

Противодействие – это влияние, направленное на недопущение развития событий в нежелательном русле. Противодействовать могут конкуренты, поставщики, партнеры, чиновники, контролеры и вообще случайные люди. Противодействия могут быть сознательными и неосознанными. Формы их проявления – невыполнение договора, сорванные поставки, заблокированные счета, ограничительные меры, ухудшение условий, выдвижение требований и т.д. В качестве противодействий могут выступать и обстоятельства – от природных стихий до технических аварий, от болезней сотрудников до конфликтов с персоналом.

Ответственность менеджера проявляется в системе мер, направленных на максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий решений.

Ответственность менеджера, которая проявляется в деятельности по минимизации риска , может содержать такие элементы, как: информированность, прогнозирование, резервирование, вариативность и страхование .

– Информированность означает создание специальной квалифицированной и хорошо оснащенной службы информации. Эта служба собирает и анализирует максимально возможные сведения о людях, фирмах и явлениях, имеющих отношение к предмету риска. Служба тщательно изучает положение на рынке, потребительский спрос, состояние конкурентов, положение партнеров, возможности научно-технического прогресса.

Современная роль службы информации многими ставится настолько высоко, что обычно составляет главную часть службы безопасности фирмы.

– Прогнозирование позволяет заглянуть в завтрашний день, проследить тенденции развития спроса, предложения, цен, возникновение новых средств производства, появление новых материалов и технологий. Прогнозирование позволяет оценить не столько риски, сколько уровень возможного выигрыша – насколько он привлекателен.

– Резервирование рассматривается как создание разумно-достаточного запаса товаров, комплектующих, сырья, производственных мощностей, финансов и т.д., позволяющих избежать потери от резких, внезапных изменений рыночной конъюнктуры, проявления отрицательных обстоятельств.

Резервный фонд является весьма распространенным способом уменьшения потери от риска. Часто его рассматривают как метод самострахования . В этом варианте самострахование распространяется лишь на часть имущества компании (подобное страхование выгоднее, чем договор со страховой фирмой).

– Вариативность заключается в том, что параллельно используется несколько вариантов с разной степенью риска. Одновременно с рискованными операциями с высокой степенью доходности проводятся сделки с невысокой прибылью, зато при минимальном риске.

Вариантность также можно рассматривать как способ самострахования, когда возможные потери смягчаются стабильностью на другом участке.

– Страхование – это установление специальных договорных отношений со страховой фирмой. В отличие от вариантов самострахования, компенсация возможных потерь перекладывается на страховщика.

Даже если страховой случай не наступал, все равно расходы на оплату страховки вполне оправдываются стабильной работой с отсутствием потрясений.

Итак, ответственность менеджера за принимаемые решения и риски является важной частью его имиджа. С руководителями безответственными, авантюрными, непредсказуемыми не хотят иметь дела ни партнеры, ни потребители.

Надежность и точность исполнения в работе менеджера

Важнейшую часть профессионального имиджа менеджера составляют надежность и пунктуальность в работе с партнерами, потребителями и коллегам.

Надежность в данном контексте следует понимать как выполнение принятых на себя обязательств и договоренностей, твердость в достижении цели, независимость от обстоятельств, а точность исполнения – выполнение по пунктам планов и договоренностей.

Наличие в ярко выраженной форме у менеджера данных качеств повышает его профессиональный статус. И наоборот, их отсутствие приводит к тому, что с таким менеджером не хотят иметь деловых отношений.

Точность и аккуратность важны в любых делах, а особенно в бизнесе. Эти качества внушают доверие, создают позитивный имидж и предоставляют своеобразный кредит. Результат обычно дает не только сам процесс, но и то, что дело выполнено точно и вовремя. Выражение «лучше поздно, чем никогда» просто губительно для тех, кто занимается бизнесом.

Базой для формирования надежности и точности исполнения как значимых профессиональных качеств является личная и социальная ответственность менеджера.

Личная ответственность менеджера – это выполнение им персональных профессиональных обязательств перед собой, фирмой и окружающими людьми в рамках деловых отношений.

Это внутреннее качество человека, которое приобретается в ходе жизненного опыта и обеспечивает его надежность в делах. Проявляется в конкретных действиях менеджера; выступает регулятором его профессиональной деятельности, мотиватором поступков и внутренним контролером .

1. Регулятор профессиональной деятельности.

Профессиональные поступки менеджер совершает на основании принятых внутренних решений, деловых обязательств и внешних обстоятельств. Личная ответственность во внутреннем выборе из возможных альтернатив является определяющей. Регулируя свое профессиональное поведение, менеджер, в первую очередь, учитывает рамки своей личной ответственности (без этого менеджер не сформируется как профессионал).

2. Мотиватор поступков.

Как и любой сотрудник, менеджер имеет свои потребности и мотивы поведения. Однако личные желания, как правило, отступают на второй план перед профессиональным долгом, т.к. благо фирмы и общества для настоящего менеджера становится внутренним мотивом поведения.

3. Внутренний контролер.

В каждой фирме существует своя система контроля. Однако самым эффективным контролером является сам работник.

Самоконтроль для менеджера во многих ситуациях более актуален, чем для любого другого сотрудника. Во-первых, самоконтролирование должно стать естественным внутренним убеждением менеджера. Во-вторых, менеджер и сам должен быть примером для подчиненных – ведь его строгий самоконтроль значительно поднимает его имидж.

Социальная ответственность менеджера – это выполнение определенных обязанностей перед возглавляемым им коллективом в частности и обществом в целом, необходимость добровольного участия в решении социальных проблем региона.

Социальная ответственность – дело добровольное. Поэтому она существенно отличается от нормативной (служебной) и законодательной (юридической) ответственности менеджера. Социальная ответственность имеет свои отличительные черты.

1. Неопределенность, неясность.

Поскольку социальная ответственность не имеет строгой нормативной регламентации, пути ее реализации слабо разработаны. Во многом она носит субъективный характер. Менеджер должен быть подготовлен не столько профессионально, сколько культурно-психологически.

Многие важные акты проявления социальной ответственности не имеют законодательной базы, например, спонсорство и благотворительность, поэтому их экономические последствия часто не ясны. Менеджеру приходится подчас действовать интуитивно.

В рамках спонсорства и благотворительности особое место занимает меценатство . Этим понятием обозначают материальную поддержку работников культуры и искусства.

2. Влияние на прибыль.

На первый взгляд участие в социальных программах снижает экономическую конкурентоспособность продукции фирмы. И, действительно, расходуя средства на социальные акции, менеджеры вынуждены включать дополнительные издержки в цену товаров и услуг, давая тем самым преимущества своим конкурентам. Занимаясь бесплатными социальными программами, фирма вынуждена отвлекаться от своей экономической цели – выпуска качественного и недорогого продукта и получении прибыли, что может привести к необходимости частичного отказа от производства высококачественных товаров, ухода с выгодных рынков сбыта и других экономически невыгодных действий.

Однако все не так однозначно. Экономические потери могут не только компенсироваться социально-психологическими преимуществами, но и повысить конкурентоспособность и принести дополнительную прибыль.

3. Маневрирование ресурсами.

Социальные программы предоставляют менеджерам возможность использовать ту часть ресурсов фирмы, которая в данный момент невыгодна для целей бизнеса, так как не имеется подходящих программ.

Социальная деятельность фирмы встречает ответную положительную реакцию со стороны государства (различные льготы, выгодные государственные заказы, низкопроцентные кредиты и займы, освобождение от части налогов и сборов, арендной платы и т.д.). Иными словами, благодаря активной социальной деятельности фирма в нужный ей момент может получить необходимую помощь со стороны государства.

4. Морально-психологическое влияние.

Реализация социальной ответственности инициируется и сопровождается морально-психологическим давлением со стороны общества, а иногда и государства. При этом нарушается важнейший принцип экономики – рыночная свобода. Фирма вынуждена принимать экономически невыгодные решения и действия.

В то же время социальная деятельность фирмы повышает ее имидж в глазах общества и в предпринимательских кругах. В стратегическом плане это создает благоприятные возможности для инвестиций и бизнеса.

Для персонала участие фирмы в благотворительной деятельности создает дополнительный фактор гордости, что положительно влияет на психологический климат и корпоративную культуру организации.

Будучи добровольной, социальная деятельность предоставляет менеджерам широкий выбор программ. Объектами социальной поддержки могут служить люди и организации культуры, спорта, образования, здравоохранения, религии и иные. Такая деятельность не требует отчета, дает неограниченное право выбора и большие возможности в получении морально-психологического удовлетворения.

Точность исполнения в профессиональной деятельности менеджера проявляется в его делах и умении распоряжаться временем.

Точность исполнения в делах означает, что менеджер в глазах партнеров и подчиненных не делит обязанности и действия на важные и второстепенные. Ведь любое из того, что может показаться второстепенным, для кого-то таким не является.

Для менеджера точность исполнения в делах означает пунктуальность, своевременное выполнение работы, прибытие на деловые встречи точно в срок, соблюдение регламента при проведении совещаний и во время публичных выступлений.

Менеджеру непозволительно выполнить какую-то работу частично, оставить какие-то пункты несделанными.

Каждый человек ценит и регулирует свое рабочее и личное время. Поэтому точность во времени на деловых встречах – визитная карточка менеджера, проявление его уважения к партнеру.

Мало что так роняет менеджера в глазах подчиненных и партнеров, как бессмысленное затягивание совещаний и выступлений. Как правило, это ломает планы присутствующих, заставляет их потом куда-то опаздывать и выглядеть несолидно. В этом случае он не может рассчитывать на положительный имидж.

Планирование времени: сочетание труда и отдыха

Современные менеджеры работают в условиях, когда времени катастрофически не хватает, несмотря на ненормированный рабочий день.

Состояние цейтнота (дефицит времени) отрицательно сказывается на эффективности работы и образе жизни менеджера. Поэтому современная теория управления разработала целое направление, позволяющее рационально использовать рабочее время руководителя – тайм-менеджмент (с английского «управление временем»). Управлять временем, конечно, невозможно, поэтому «тайм-менеджмент» – это образное название, это управление самим собой и своими действиями в рабочее время.

Тайм-менеджмент – это планирование и организация руководителем своего рабочего времени с целью максимально эффективного его использования.

Решить проблему нехватки времени следует с уменьшения непроизводительного потери времени. В трудовом дне менеджера можно выделить три основные группы причин потерь времени :

1) непрофессиональные действия руководителя в части использования своего рабочего времени;

2) не зависящие от менеджера обстоятельства, приводящие к непроизводительным потерям времени;

3) особенности личности руководителя, которые вызывают потери времени.

В первую группу причин – непрофессиональные действия – следует отнести неграмотную работу руководителя. Это такие причины, как:

– Бесплановость работы . Руководитель предпочитает решать проблемы по мере их поступления. В результате работа часто прерывается для уточнений и разъяснений. При этом отвлекаются не только исполнители, которым необходимы недостающие инструкции, но и руководители, вынужденные давать пояснения.

– Неэффективная система коммуникаций . Плохо налаженный в организации обмен информацией приводит к ее искажениям, несвоевременному поступлению, субъективному восприятию получателями. Руководитель в условиях некачественной информации неизбежно делает ошибки в принимаемых решениях. Исправление допущенных ошибок приводит к непроизводительным потерям времени.

– Отсутствие рейтинга работ . Неумение распределять дела по степени их срочности и важности приводит к тому, что менеджер сначала занимается делами, которые не имеют большого значения, либо могли бы подождать. При этом на них расходуется время, необходимое для решения действительно важных либо нетерпящих отлагательства проблем.

– Отсутствие делегирования полномочий . Менеджер тратит время на выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Фактически речь идет о неуверенности в должной квалификации подчиненных, что отрицательно сказывается на рабочем микроклимате. Но недостаток такого подхода значительно глубже – выполняя работу за своих подчиненных, менеджер не успевает сделать то, что нельзя перепоручить другим.

– Неэффективная система мотивации . Слабая мотивация приводит к низкой производительности труда. Это касается не столько менеджеров, сколько сотрудников компании. А вот низкая производительность прямо ведет к дефициту времени.

Вторая группа причин потери времени – не зависящие от менеджера – вызвана внешними факторами, влияние на которые сильно затруднено. Полностью избавиться от них невозможно, можно лишь попытаться несколько уменьшить потери времени от них.

– Вызовы на совещания . Вышестоящие инстанции постоянно проводят различные совещания и заседания. Продолжаются они часами, собирают много участников. Как правило, такие многочисленные и многословные «посиделки» лишь создают видимость дела, подменяя живую работу. Все можно было бы обсудить гораздо быстрее и с меньшим числом участников, что значительно сократило бы потери времени.

– Работа с корреспонденцией . Специальные исследования показывают, что руководитель около 25% своего времени тратит на работу с бумагами: входящей и исходящей корреспонденцией. Действенным решением проблемы потерь времени от работы с корреспонденцией является первичная обработка корреспонденции, которую осуществляет помощник. Он сортирует документы на три части: важные, возможно важные и второстепенные. По первым двум готовит проект резолюции, по третьей части достаточно общего обзора, чтобы руководитель имел общее представление о корреспонденции.

– Поток рутинных дел . Многие каждодневные дела сложно передать подчиненным; к тому же присутствует ощущение, что это можно сделать быстро. Однако дел набирается много, к тому же часто добавляется еще что-то срочное. Иногда заместители умышленно перестраховываются, не хотят брать на себя ответственность, поэтому перекладывают решение на руководителя, обращаются с просьбами «посоветоваться». В результате суммарные потери времени оказываются весьма значительными.

– « Воры времени ». Это непредвиденные дела и встречи. Часть из них действительно требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Имеется много различных видов «воров времени»: телефонные звонки, неожиданные посетители, заглядывающие коллеги, изменения в планах, исправление допущенных ошибок, неумелые совещания, бесполезные дискуссии, нерешительность, затягивание принятия решений, чрезмерная офисная бюрократия и т.д.

Третья группа причин потерь времени – особенности личности руководителя – связаны с его характером, темпераментом, стилем жизни и работы. Это самая серьезная группа факторов, так как поменять себя очень сложно.

– Постоянная спешка . В состоянии спешки менеджер не успевает сосредоточиться на той задаче, которую он выполняет в данный момент, и, как правило, идет по тому пути, который первым пришел на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно, более рациональных способах решения данной задачи. К тому же выполненное в спешке дело часто получается некачественным и на его исправление тратится больше времени, чем было сэкономлено.

– « Надомная работа ». Постоянные доработки документов дома порождают порочный замкнутый круг нескончаемых дел. Менеджер не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден доделывать их дома за счет своего свободного времени, отдыха, личной и семейной жизни. В результате – снижение работоспособности, что приводит к недоработкам и снова к необходимости «надомной работы». Этот замкнутый круг – следствие неправильно организованного рабочего времени, который следует разрушить.

– Суетливость . Она проявляется у менеджеров-холериков. Импульсивность и неустойчивая энергичность накладываются на плохую организацию рабочего дня. Суетливому руководителю тяжело выбрать, какому делу отдать предпочтение. Он часто «мечется» между несколькими делами, которые кажутся ему одинаково важными и срочными. Поскольку выбор очередности дел затягивается, теряется время.

Наиболее часто методики тайм-менеджмента содержат два способа организации рабочего времени: планирование времени и пути его рационального использования.

Планирование рабочего времени

Планирование, или структурирование времени для наиболее эффективного его использования при решении управленческих задач. Планирование может быть долго-, средне– и краткосрочным. Наиболее короткий срок – план рабочего дня.

Тайм-менеджмент активно изучает вопросы детального планирования и затраченного на планирование времени. Планы менеджера не следует слишком детализировать, так как характер управленческой деятельности – творческий и предполагает значительную креативность.

Руководителю не следует тратить на планирование работы более 1% своего времени. Практика показывает, что увеличение времени планирования неэффективно и нецелесообразно.

Процесс планирования заключается в том, что называется содержание мероприятий, устанавливаются пути реализации, сроки и привлекаемые ресурсы, определяется результат, которого необходимо достичь. При всей индивидуализации планов есть общие правила планирования, которые следует знать и соблюдать.

Правила планировании рабочего времени.

1. Перед планированием следует внимательно проанализировать результаты выполнения предыдущего плана. Надо учесть все ошибки как в планировании, так и в выполнении, предусмотреть меры по нейтрализации последствий допущенных ошибок.

2. Каждый план должен быть выполнен в письменном виде и предусматривать отметки об исполнении. Это дисциплинирует менеджера и позволяет не упустить деталей.

3. Необходимо устанавливать четкие временные рамки на выполнение каждого дела. Не следует охватывать планом всю продолжительность рабочего дня (недели). Практика показывает, что около 30% времени следует оставлять на непредвиденные дела и обстоятельства. В противном случае на выполнение плана просто не хватит времени.

4. Планы должны быть реальными и действенными. Их важно состыковать с планами руководства коллег, подчиненных. При изменении обстоятельств следует адекватно и своевременно скорректировать планы.

5. В каждом плане должен быть внутренний рейтинг дел по срочности и важности. Второстепенные дела руководителю целесообразно поручать подчиненным, оставив за собой лишь контроль. Можно делегировать вниз и важные, но не очень срочные дела.

1. Начало рабочего дня:

– настроить себя на позитивное психологическое желание заниматься работой;

– уточнить план дня, сверив его с секретарем (помощником);

– заняться в первую очередь важными и срочными делами.

2. Основная часть рабочего дня:

– соблюдать размеренный темп, своевременно делать паузы для отдыха;

– обязательно завершать начатое, не оставляя недоделок и неясностей;

– избегать действий, вызывающих обратную реакцию или ломающих планы;

– контролировать время (регламент) и планы.

3. Завершение рабочего дня:

– подвести итог сделанного;

– уточнить план на следующий день;

– переключить мысли на отдых и нерабочие дела.

Рациональное использование рабочего времени

Устранение причин, вызывающих потерю рабочего времени, можно рассматривать как один из путей рационализации использования времени. Однако есть и другие пути.

1. Делегирование полномочий . Одной из серьезных проблем в деятельности менеджера является чрезмерное сосредоточение в своих руках полномочий и ответственности. Почти любого добросовестного руководителя можно упрекнуть в том, что иногда он выполняет работу, которую следовало бы поручить подчиненным.

Положительный эффект делегирования способствует профессиональному росту подчиненных (решение более сложных задач является сильным стимулирующим фактором и говорит о доверии руководителя к подчиненным, его вере в их компетенцию и ответственность).

2. Стандартизация и систематизация коммуникаций . Все основные совещания и заседания, письменные распоряжения и приказы «сверху вниз», справки и отчеты снизу вверх, обмен сведениями по горизонтали должны быть установлены один раз и надолго. Это не только обеспечит своевременное и качественное получение всеми необходимой информации. Такая отработанная информационная система организует и дисциплинирует сотрудников, позволяет каждому лучше планировать свое рабочее время.

3. Работа с корреспонденцией . Путь облегчения рассмотрения деловых бумаг – активное участие помощника.

4. Встречи с людьми . Время приема руководителем сотрудников по служебным и личным вопросам должно быть четко определено. Заходить к руководителю в любое время сотрудники могут только в случаях возникновения непредвиденных обстоятельств. Встречи с партнерами и клиентами вне организации также важно упорядочить, отведя этому определенные дни (причем не в утренние часы).

Трудоголизм и профессиональные заболевания менеджера

В жизни современного менеджера работа и карьера приобрели большое значение, иногда даже слишком большое. Хорошо, когда работа приносит радость и удовлетворение; это немаловажно для ощущения полноценности жизни, ощущения ее радостей и многообразия. Но когда работе отдаются все силы и энергия, а в карьере менеджером руководят тщеславие и гордыня, погоня за самоутверждением, а иногда и просто нездоровое упоение работой («наркотизация»), тогда возникает явление, которое получило образное название «трудоголизм».

Трудоголизм – это погруженность в свою работу до такой степени, что вся остальная жизнь отходит на второй план.

Страдающие трудоголизмом люди тратят на работе так много сил и энергии, что не способны включаться в другие формы жизненной активности. Они не могут переживать за других, проявлять симпатии, радоваться жизни, а только с раздражением воспринимают помехи в работе. Отпуск или длительный перерыв могут вызвать у них недомогание, агрессивность, невроз. Только работая или думая о работе, трудоголик чувствует себя хорошо. Его мозг всегда настроен на одну волну – трудовую, не переключаясь на другие. Трудоголизм чреват трудностями в семейной и личной жизни, проблемами со здоровьем.

Причины трудоголизма:

1) стремление к материальным благам;

2) желание общественного признания;

3) попытка скрыться от жизненных проблем.

1) Стремление приобрести материальные блага, обеспечить себя и близких – нормальное и похвальное стремление. Однако оно может оказаться опасным началом, когда достаток семье обеспечен, мотив заработка отходит на второй план, а менеджер уже не в силах остановиться. Увлечение работой так сильно, что она стала смыслом его жизни.

2) Желание добиться общественного признания часто приводит менеджеров к трудоголизму. Свои условия диктует и социальная среда. Стремясь быть преуспевающим членом сообщества руководителей, менеджер вынужден принимать и его негласные правила. А для бизнеса важна не только сумма дохода, но и сам процесс зарабатывания денег.

3) Третьей причиной «бегства в работу» может стать желание спрятаться от домашних неурядиц. К постоянным задержкам на работе могут привести и личные драмы. В такой ситуации труд может стать действенным средством спасения – он заполняет эмоциональный вакуум, отвлекает, не дает остаться наедине со своими мыслями. Однако следует помнить, что трудоголизм может принести временное облегчение, но панацеей он не является.

Следствием трудоголизма менеджера может стать явление, получившее название синдром эмоционального выгорания . Постоянные эмоциональные перегрузки приводят к повышенному расходованию нервной энергии, которая затем не успевает восстанавливаться.

Эмоциональное выгорание – это такой износ нервной системы, который приводит к равнодушию и безразличию.

Явление эмоционального выгорания развивается у представителей разных профессий, по долгу службы ежедневно сталкивающихся с чужими заботами и проблемами. Это в полной мере относится и к профессии менеджера.

По мнению психологов, основная причина эмоционального выгорания, кроме трудоголизма, – несоответствие между требованиями, предъявляемыми к менеджеру, и его реальными возможностями.

Опасность эмоционального выгорания еще и в том, что оно «заразно»: те, кто ему подвержен, становятся пессимистами и циниками. Воздействуя на подчиненных и коллег, «выгоревшие» менеджеры могут сделать «выгоревшим» целый коллектив.

Явление эмоционального выгорания у менеджера может протекать в четыре стадии.

1. Эмоциональное истощение, которое проявляется в чувстве опустошенности и усталости от работы. Менеджер резко уменьшает эмоции в профессиональной деятельности. Он не проявляет душевного отклика на достижения и неудачи, автоматически выполняя свои функции.

2. Личная отстраненность – формальное отношение к своему делу и объектам управления. Отмечается утрата интереса к личности партнеров, ухудшается деловое взаимодействие.

3. Падение профессиональной эффективности, которое переходит в собственную неудовлетворенность, ощущение собственной недостаточной компетентности, осознание неуспеха. Менеджеру кажется, что все сделанное им недостаточно хорошо, незавершено, неудачно. Попытки коллег убедить его в обратном воспринимаются как насмешки.

4. Ухудшение физического самочувствия, обострение хронических заболеваний, необычно тяжелое протекание элементарных недугов, атипичные, плохо диагностируемые болезни. Так как любое проявление чувств сам менеджер решительно пресекает, подавленные эмоции накапливаются в организме, вызывая расстройства внутренних органов.

Медицинская и психологическая наука и практика сформулировали профессиональное заболевание руководителей – синдром менеджера . В основе его лежит повышенная невротизация, которая вызывает физические сбои в организме.

Состояние «синдрома менеджера» вызывает ряд заболеваний, таких как: невроз; астенический синдром; вегето-сосудистая дистония; транзиторная артериальная гипертония; снижение иммунитета и половой потенции и т.д.

При нейропсихическом утомлении замедляется передача информации, ухудшаются умственно-познавательные функции, ослабляется сенсорное восприятие и моторная (мышечная) функция. К этому добавляются депрессивные и тревожные реакции, раздражительность, эмоциональная лабильность, головные боли, повышение артериального давления.

Уловить тот момент, когда любовь к работе перерастает в нездоровую зависимость, сложно, хотя недуг распознается на начальной стадии прежде всего по неумению переключиться с профессиональных дел на личные.

Разные специалисты оценивают синдром менеджера неоднозначно. Так, психотерапевты считают, что его причинами могут быть «побег» от реальности при возникновении неприятностей в семейной жизни, способ уйти от личных проблем – «забыться на работе», средство промедления принятия решения при ответственном жизненном шаге.

По мнению врачей-неврологов, нездоровая зависимость от работы – это расстройство психики. Оно возникает и развивается на фоне изменений головного мозга.

Теоретики тайм-менеджмента считают, что синдром менеджера – не столько болезнь, сколько неумение и неорганизованность руководителя. Это неумение организовать рабочее время свое и подчиненных, неумение гармонично сочетать личные и профессиональные интересы и ценности, недостатки в общекультурном развитии и профессиональных знаниях.

«Синдром менеджера» опасен еще и тем, что он может привести к ряду серьезных профессиональных заболеваний. Рассмотрим наиболее частые из них.

Астенический синдром . Для него характерны упадок сил, ощущение переутомления, чрезмерная истощаемость, повышение, а затем резкое снижение нервно-психической возбудимости, ослабление внимания, неустойчивое настроение, общее снижение психической активности. Астения, в отличие от физической усталости, носит витальный характер: она постоянна, непосредственно не связана с перенапряжением, не исчезает даже в результате длительного отдыха. При астении резко ухудшается самочувствие, снижается работоспособность, менеджер работает неровно, «рывками», быстро загорается и вскоре остывает. Острый по началу интерес к какому-либо делу сильно притупляется.

Невротические синдромы . Они связаны у менеджеров с различными функциональными расстройствами, не нарушающими оценку реальных событий, а также своего состояния и поведения. Виды наиболее частых невротических синдромов, возникающих у менеджеров на фоне расстройства сна, вегетативной регуляции, ухудшения самочувствия, потери аппетита, следующие:

– обессивно-фобический синдром, который включает разные виды навязчивых расстройств: интеллектуальные, моторные и эмоциональные (фобии, сомнения, опасения);

– синдром нервной анорексии, связанный с ослаблением или утратой чувства голода после длительного отказа от приема пищи;

– невротическая ипохондрия, которая проявляется в психогенно обусловленных и объективно необоснованных сомнениях, опасениях и страхах по поводу своего здоровья.

Сердечно-сосудистые заболевания . Характер работы и образ жизни менеджеров провоцирует сердечно-сосудистые заболевания. Высокая степень личной ответственности, нервные напряжения, малоподвижный образ жизни – все это питательная среда для болезней сосудов и сердца, и в первую очередь гипертонии, которую называют болезнью руководителей. Большую долю в числе заболеваний менеджеров составляют также инфаркты миокарда, инсульты, органические изменения кровеносных сосудов.

Депрессия . Она проявляется в самообвинениях, переживании чувства вины из-за болезни, легкомыслия и безответственности. Болезнь может восприниматься как заслуженная кара свыше, как возмездие и справедливое наказание.

Жизнь менеджера – это своего рода весы, на чашах которых работа и здоровье периодически перевешивают друг друга. Весьма часто профессиональные проблемы отодвигают на второй план заботы о своем здоровье.

Однако обе эти, казалось бы, противоречивые части можно успешно сочетать. Действительно грамотный менеджер вполне осознает важность такого дорогого ресурса, как собственное здоровье. Поэтому профилактика профессиональных заболеваний и забота о собственном здоровье должны занимать достойное место в том, что называется «разумным образом жизни менеджера».

Программа разумного образа жизни менеджера может быть представлена в достаточно простом виде:

1. Разнообразие интересов, недопущение того, чтобы профессиональные вопросы вытесняли семейные и личные.

2. Сочетание труда и отдыха, способствующее тому, чтобы не возникало ни ощущения перегрузки, ни пресыщенности.

3. Недопущение возникновения и развития семейных и личных проблем, постоянное уделение значительной части своего внимания семье, друзьям, личным увлечениям.

Программа здорового образа жизни и профилактики профессиональных заболеваний менеджера может рассматриваться как продолжение предыдущей программы. Она может включать в себя:

– регулярные занятия физкультурой и спортом, обеспечение разумной двигательной физической активности;

– контроль за собственным эмоциональным состоянием, недопущение чрезмерного возбуждения или подавленности;

– регулярное и умеренное питание;

– своевременный и достаточно продолжительный сон;

– исключение вредных привычек: злоупотребление спиртным, сигаретами, кофе;

– регулярные медицинские осмотры и консультации с врачом в профилактических целях.

Планируя свой рабочий день, менеджер должен оставлять резерв времени как на непредвиденные обстоятельства, так и на минуты отдыха.

Врачи и психологи советуют больше внимания уделять «хобби» – личному увлечению. Причем полезны только те увлечения, которые отличаются от забот рабочего дня. «Хобби» должно «переключать» на другие виды деятельности, интересы, мысли.

Недостаток двигательной активности руководителя может быть компенсирован регулярными занятиями спортом.

Регулирование собственного эмоционального состояния доступно любому грамотному человеку, для этого достаточно освоить комплекс специальных приемов. Весьма практичной и доступной является школа самокоррекции по адаптированной системе известного американского психолога Дейла Карнеги.

Человек как самообновляющаяся психофизиологическая система при разумном образе жизни, питания, работы и отдыха способен надолго продлить молодость тела и духа. Даже при наличии сложного периода в жизни, когда произошли некоторые сбои в работе организма, грамотное и своевременное лечение на фоне разумного образа жизни способно восстановить пошатнувшееся физическое и психическое здоровье. Ведь механизм обновления человека заложен самой природой.

Профессиональные болезни и трудоголизм – это проблемы самого менеджера, а не бич избранной им профессии. Если не все, то очень многое находится в руках самого человека, а не игры обстоятельств.

Природа лидерства. Теории лидерства

Природу лидерства определяют в связи со способностью влиять на сотрудников, чтобы побудить их работать на цели организации. Более двух тысяч лет ведутся споры о том, что важнее для лидера – власть, искусство управления или знание законов. Древнекитайские философы времен Конфуция, анализируя природу лидерства, утверждали: «Мудрость недостаточна для приведения к покорности порочных, но влиятельное положение достаточно, чтобы согнуть мудрых», «Подчинение людей силой не приводит к подчинению сердец, люди подчиняются из-за недостатка в силах; подчинение людей добродетелью вызывает радость в сердцах и люди изъявляют настоящую покорность».

Лидерство невозможно без учебы, высокого уровня знаний, компетентности. Способность быть лидером – ключевое условие, чтобы стать менеджером, ведь лидерство – это процесс воздействия на группу людей с целью увлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений для достижения определенных целей.

Лидерство относится к области управления персоналом, формирования его воли, стратегии, реализации намеченного и сохранения достигнутого.

Управление организацией включает формальное лидерство (относится преимущественно к организационно-технической стороне управления, бизнесу) и деловую активность (относится преимущественно к социально-психологической стороне управления).

Организация – сложная, динамичная, открытая система. Принятие решений в одной подсистеме вызывает реакцию в другой. Поэтому можно сказать, что лидерство и деловая активность – две стороны единого процесса руководства. Деловая активность ориентирована на создание структуры организации, которая определяется стратегией, целями, а лидерство – на создание условий для достижения целей и сами цели.

Понятие «лидер» трактуется не однозначно и имеет особенности уже на языковом уровне, что служит семантическим барьером (табл. 1).

Таблица 1. Языковые определения лидерства .

Особенности перевода говорят о разных трактовках лидерства. Символично, что в японском языке отсутствует слово, обозначающее понятие лидерства. Полного аналога нет и в романских языках (итальянском, испанском, французском). Таблица 2 показывает о многогранности современных определений лидерства.

Таблица 2. Концепции лидерства

Теории лидерства

Лидерство формируется в процессе взаимодействия людей при решении общих задач. Лидерство состоит из 5 основных элементов: сам лидер , его последователи , ситуация и задача , которую решает группа взаимодействующих людей.

Лидеру присущи определенные черты (компетентность, коммуникативность и др.), выделяющие его среди других и способствующие достижению и удержанию в течении какого-то времени лидирующего положения.

Также, как без последователей нет лидера, так и последователи без лидера становятся однородной массой людей. Только при условии активного взаимодействия между собой членов коллектива на пути к общей цели и выявляется лидер.

Ситуация и задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру. Хочется отметить, что разные задачи устанавливают разные требования к качествам лидера. Ведь если меняются задачи, то меняются и требования к лидеру – в этом случае может произойти смена лидера или некоторым членам группы предоставляется возможность оказать влияние на всю группу. Характер задач и ситуаций для выполнения весьма разнообразен: от рутинных, ежедневно повторяющихся, до творческих, нестандартных.

Состав группы, ее состояние, решающим образом влияют на характер лидерства, характеристики лидеров, а также на устойчивость их положения.

Лидерство нельзя формализировать, свести к определенному каталогу деловых качеств или способностей человека. Оно может быть присуще человеку не постоянно, а только в определенной ситуации. Лидерство динамично, как и само межличностное поведение.

Ниже представлены типы лидерства, предложенные французским ученым Э. де Боне:

1. Ведущие за собой . Наиболее распространенный тип; лидерство – естественное состояние таких людей. К этому типу относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно, под личную ответственность. Но это не лидеры от рождения, лидерские качества приходят к ним с опытом.

2 . Организаторы групп . Основное качество таких людей – знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах.

3. Исполнители . Самый рациональный и значимый тип лидеров. Их отличает собственная энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив.

4. Дипломаты . Хорошо относятся к сотрудникам, могут отстоять свое мнение, используют диалоги и умеют разрешать проблемы с глазу на глаз.

5. Генераторы идей . Ориентированы на новые задачи, содействие всему передовому, очень развиты интуиция, самокритичность, синтез знаний.

6. Продавцы идей . Предприимчивость, свежий взгляд на уже знакомые факты. Отличает контроль своих и чужих эмоций.

7. Синтезаторы . Эти люди умеют выделить самое главное даже из очень большого объема информации, что позволяет им открыть нечто новое.

8. Разъяснители . Умеют ясно о6ъяснить последователям суть даже самой запутанной ситуации, что делает их незаменимыми работниками.

9. Реакторы . Активно и разумно-критически реагируют на идеи других, что позволяет их сделать своими последователями.

10. Коммуникаторы . Их отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей. Это хороший учитель.

11. Исследователи . Умеют получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты.

12. Следопыты . Люди, идущие в одном направлении. Перед ними ставишь задачу, а они выбирают методы ее реализации и находят последователей.

13. Хранители информации . Умеют собирать информацию; знают, где ее можно найти и как ее использовать.

14. Организаторы . Это руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом.

Основные теории лидерства:

Оценка значимости для лидерства ситуации, задач, качеств лидера неоднозначна. Она зависит от подходов к самому лидерству и теорий, лежащих в основе этих подходов.

1. Теория качества лидера . Главенствующее внимание занимает роль личности, одаренной лидерскими качествами (интеллект, активность и др.).

2. Ситуационная теория . Лидерство, согласно этой теории, развивается в соответствии с задачами группы. Ситуация дает возможность выдвижения людей на лидерские позиции, а качества лидера производны от ситуации.

3. Личностно-ситуационная теория . На первом месте в этой теории выступает группа как система взаимоотношений, которая и выделяет лидера; каждый оценивается другими по его способности удовлетворить потребности группы.

4. Теория «кредита доверия», или неформальное право лидера на нестандартное поведение. Лидерство базируется на соответствии ожиданий группы и социального статуса лидера; характеризуется периодическим смещением лидера по мере изменения ситуации и потери уважения последователей.

5. Теория случайностей. Основана на соответствии качеств потенциального лидера особенностям ситуации. Важнейшим элементом лидерства выступает поставленная для выполнения задача.

Таким образом, лидерство многоаспектно, причем не все аспекты лидерства равнозначны; однако все признают наличие влияния одного или нескольких человек на преобладающее большинство других членов группы или организации в целом.