Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

По дисциплине: организационное поведение

На тему: "Влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения"

Содержание

• Введение
• 1. Типы потребностей
• 2. Разнообразие потребностей
• 5. Модель СВР К. Алдерфера
• Выводы и рекомендации
• Заключение

Введение

Когда происходит сбой в работе машины, вы делаете вывод, что механизм нуждается в замене детали или смазке. А быть может, просто ослабло какое-то крепление. Оператор, прежде всего, старается определить причину возникшей проблемы, а затем в случае необходимости он может обратиться за помощью к начальнику, который вызовет механика или инженера.

Оператор, пытавшийся найти причину поломки использовал, прежде всего, аналитический подход, его рассуждения основывались на знании последовательности операций и потребностей машины. Беспорядочное подтягивание винтов и смазка механизмов в надежде устранить поломку были бы просто пустой тратой времени и, скорее всего, лишь усугубили бы неполадки. Предположим, что "сбой" дает не машина, а ее оператор, грубо отреагировавший на замечание мастера в форме, граничащей с неподчинением. Менеджер, вероятно, тут же "поставит" сотрудника на место, не вдаваясь в причины срыва. Однако такого рода подход ничуть не лучше, чем беспорядочный ремонт механизм. Так же как и в случае с вышедшим из строя агрегатом, "поломка" оператора вызвала действием определенных факторов, которые связанны с удовлетворением потребностей.

Для устранения "неисправности" оператора требуется не менее квалифицированный подход, чем при ремонте машины. Внимательное отношение менеджмента к сотрудникам (поддержка человеческих ресурсов) организации благоприятно воздействует на показатели производительности работников (и. следовательно, чувство удовлетворения трудом). Прежде всего, мы должны определить наиболее значимые потребности сотрудников организации.

Цель данной работы: выявить влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения.

потребность иерархия маслоу герцберг

Объектом исследования является рабочий коллектив УМ ЗАО "ОНХМ".

1. Типы потребностей

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение: основных физиологических, или первичных потребностей, и психологических или вторичных потребностей. Физиологические потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются критически важными дл физического существования людей, а значит, носят универсальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и индивидуальных характеристик. Например, ребенок, ребенок нуждается в значительно большем по продолжительности сне, чем взрослый человек.

Потребности человека во многом обусловлены его социальной практикой. Если принято завтракать, обедать и ужинать, человек три раза в день ощущает себя проголодавшимся, несмотря на то, что ему достаточно двух приемов пищи. Если установлен утренней перерыв на кофе, сотрудник приобретает привычку взбодриться чашечкой напитка из страны Кафа, которая является в то же время социальной потребностью.

Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развивающихся по мере взросления индивида - самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемо или действие влияет, прежде всего, на вторичные потребности. Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.

2. Разнообразие потребностей

Вторичные потребности значительно более индивидуальны, чем первичные. Кто-то стремится к самоутверждению к руководству людьми, другой предпочитает роль подчиненного и ступает инициативу коллегам. Кроме того, потребности людей изменяются в зависимости от времени и обстоятельствам.

Анализ поведения не представлял бы никаких проблем, если бы действия индивида в заданное время являлись результатом "отдельно взятой" потребности, однако такое случается крайне редко. Потребности всех типов и побуждения влияют друг на друга таким образом, что мотивация работника в отдельно взятый момент является комбинацией, множества различных сил. Более того, некоторые потребности индивидов настолько "замаскированы", что их не в силах "расшифровать" не только непосредственный начальник работника, но и опытный психолог, что весьма затрудняет мотивирование. Например, испытывающий чувство неудовлетворенности работник нередко "кивает", прежде всего, на очевидные причины (низкую с его точки зрения, заработную плата), однако реальная проблема может бать иной.

Итак, вторичные потребности:

· строго обусловлены опытом индивида;

· индивидуальны по типу и интенсивности;

· как правило, не могут быть разделены, обычно взаимодействую;

· с трудом поддаются идентификации;

· в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрактный характер;

· оказывают воздействия на поведение индивидов;

Обычно выделяют три основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу Ф. Герцберга и К. Алдерфера). Предполагаются, что они построены на различиях между первичными и вторичными потребностями. Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более развитых мотивационных моделей.

Согласно теории Абрахама Маслоу. человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии потребностей А. Маслоу выделяются 5 основных уровней.

1 . Потребности более низкого порядка .

Удовлетворение нужд первого уровня обеспечивает само существования человека. Речь идет об основных физиологических потребностях в пище, воде, сне. Потребности второго уровня соотносятся с физической и экономической безопасности. Обычно эти два уровня потребностей рассматриваются совместно и называются потребностями более низкого порядка .

2 . Потребности более высокого порядка

Кроме того, в иерархии выделяют три уровня потребностей более высокого порядка третий уровень отводиться потребностям в любви чувствах принадлежности и социальной сопричастности на работе (друзья, и психологически совместимые коллеги), потребности четвертого уровня включают в себя стремление к уважению и статусу, а также к высокой самооценке и компетентности. Чувство компетентности и мнения окружающих формируют основу статуса. Пятый уровень иерархии - потребность в самоактуализации, стремление стать всем тем, чем индивид способен быть. В полном масштабе использовать свои умения и развивать таланты. Самоактуализация - отражения побуждения компетентности.

Пример иллюстрирует важное для понимания потребностей более высокого порядка положения. Индивиды, которые не останавливаются в личном росте, никогда не могут полностью удовлетворить их. После окончания экспедиции на Северный полюс Вилл Стигер принялся строить планы еще более трудного антарктического перехода, а по успешном его завершении - путешествия по Аляске. Настоящий менеджер воспринимает удовлетворение потребностей как новый вызов .

3. Интеграция иерархии потребностей А. Маслоу

Рассоренная модель предполагает, что каждый человек имеет определенные потребности, которые он стремится удовлетворить. Утоление определенных потребностей означает лишь, что им на смену приходит качественно иные нужды. Наиболее сильно индивида мотивируют неудовлетворенные потребности. Работники мотивированы прежде всего целью, к которой они стремятся в данное время . Полностью удовлетворенная потребности является сильным мотивирующим фактором.

Данная интерпретация концепции А. Маслоу оказал большое влияние а современных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется. позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Менеджер должен:

· идентифицировать принимать потребности работников:

· признавать различия стремлений сотрудников:

· предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей:

· понимать, что постоянное использование однотипных поощрений постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

Кроме рассмотренных достоинств модель А. Маслоу имеет многочисленные ограничения и подвергается острой критике. Вряд ли правомерно рассматривать ее как теоретическую базу мотивации, многие ее положения не получили практического подтверждения. В частности, менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам. Проведенные исследования не позволяют утверждать, что потребности человека действительно могут быть ранжированы в строгую иерархию: обязательность последовательного пути от удовлетворенностей более низкого уровня и более высокому отнюдь е доказана. В то же время можно считать доказанным. что до тех пор, пока нужды более низких уровней не насыщены, у работников не возникнет настоятельных потребностей более высокого порядка.

4. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Поддерживающие и мотивирующие факторы .

До Ф. Герцберга предполагалось, что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума.Ф. Герцберг же утверждал. что мотивация определяется двумя группами определенных. связанных с процессом труда факторов. Неудовлетворенность сотрудников вызывает прежде всего отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасности труда. Однако в общем случае их наличие обуславливает только нейтральное состояние работников, так как для этих факторов не характерно сильно мотивирующее воздействие. Такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Ф. Герцберг определял как гигиенические факторы, поскольку они необходимы для п остроения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников.

Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия Ф. Герцберг отнес к мотивирующим факторам . На протяжении многих лет менеджеры не могли понять, почему политика опеки и дополнительные льготы не усиливают мотивацию работников. Идея разделения мотивирующих и поддерживающих факторов помогла ответить на вопрос: дополнительные льготы относятся, по Ф. Герцбергу. к гигиеническим факторам.

Содержание труда и рабочая среда .

Такие мотиваторы, как достижения и ответственность, связанны по больше части непосредственно с процессом труда, с показателями деятельности сотрудника, с его личным признанием и ростом, т.е. содержанием труда .

С другой стороны, поддерживающие факторы ассоциируются прежде всего с рабочей средой, поскольку они относятся в большей степени к внешней среде, в которой осуществляется процесс труда. Различие между содержанием труда и рабочей средой представляется весьма значительным, а значит, работники мотивированы впервую очередь тем, что они делают сами для себя. Если они берут на себя ответственность или стремятся к общественному признанию, значит, ими движут сильные мотиваторы.

Внутренние и внешние стимулы .

Разница между содержанием труда и рабочей средой аналогична разнице между внутренними и внешними стимулами в психологии. Внутренние мотиваторы - это внутренние поощрения, которые человек ощущает в процессе труда, т.е. между трудом и поощрением присутствует прямая и часто непосредственная связь. Работник в такой ситуации самомотивирован. Внешние мотиваторы - это внешние поощрения, которые имеют место независимо от природы труда и не обеспечивают прямого удовлетворения в ходе выполнения рабочего задания (пенсионные программы, медицинские страховки, отпуска). Работники высоко ценят внешние мотиваторы, но они отнюдь не являются эффективными стимулами.

5. Модель СВР К. Алдерфера

В попытке преодоления слабостей рассмотренных нами моделей Клейтон Алдерфер предложил модифицированную (трехуровневую) иерархию потребностей. Ученый высказал предложение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования, объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии рабочего места). Еще одна категория - потребности во взаимоотношениях. И наконец, потребности роста, включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации. Разговор между президентом и менеджером по маркетингу может быть структурирован в соответствии с молью СВР К. Алдерфера. Прежде всего президент должен завершить определение относительно насыщенных уровней потребностей менеджера.

Модель СВР отнюдь не ограничивается перегруппировкой уровней потребностей по А. Маслоу на три категории. В частности, модель СВР не предполагает такого строгого перехода от уровня к уроню, а допускает активизацию как всех трех. так и какого - то одного. Следовательно. индивид. испытывающий неудовлетворенность потребностей на любом из верхних уровней. может вернуться к основам и сконцентрироваться на нижнем уровне, после чего он вновь начинает подниматься по ступенькам потребностей. Наконец, принимая во внимание, что два первых уровня отчасти ограничены в своих требованиях, потребности роста не только не имеют пределов, но и, как только достигается удовлетворение на каком - то уровне, стимулируют дальнейшее движение индивида.

6. Сравнение моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Алдерфера

Сходство рассмотренных нами моделей человеческих потребностей достаточно очевидно, но между ними имеются и существенные различия. А. Маслоу и К. Алдерфер уделяют основное внимание внутренним потребностям индивидов, в то время как Ф. Герцберг определяет и разделяет позволяющие обеспечить удовлетворение нужд сотрудников условия.

Популярная интерпретация моделей А. Маслоу и Ф. Герцберга наводит на мысль о том, что в современном обществе большинство работников удовлетворили свои потребности более низкого порядка, поэтому они мотивированы преимущественно потребностями более высокого порядка. К. Алдерфера высказывает мнение. что инициирует новое обращение индивида к потребностям существования. И, наконец, все три модели указывают, что поощрение сотрудника предполагает предварительную идентификацию его доминирующих потребностей. Модели человеческих потребностей образуют базу анализа и практического использования методов регулирования поведения.

7. Социологическое исследование в ООО"Новый мир"

Как уже было сказано,влияние потребностей сотрудников играет "огромную" роль на результативность организационного поведения. Для того чтобы понять насколько сильно данная установка влияет на деятельность каждого отдельного члена трудового коллектива и на коллектив в целом, было проведено социологическое исследование на одном из Челябинских предприятий.

Данное исследование проводилось методом анкетирования. В моем исследовании принимали участие 25 человек - рабочий коллектив ООО"Новый мир". В числе которых 6 женщин и 19 мужчин.

Анкета

Прочитайте вопросы, отметьте любым условным обозначением вариант ответа, который соответствует вашему мнению.

Заранее благодарю Вас за участие в исследовании.

1. Сколько вам лет?

· 20 - 30

· 30 - 40

· 40 - 50

· 50 - 60

2. Устраивает ли Вас занимаемая должность?

· да

· нет

· свой вариант ответа

3. Что для Вас стоит на первом месте?

· удовлетворение духовных потребностей

· удовлетворение материальных потребностей

· свой вариант ответа

4. Как Вы считаете коллектив (общее мнение) влияет на Вас (ваше поведение)?

· да

· нет

· в некоторых случаях

· очень редко

· свой вариант ответа

5. А Вы каким - либо образом влияете на коллектив?

· да, я же часть коллектива

· нет, каждый сам по себе

· свой вариант ответа

6. Вы удовлетворены своей работой?

· да

· нет

· свой вариант ответа

7. А заработной платой?

· да

· нет

· свой вариант ответа

8. Ваши рекомендации руководителю для выполнения "большего" удовлетворения?

· повышение заработной платы

· организация различного рода мероприятий

· свой вариант

В ходе проведенного исследования были получены следующие данные:

На вопрос: "Устраивает ли Вас занимаемая должность?" 76 % опрошенных ответили положительно. Тем самым показывая, что большинство сотрудников удовлетворены своим занимаемым местом. В ответе на этот вопрос большую роль сыграл предыдущий вопрос о возрасте т.к. большая часть коллектива в возрасте от 40 - 60.

В ответе на вопросы: "На Вас влияет коллектив?", опрошенные ответили так: 60% - утвердительно, 40 - отрицательно.

" Вы каким - либо образом влияете на коллектив?", результат 50% - 50%.

"Удовлетворены своей работой?" 70%

"Заработной платой?" 20% ответили положительно.

Проведенный анализ результатов исследования выявил, что основными потребностями у всех работников являются материальные потребности. Но ни где не прослеживается тот факт, что работа для людей является лишь средством существования. Следовательно, экономические методы мотивации, т.е. материальное стимулирование, хотя и принесет свой положительный эффект, но не в той степени, на которую обычно рассчитывает руководство.

Определенное беспокойство у руководства организации должно вызвать то, что каждый работает за себя. и что общий труд на благо организации мало волнует.

Заключение

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться. чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются "статичными", поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельность и являются деньги; несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль руководства. Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах, таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и совершенствование (Альдерфер). Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации и разработке некоторых прикладных методов.

Список использованной литературы

1. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 832 с.

2. Кузнецов В.И. Управление персоналом.: Учебно - практический пособие. - Изд.2-е. Исправленное и дополненное. - М.: МЭСИ, 1997. - 102 с.

3. Лютенс Ф. Организационное поведение.: Пер. с англ. 7-го издания - М.: ИНФРА - М., 1999. - 692 с.

4. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение, Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. - СПб.: Из - во "Питер", 2000. - 448 с.

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1996.

6. Экономика труда и социально-трудовые отношения/под ред.Г. Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. - М., 1996.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Уровни потребностей человека по А. Маслоу. Двухфакторная теория Герцберга. Группы потребностей человека согласно теории К. Альдерфера. Порядок актуализации потребностей. Общие моменты в теориях Маслоу и Герцберга. Потребности существования, связи и роста.

презентация , добавлен 01.11.2011


Схема мотивационного процесса. Теория иерархии потребностей Маслоу. Недостатки концепции Маслоу. Схема восхождения и обратного входа вниз по иерархии потребностей Альдерфера. Теория двух факторов Герцберга. Ключевые составляющие успешной мотивации.

презентация , добавлен 02.09.2016


Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Социальные потребности. Теория потребностей МакКлелланда. Двухфакторная теория Герцберга. Факторы мотивации. Теория К. Альдерфера. Мотивация на основании потребности. Потребности самовыражения (самореализации).

реферат , добавлен 23.01.2009


Теория иерархии Маслоу. Использование теории Маслоу в управлении. Методы удовлетворения потребностей высших уровней. Процесс актуализации потребностей. Факторы стимулирования и мотивации труда. Соотношение морального и материального стимулирования.

реферат , добавлен 07.06.2016


Актуальность классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям. Потребности и мотивационное поведение. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Иерархия потребностей по А. Маслоу. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Первичные и вторичные потребности. Внутреннее и внешнее вознаграждение. Содержательный и процессуальный подходы к мотивации. Иерархическая пирамида потребностей Маслоу. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. Двухфакторная модель Герцберга.

презентация , добавлен 03.01.2014


Структурные элементы мотивации трудовой деятельности. Мировой опыт исследования мотивации. Пирамида потребностей Абрахама Маслоу. Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Методы мотивационного воздействия.

презентация , добавлен 19.02.2016


контрольная работа , добавлен 14.03.2010


Эффективность мотивации сотрудников на примере фирмы ООО "Персона". Обзор мотивационной деятельности руководства. Основные принципы и сравнение содержательных теорий мотивации А. Маслоу, К. Алдерфера, Д. МакКлелланда. Модель мотивации, типы мотивирования.

Проблема 1. Как выявить потребности персонала? Проблема 2. Какой способ изучения потребностей персонала наиболее эффективный? Проблема 3. Почему важно учитывать потребности персонала?

Система мотивации в компании должна быть продумана до мелочей и, безусловно, должна вызывать у сотрудников желание выполнять свою работу. Но это в теории, а на практике многие руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, ценностях и не успевают отслеживать соответствующие изменения. Это приводит к неверному выбору способов мотивации или к созданию односторонней системы мотивации, когда она основывается только на одном-двух способах поощрения персонала. Поэтому, для того чтобы система мотивация персонала была эффективной, необходимо соблюсти два условия: иметь достоверную информацию об актуальных потребностях сотрудников и создать такие условия работы, при которых стало бы возможным достижение и их личных целей, и целей компании. Зная потребности персонала, организация может изыскать свои внутренние ресурсы (и не обязательно увеличивая заработную плату) для более гибкого подхода к особенностям каждого сотрудника.

Выбираем способ изучения потребностей

Приступая к изучению потребностей персонала, вы можете столкнуться со следующей проблемой: какими средствами воспользоваться, чтобы эффективно выявить желания и ценности сотрудников? Под эффективностью в данном случае следует понимать достоверность получаемых данных, а также удобство использования инструмента(ов).

Среди способов изучения потребностей можно выделить следующие:

– анкетирование;

– тесты;

– интервьюирование;

– деловые игры;

– кейс-стади.

Помимо вышеперечисленных способов специалисты отдела персонала некоторых компаний разрабатывают свои методы изучения потребностей персонала.

Ольга ПРЕОБРАЖЕНСКАЯ, директор по персоналу КА STAFFWELL (Москва):

«В нашей компании для исследования потребностей персонала используется метод, который называется “Keep-people, Вовлечение и удержание талантов” . Для проведения исследования ведущими психологами разработаны так называемые карточки удержания (50 штук). Каждая из карточек имеет две стороны – зеленую и красную. Зеленая сторона дает характеристику того, что соответствует ожиданиям сотрудника от работы. Красная сторона – противоположное утверждение. Например: зеленая сторона – “моя работа требует от меня использования всех навыков и способностей”; красная сторона – “мои способности и навыки не применяются в компании”.

Сотрудник получает эти 50 карточек и соотносит содержание каждой со своим рабочим процессом, соответственно, переворачивая карточку на красную или зеленую сторону. Менеджер службы персонала отмечает индивидуальные результаты и группирует их в общую базу данных. По итогам исследования проходят групповые и индивидуальные сессии. На групповых сессиях, где обязательно присутствует генеральный директор, в формате мозгового штурма анализируется соотношение состояния дел в компании и ожидания сотрудников от процесса работы. На индивидуальных сессиях сотрудник беседует с руководителем, и они вместе решают, что необходимо сделать для улучшения рабочего процесса и для удержания человека в компании. Подобные сессии проходят один раз в полгода».

Делая выбор в пользу того или иного способа, рекомендуем обратить внимание на следующие моменты:

– выбранный способ должен подходить для выбранной категории персонала. Например, деловая игра не будет эффективной для выявления потребностей линейного персонала;

– процедуры получения и обработки исходных данных, а также составления окончательных выводов не должны отнимать много времени;

– получаемые результаты должны быть достоверными, то есть способ изучения потребностей должен быть защищен от неискренности испытуемого, в том числе от ответов, имеющих социально желательную направленность.

Следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок при выборе способа изучения потребностей и получить в итоге инструмент, с помощью которого удастся грамотно отслеживать динамику изменений в мотивационной сфере сотрудников. А своевременное и корректное вмешательство позволит предотвратить уход ценных специалистов.

Валерия КОВАЛЕНКО, директор по персоналу ГК «Пионер» (Москва):

«Каждый сотрудник – это в первую очередь отдельно взятая личность, а личность может находиться на разном уровне развития, может быть включена в разные контексты социальных отношений, общения и предметной деятельности, соответственно и инструменты для изучения потребности подбираются, ориентируясь на множество факторов.

Например, для изучения потребности в безопасности применение деловых игр и тренингов сомнительно (мотив этой потребности скорее всего не будет располагать к открытости и самовыражению). Подойдет анкетирование в сочетании с интервью, проведенным интервьюером высокой квалификации. А в случае с выявлением потребности в самовыражении, наоборот, интервью вне зависимости от квалификации интервьюера, тренинг и деловая игра найдут отклик, так как эти методы способствуют познанию себя, реальности и других».

Таким образом, перед изучением потребностей персонала необходимо:

1. На основе наблюдений, известных фактов либо уже имеющихся результатов и т. п. сформировать гипотезу, какого уровня потребности в большей степени актуализированы у персонала.

2. Подобрать инструмент, согласно гипотезе, либо использовать комбинацию инструментов, при помощи которых можно получить информацию о любом уровне потребностей.

Преимуществом этого метода можно назвать оперативный сбор большого количества информации по выявлению позиций и мнений сотрудников.

Оно может проводиться по конкретной должности или по одному подразделению (выборочное анкетирование) либо в нем могут участвовать все сотрудники организации (сплошное). Вы можете провести именное анкетирование либо анонимное. При проведении анкетирования соблюдайте следующие правила:

1. Создайте атмосферу доверия (объясните сотрудникам, что данное исследование проводится в их интересах).

2. Правильно сформулируйте цель анкетирования (например, определить удовлетворенность выполняемым функционалом и социальным пакетом для улучшения существующей системы мотивации ).

3. Установите дату и время проведения анкетирования.

4. Определитесь с количеством участников.

5. Предоставьте сотрудникам краткое руководство по заполнению анкеты.

6. Проследите, чтобы анкеты заполнялись на работе, а не дома.

7. Осуществляйте анализ анкетирования в процентном соотношении, чтобы результаты исследования были более наглядными.

Для выявления потребностей персонала можно использовать анкеты, разработанные специально для вашей компании, или найти готовую анкету в свободном доступе в Интернете и адаптировать ее под ваши требования*.

Светлана МЕЛЬНИКОВА, руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):

«Перед проведением исследования руководители департаментов совместно с HRменеджером объясняют сотрудникам его цель, например, определение удовлетворенности социальным пакетом и т. д. Как правило, мы проводим анонимное анкетирование, такая форма дает больше шансов получить не социально желаемые, а искренние ответы. Анкеты мы разрабатываем самостоятельно, исходя из наших требований. Они включают в себя вопросы, касающиеся удовлетворенности выполняемым функционалом, стилем руководства, перспективами развития и т. д.

После обработки анкет мы готовим отчет о результате анкетирования руководителю департамента, в котором оно проводилось, и даем рекомендации HRменеджера. Они обязательны, так как очень важна обратная связь».

Приоритетные мотивы можно выявить с помощью специальных тестов. Этот метод выявления потребностей является наиболее распространенным ввиду своей простоты. Тесты составляются из вопросов и вариантов готовых ответов. Их можно проводить на компьютере или на готовых бланках. Мы не рекомендуем использовать последние, так как многие компании используют примерно одинаковые тесты, и сотрудники научились обходить их и скрывать те или иные стимулы своей деятельности. Для наиболее полного выявления истинных потребностей сотрудника лучше составлять тест с открытыми вопросами, так как в нем гораздо проще, чем в тесте из закрытых вопросов, заметить неискренность**. Например, вопрос «Довольны ли вы предоставляемым соцпакетом?» лучше сделать открытым, то есть предложить несколько вариантов ответа на него, чем оставить его закрытым и дать только два варианта «да» и «нет».

Тесты рекомендуем применять для получения информации об индивидуальных особенностях персонала. Знание этих особенностей позволит вам разработать индивидуальные мотиваторы для ценных сотрудников компании. В то же время тестирование позволяет собрать только поверхностную информацию, и лучшим решением будет использовать его в комплексе с анкетированием или интервьюированием.

Это эффективный способ получения информации о потребностях и сфере интересов сотрудников компании. Единственный недостаток – он требует большой затраты человеческих и временных ресурсов.

Интервью может быть индивидуальным или групповым, формализованным или проходить в свободной форме – выбор за вами. Приступая к интервьюированию, следует помнить, что в начале разговора необходимо установить коммуникативный контакт с сотрудником и наладить доверительную атмосферу общения. Это можно сделать, создав неформальную обстановку в помещении, у сотрудника не должно быть впечатления, что он присутствует в кабинете у руководителя для решения рабочих задач. Предложите ему удобное мягкое кресло, чай, кофе и т. п. Количество и качество получаемых данных напрямую зависит от умения менеджера расположить к себе собеседника. Желательно, чтобы ничто и никто не отвлекал от беседы. Необходимо отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата. Вопросы для интервью лучше подобрать разного характера: закрытые, открытые, косвенные, наводящие. Но, старайтесь минимизировать использование закрытых и наводящих вопросов, отдайте предпочтение открытым и косвенным вопросам, они дают возможность получить больше информации о сотруднике. Чтобы интервьюирование было успешным, важно учесть следующие моменты:

– не перебивайте собеседника без необходимости;

– не делайте поспешных выводов;

– не возражайте, если вы с чем-то не согласны;

– не задавайте слишком много вопросов;

– слушайте внимательно, обращая внимание даже на мелкие детали в разговоре.

Кстати, собеседование при приеме на работу является первоначальным источником данных о потребностях. Поэтому, чтобы на этапе приема получить как можно больше информации о потребностях, тщательно проработайте анкету для собеседования.

Эти методы не получили такого широкого распространения для изучения потребностей персонала, как анкетирование или тестирование, но являются не менее эффективными. Прежде чем использовать кейсы или деловые игры на практике, важно определиться с категорией сотрудников, для которых применение этих инструментов будет оправданно.

Яна ГАРМАШ, руководитель отдела по кадровому администрированию Coleman Services (Москва):

« Применение кейсов и деловых игр оправданно для следующих категорий сотрудников:

1. Специалисты по продажам.

2. Специалисты по работе с клиентами.

3. Специалисты по кадровому аудиту, финансам, маркетингу, HR и т. д.

С помощью этих способов можно выявить такие потребности в развитии потенциала сотрудников, как признание компетентности и самореализация. Как результат – предложить сотруднику повышение или поставить новые задачи, включить в кадровый резерв или отправить на обучение за счет компании».

Деловая игра – это моделирование, упрощенное воспроизведение реальной жизненной ситуации в игровой форме. Участники проявляют свои знания, умения, навыки, а также личные качества, разыгрывая определенный сюжет. Для проведения деловой игры необходимо предпринять следующие шаги:

1. Определить цель деловой игры (например, выявить потребность в лидерстве с целью формирования кадрового резерва для руководителей среднего звена).

2. Указать компетенции, которые необходимо выявить (например, умение убеждать, умение предвидеть ситуацию, умение самостоятельно принимать решения).

3. Разработать сценарий. Это можно сделать самостоятельно или же обратиться к специалистам.

4. Определить, в какой форме будет подан сюжет игры, то есть что необходимо будет решить сотрудникам – кофликт, проблему или задачу.

Деловая игра может проводиться как однократно для решения конкретных задач, так и регулярно для поддержки долгосрочных стратегических программ. Включение этого метода в арсенал изучения потребностей обогатит практику управления персоналом.

Кейс-стади – это метод выявления потребностей, когда работнику дается на рассмотрение та или иная возможная ситуация в компании, с тем чтобы выяснить, как он будет действовать. Кейсы должны базироваться на реальном фактическом материале или же быть приближенными к реальной ситуации. С помощью кейсов можно выяснить, какие стимулы применимы к сотруднику в зависимости от особенностей его характера, от приоритетных мотивов, ценностей и потребностей. Также кейсы помогают определить, стремится ли работник принести пользу компании, сделать максимальный вклад и обеспечить максимальный рост или же только хочет обезопасить себя и позаботиться о собственном карьерном продвижении.

Александр КОЧНЕВ, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam (Москва):

«Метод деловой игры достаточно универсален, он позволяет соединить широкий охват проблем и глубину их осмысливания. С его помощью выявление и оценку потребностей можно проводить для любой группы сотрудников – от топ-менеджеров до специалистов. Желательно, чтобы участники группы были равны по социальному статусу, интеллектуальному развитию, а также психологически совместимы.

С помощью деловой игры можно выявить потребность в обучении и развитии, командообразующих мероприятиях, оценить зрелость сотрудников, а также необходимость организационных и карьерных изменений».

Для эффективного управления сотрудниками руководитель должен попытаться выяснить, что движет его подчиненными, ради чего они готовы работать и достигать целей компании. Эти знания могут стать в дальнейшем важным инструментом для корректировки существующей системы мотивации или построения мотивационной системы с нуля, а также помогут уменьшить текучесть кадров и послужат инструментом удержания ценных сотрудников.

«Анкетирование сотрудников: автоматизируем процесс и обрабатываем результаты» (№ 1, 2010)

«Мотивация персонала: от теории – к практике» (№ 7, 2003)

* Образец анкеты для выявления потребностей вы можете найти в электронной версии статьи. ** Образец теста для выявления потребностей персонала вы найдете в электронной версии статьи.

Проводите анкетирование не только сотрудников, работающих в компании, но и тех, кто решил уволиться. «Выходное» анкетирование поможет проанализировать причины увольнений и принять меры для устранения возможных недостатков в работе.

Перед проведением анкетирования определитесь с количеством участников

Чтобы интервьюирование было успешным, создайте доверительную атмосферу общения

Ни одна из существующих теорий мотивации не оказывает такого влияния на мышление руководителей, как теория потребностей, разработанная крупным специалистом по мотивации Абрахамом Маслоу.

Теория Маслоу позволяет управленцам более полно понять стремления и мотивы поведения работника. Маслоу доказал, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Если раньше руководители мотивировали подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось в основном их потребностями низших уровней, то благодаря теории Маслоу стало очевидно, что существуют еще и нематериальные стимулы, заставляющие делать работников то, что нужно организации.

Маслоу выделил пять основных групп потребностей человека, которые находятся в динамической взаимосвязи и образуют иерархию (схема 1). Это можно изобразить в виде восходящих ступеней.

Схема 1. Иерархия потребностей в мотивации человека в порядке их очередности

В основу теории иерархии потребностей человека положена закономерность: при удовлетворении потребности одного уровня возникает потребность следующего, более высокого уровня. Удовлетворенная потребность перестает мотивировать.

Людям необходимо удовлетворять потребности в определенном порядке – когда удовлетворяется одна группа, на первый план поступает другая.

Человек редко достигает состояния полного удовлетворения, на протяжении всей жизни он чего-то желает.

Необходимо более подробно рассмотреть мотивационные группы.

Потребности этой группы состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда их называют биологическими потребностями. Это потребности человека в пище, воде, тепле, сне, отдыхе, одежде, жилье и тому подобном, необходимые для выживания организма, поддержания и продолжения жизни. Применительно к рабочей среде они проявляются как потребность·в заработной плате, благоприятных условиях труда, отпуске и т. п.

Высокий заработок обеспечивает достойное существование, например возможность жить в комфортабельной квартире, хорошо питаться, носить необходимую, удобную и модную одежду и т. д.

Для оплаты основных жизненных потребностей сотрудников необходимо мотивировать их долговременными выгодами, обеспечив ощутимым высоким доходом и достаточным вознаграждением, предоставлять им перерывы в работе, выходные и праздничные дни для восстановления сил.

Если у человека доминируют только эти потребности, вытеснив все остальное, то он мало интересуется смыслом и содержанием труда, а заботится в основном об увеличении своих доходов и улучшении условий труда.

Если человека лишить всего, то он будет в первую очередь стремиться удовлетворить свои физиологические потребности. В результате этого могут претерпеть изменения его взгляды на будущее.

Неудовлетворение человека может указать и на неудовлетворение потребностей более высокого уровня, чем уровень той потребности, на неудовлетворение которой работник жалуется. К примеру, когда человек думает, что он нуждается в отдыхе, на самом деле он может испытывать потребность в безопасности, а не в выходном или отпуске.

Если человек имеет достаточные физиологические потребности, то у него сразу же появляются другие потребности, имеющие отношение к безопасности организма.

Эта группа? одна из основных жизненных мотиваторов, она включает в себя и физическую (технику безопасности, охрану труда, улучшение условий труда и т. п.), и экономическую (социальная гарантированная занятость, социальное страхование в случае заболевания и по старости) безопасность. Удовлетворение потребностей данной группы обеспечивает человеку уверенность в будущем, отражает желание защитить себя от страданий, опасностей, болезней, травм, потерь или лишений. Уверенность в будущем приобретается за счет гарантийной занятости, приобретения страхового полиса, пенсионного обеспечения, возможности хранения денег в банках, за счет создания страхового потенциала путем получения достойного образования.

Для тех, кто терпел серьезные лишения в какой-то значительный период жизни, эта потребность более насущна, чем для других.

Чтобы решить потребности работников в безопасности, работодателю необходимо:

1) создать работникам безопасные условия труда;

2) снабдить работников защитной одеждой;

3) установить специальное оборудование на рабочих местах;

4) обеспечить работников безопасными инструментами и приборами.

После того как будут удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности, на передний план выходят социальные потребности.

В этой группе? потребности в дружбе, любви, общении и эмоциональных связях друг с другом:

1) иметь друзей и коллег, общаться с людьми, которые оказывают внимание нам, разделяют наши радости и заботы;

2) быть членом коллектива и ощущать поддержку и сплоченность группы.

Все это выражается в стремлении к теплым отношениям с людьми, участии в совместных мероприятиях, создании формальных и неформальных групп. Если человек удовлетворен социальными потребностями, то он рассматривает свой труд как часть совместной деятельности. Работа является цементирующей средой для дружбы и товарищества.

Сокращение социальных взаимосвязей (рабочих контактов и неформальных дружеских отношений) часто ведет к неприятным эмоциональным переживаниям, возникновению комплекса неполноценности, самоощущению изгоя общества и т. п.

Для решения социальных потребностей работников руководство должно:

1) вдохновлять работников на создание групп и команд;

2) создавать условия и позволять одной и той же группе людей работать и отдыхать вместе, чтобы укрепить и облегчить их взаимоотношения;

3) позволять всем группам отличаться от других групп;

4) проводить встречи, совещания для обмена профессиональными вопросами, обсуждать интересующие всех дела и вносить вклад в решение профессиональных проблем.

Когда будут удовлетворены потребности трех нижних уровней, человек фокусирует свое внимание на удовлетворении личностных потребностей. Потребности этой группы отражают желания людей быть сильными, компетентными, уверенными в себе и собственном положении, стремящимися к независимости и свободе. Сюда входят также потребности в престиже, репутации, служебно-профессиональном росте, лидерстве в коллективе, признании личных достижений, уважении со стороны окружающих.

Каждому человеку приятно ощущать свою незаменимость. Искусство управлять людьми – это умение дать понять каждому работнику, что его труд очень важен для общего успеха. Хорошая работа без признания приводит работника к разочарованию.

В команде человек испытывает удовольствие от своей собственной роли, чувствует себя комфортно, если ему предоставляются и адресуются заслуженные привилегии, отличающиеся от общей системы поощрений, за его личный вклад и достижения.

Наиболее объективное и стабильное самоуважение основывается на заслуженном уважении других, а не на внешней славе, известности или незаслуженной лести.

Это духовные потребности. Проявление этих потребностей опирается на удовлетворении всех предшествующих потребностей. Появляется новое неудовлетворение и новое беспокойство, пока человек не займется тем, что ему по душе, иначе он не обретет душевного равновесия. Духовные потребности находят самовыражение через творчество, самореализацию личности.

Человек должен стать тем, кем он может быть. Каждый человек удивительно богат идеями, но его нужно в этом убедить.

Стремление человека к наиболее полному раскрытию себя, использованию своих знаний и умений, осуществлению собственных замыслов, реализации индивидуальных талантов и способностей, достижению всего желаемого, быть лучшим и чувствовать удовлетворенность своим положением в настоящее время бесспорно и признается всеми. Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

В этой группе проявляются самые лучшие, более индивидуальные, чем другие, стороны и способности людей.

Для эффективного управления людьми необходимо:

1) возложить на них персональную ответственность за выполнение производственных заданий;

2) дать им возможность проявить, реализовать себя, давая им своеобразную, оригинальную работу, требующую изобретательности, и при этом предоставить большую свободу в выборе средств достижения поставленных целей и решения задач.

Люди, которые испытывают потребность во власти и влиянии на других и даже равных по положению, мотивируются возможностью:

1) управлять и контролировать;

2) убеждать и влиять;

3) конкурировать;

4) лидировать;

5) достигать целей и задач.

Все это необходимо поддерживать похвалой за хорошую работу. Людям важно осознавать, что они работают хорошо и по-своему индивидуальны.

Важное значение для руководителей имеет факт, что все человеческие потребности располагаются в иерархическом порядке.

Потребности низшего уровня.

1. Физиологические потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

3. Социальные потребности (потребности принадлежности и причастности).

4. Потребность в уважении (признании и самоутверждении).

Потребности высшего уровня.

5. Потребность в самореализации (самовыражении).

Во-первых, потребности низших уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, и только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней.

Другими словами, человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Сытого человека уже не привлечешь хлебом, хлеб интересует только тех, у кого его нет.

Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих.

Только после того как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменится, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Например, в какой то момент работник может пожертвовать физиологической потребностью ради потребности в безопасности.

Когда работник, чьи потребности низшего уровня были удовлетворены, вдруг сталкивается с угрозой потери работы, его внимание немедленно переключается на нижайший уровень потребностей. Если руководитель пытается мотивировать работников, чьи потребности в безопасности (второй уровень) еще не удовлетворены, предлагая социальную награду (третий уровень), он не добьется желаемых целенаправленных результатов.

Если в данный момент сотрудника мотивируют в основном возможностью удовлетворения потребностей в безопасности, руководитель может быть уверен, что как только эти потребности будут удовлетворены, человек будет искать возможность удовлетворения своих социальных потребностей.

Человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей.

Если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там не до тех пор, когда эти потребности будут полностью удовлетворены, а когда эти потребности будут достаточно удовлетворены.

Надо учитывать, что потребности низшего уровня формируют тот фундамент, на котором сроятся потребности высшего уровня. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у руководителя имеется шанс добиться успеха, мотивируя работников через удовлетворение потребностей высшего уровня. Для того чтобы более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности.

Ключевым моментом в концепции, иерархии потребностей Маслоу является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу «все или ничего». Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух или более уровнях потребностей.

Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно так:

1) физиологические – 85 %;

2) безопасность и защита – 70 %;

3) любовь и принадлежность – 50 %;

4) самоуважение – 40 %;

5) самоактуализация – 10 %.

Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой. Маслоу отмечал, что несмотря на то, что «иерархические уровни потребностей могут иметь фиксированный порядок, на самом деле эта иерархия далеко не такая „жесткая“. Правда, что для большинства людей их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как представлено. Однако есть и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь.

С точки зрения Маслоу мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы.

К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования.

Ко второй группе относятся те, кто стремится к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Придается особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому считается, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой – давать возможность им удовлетворять ее.

Люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и довольно большого риска.

Развитая потребность во власти часто ассоциируется с достижением высоких уровней в организационной иерархии. Те, кто обладает этой потребностью, имеют больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной лестнице.

Отсутствие адекватного инструмента оценки для измерения самоактуализации изначально пресекло любые попытки сделать валидными основные утверждения Маслоу. Однако разработка «Опросника личностной ориентации» (POI) дала исследователям возможность измерить ценности и поведение, связанные с самоактуализацией. Это опросник самоотчета, разработанный для оценки различных характеристик самоактуализации в соответствии с концепцией Маслоу. Он состоит из 150 утверждений вынужденного выбора. Из каждой пары утверждений респондент должен выбрать то, которое лучше его характеризует.

РОI состоит из двух основных шкал и десяти субшкал.

Первая основная шкала измеряет то, в какой степени человек является направленным на себя, а не направленным на других в поисках ценностей и смысла жизни (характеристика: автономность, самостоятельность, свобода – зависимость, потребность в одобрении и приятии).

Вторая основная шкала называется «компетентность во времени». Она измеряет то, в какой степени человек живет в настоящем, а не концентрируется на прошлом или будущем.

Десять дополнительных субшкал предназначены для измерения важных элементов самоактуализации: ценности самоактуализации, экзистенциальности, эмоциональной реактивности, спонтанности, заботы о своих интересах, самоприятия, приятия агрессии, способности к близким отношениям.

POI также имеет встроенную шкалу определения лжи.

Единственным серьезным ограничением для использования РОI, имеющего 150 пунктов, в исследовательских целях является его длина. Джоунс и Крендалл (Jones, Crandall, 1986) разработали краткий индекс самоактулизации. Шкала состоит из 15 пунктов.

1. Я не стыжусь ни одной из своих эмоций.

2. Я чувствую, что должен делать то, чего ждут от меня другие (N).

3. Я верю, что люди по существу хорошие и им можно доверять.

4. Я могу сердиться на тех, кого люблю.

5. Всегда необходимо, чтобы другие одобряли то, что я делаю (N).

6. Я не принимаю свои слабости (N).

7. Мне могут нравиться люди, которых я могу не одобрять.

8. Я боюсь неудач (N).

9. Я стараюсь не анализировать и не упрощать сложные сферы (N).

10. Лучше быть самим собой, чем популярным.

11. В моей жизни нет того, чему бы я особо себя посвятил (N).

12. Я могу выразить мои чувства, даже если это приведет к нежелательным последствиям.

13. Я не обязан помогать другим (N).

14. Я устал от неадекватности (N).

15. Меня любят, потому что я люблю.

Респонденты отвечают на каждое утверждение, используя 4-х значную шкалу:

1) не согласен;

2) не согласен отчасти;

3) согласен отчасти;

4) согласен.

Значок (N), следующий за утверждением, обозначает, что при подсчете общих значений оценка по этому пункту будет инверсной (1 = 4, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1). Чем выше общее значение, тем более самоактуализированным считается респондент.

Проведя исследования с участием нескольких сотен студентов колледжа, Джоунс и Крендалл обнаружили, что значения индекса самоактулизации положительно коррелируют со всеми значениями гораздо более длинного POI (r = + 0, 67) и с измеренными величинами самоуважения и «рационального поведения и убеждений». Шкала имеет определенную надежность и не восприимчива к выбору ответов «социальной желательности». Также было показано, что студенты колледжа, принимавшие участие в тренировках уверенности в себе, значительно повысили степень самоактуализации, измеряемую по шкале.

Характеристики самоактуализирующихся людей.

1. Более эффективное восприятие реальности.

2. Приятие себя, других и природы (принять себя такими, какими они есть).

3. Непосредственность, простота и естественность.

4. Центрированность на проблеме.

5. Независимость: потребность в уединении.

6. Автономия: независимость от культуры и окружения.

7. Свежесть восприятия.

8. Вершинные, или мистические, переживания (моменты сильного волнения или высокого напряжения, а также моменты расслабления, умиротворения, блаженства и спокойствия).

9. Общественный интерес.

10. Глубокие межличностные отношения.

11. Демократичный характер (отсутствие предубеждений).

12. Разграничение средств и целей.

13. Философское чувство юмора (доброжелательный юмор).

14. Креативность (способность к творчеству).

15. Сопротивление окультуриванию (находятся в гармонии со своей культурой, сохраняя определенную внутреннюю независимость от нее).

С точки зрения гуманистической психологии только сами люди ответственны за выбор, который они делают. Это не означает, что, если людям дана свобода выбора, они непременно будут действовать в своих собственных интересах. Свобода выбора не гарантирует правильности выбора. Основным принципом этого направления является модель ответственного человека, свободно делающего выбор среди предоставляемых возможностей.

Пища;


Жилье;


Сон;


Здоровье.

Потребность в жилье необходимо выяснять при приеме нового сотрудника в компанию. Особенно, если сотрудник молодой.

Где вы живете?


Есть ли у вас благоустроенная квартира?


Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?

При возможности нужно оценить финансовую помощь компании. Например, выдав кредит.

Для удовлетворения наиболее важных потребностей:

Организуйте горячие обеды для персонала;


Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения;


Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;


Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте;


Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;


Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянуты и жизнерадостны;


Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;


В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортзалы и спортклубы;


Организуйте спортивные виды отдыха;


Оборудуйте в помещении компании спортивный зал, чтобы можно было заниматься после работы;


Выясняйте жизненно важные потребности на этапе приема в компанию;


Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения.

1. Потребность в признании

Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Обычно выражена у старательных сотрудников, поэтому поощрение признания выгодно для компании.

Вертикальная плоскость – это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством.

Горизонтальная – признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;


Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение;


Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;


Разработайте и внедрите систему званий для успешных сотрудников;


Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (значки, именные карточки);


Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников;


Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;


Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании;


Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококвалифицированного рабочего;


Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (Например, экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, карточку с именами изготовителей).

1. Потребность в общении

Зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Первым необходимы общие помещения, вторым – отдельные рабочие места. Молодые, несемейные больше склонны к активным контактам, нежели обремененные семейными обязанностями.

Если группе коммуникабельных сотрудников запрещать общаться, то они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос сводится к количеству времени, которое можно уделять неформальному общению. Например, 10-15 минут во время coffee-break.

Для группы семейных сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Мотиваторы для общительных сотрудников

Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами;


Направляйте общительных сотрудников на регулирование конфликта в подразделении или компании;


Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;


Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, но при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей;


Выделите специальное время для неформально общения, объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость;


Организуйте coffee-break в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;


Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений;


Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.


Организуйте корпоративные праздники;


Создайте корпоративные традиции: посещение культурных центров, плавание на корабле, весенний пикник.

1. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

Всегда присутствует неформальная структура отношений, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и замкнутых. Если эта потребность не удовлетворяется, человек становится аутсайдером.

Мотиваторы

Знайте неформальную структуру своего подразделения;


Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;


Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;


Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;


Выделите из опытных сотрудников наставника.


Создавайте постоянно действующие рабочие группы;


Выделяйте отдельные помещения для работы команды;


Поддерживайте командную символику и знаки отличия;


Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;


Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях;


Вводите корпоративные требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;


Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;


Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по Team Building;


Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;


Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли пообщаться.

1. Потребность в надежности и безопасности

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного начальника.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Например, если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм по сравнению с обещанными.

Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, бесшумность);


Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;


Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;


Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;


Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;


Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате зарплаты и бонусов;


Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;


Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

1. Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.

Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по бизнесу;


Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании»


Публично уточняйте на совещании: «Мы с И.И. решили…»


Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение)


Говорите так: «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы»


При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников


Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их


Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах


Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу»


Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет

1. Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии. Или, работая в «мирной» профессии, «отрываются» во внерабочее время.

Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием;


Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач;


Говорите так: «Только вы, И.И., с вашей активностью и азартом, можете решить такую трудоемкую задачу!»


Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства, …)


Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску


Направляйте сотрудников на презентации и тендеры


Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске


Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, …)


Запишите на видео экстремальный отдых сотрудников


Организуйте тематические корпоративные вечера

1. Потребность в социальном статусе и власти

Проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. Связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей.

Мотиваторы:

При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста


Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании


Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности


Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью


Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника


Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам


Поддерживайте в компании разработку новых проектов


Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять


Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники


Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников

1. Потребность в подчинении

Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его контролировать


Рассказывайте, как выполнить задачу, которую ему поручаете, объясняйте, как будете оценивать и контролировать работу


Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старательность и дотошность, поручайте им задания, которые требуют внимания, концентрации и тщательности в работе


Если требуется мнение этого сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко


Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы. Хвалите его за это.

1. Потребность в независимости и свободе

Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят вмешательства и контроля.

Часто выбирают профессии экспертов и консультантов, чтобы работать свободно и независимо.

Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов.


Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании


Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник – хороший работник в ОТК.


Его может привлечь наставничество.


Не сработается с жестким и директивным руководителем


Контроль должен быть минимальным


Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте выражать свою позицию на совещаниях


Будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете


Делегируйте ему доверительные поручения со стороны руководства

1. Потребность в конкуренции

Двигатель развития во многих компаниях. Особенно активно проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% времени. Именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть основана на правах, полномочиях и на способности влиять на подчиненных.

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы – выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция – улучшение работы подразделения, разработка новых услуг, освоение нового направления, расширение штата сотрудников.

Руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения деловых интересов.

Деловая политика высшего руководства состоит и в управлении конкуренцией между группировками.

Мотивация основана на управлении деловой конкуренцией

Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты


Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие


Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки


Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами


Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов)


Идите на встречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты


Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения


Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации


Вовлекайте в процесс принятия решений, которые влияют на их работу


Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками


Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности

1. Потребность в самоутверждении

Ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личном развитии. Обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Оптимистичны, имеют позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. Их карьера – восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным.

Мотиваторы:

При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;


Обратите внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;


Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника. Помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной;


Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;


Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;


Поощряйте инициативу такого сотрудника;


Интересуйтесь его новыми идеями;


Создавайте условия для самостоятельной работы


Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;


Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

1. Потребность в достижениях

Люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение от процесса, вторые – от конкретного результата.

Потребность в результате связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

Интровертированным для получения высокого результата важно почувствовать: «Я это сделал!» Для экстравертированных важно получить одобрение со стороны коллег и руководства.

Но поощрять нужно всех.

Задачи нужно ставить из ближней зоны развития, чтобы сотрудник подтягивался к уровню решаемой задачи.

На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед,


Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений,


Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу,


Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственной задачи,


Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотивационные тренинги,


Искренне хвалите


Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей,


Говорите им: «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен в твоих возможностях».


Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях,


Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

1. Потребность в престиже

Это отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Часто выступает серьезным мотиватором.

На имидж тратиться много средств, и это себя оправдывает. По внешним признакам деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни – принадлежность к своему кругу.

Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.


Помните, что красивый офис – важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.


Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, выдавайте сотрудникам дневники, … с корпоративной символикой.


Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий: обновления обстановки их кабинетов, замены марки автомобиля,


Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты;


Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов,


Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов,


Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, очками,


В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже.

1. Потребность в стабильности

Многие выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярную зарплату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не предпринимают усилий в поиске новой компании. По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям.

Страх перед изменениями.

Чаще говорите, что ваша компания – надежная и стабильная,


Четко и в установленные сроки выплачивайте зарплату и бонусы,


Всегда выполняйте свои обещания,


Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена чаще, чем это объективно необходимо,


Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании: авралы, стрессы, излишнюю спешку,


Стремитесь, чтобы было реализовано четкое планирование работы,


Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту,


Должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне,


Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников,


При проведении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

1. Потребность в новизне

Проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Преобладание тех или иных зависит от этапа развития компании и корпоративных целей.

Мотивация сотрудников:

Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании и окажут вам поддержку,


Формулируйте новые задачи,


Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем,

1. Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей.

Нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию, работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Могут работать в небольшом и непрестижном помещении, не любят официальной одежды, могут сидеть сутками, спорить.

Главное для них – чтобы не мешали заниматься интересной работой.

Мотивация:

Формулируйте творческие, нестандартные задачи;


Говорите так: «Этого еще никто не делал» Мы будем первыми, кто это сделает!»


Создавайте условия для свободного графика работы;


Организуйте на новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества.

1. Потребность в осмысленности работы

Осмысленность задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремиться воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

Воодушевление передается видением, деловой философией, деловым кредо.

Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов достижимости и реальности, должно отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир.

Видение обычно формируется в корпоративном кодексе. Однако это все должно подкрепляться действиях и решениях руководства.

Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом;

Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас – реальный ориентир, стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.

Избегайте формализма. Обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своим словами»;

Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.

1. Потребность в радости и удовольствии

Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии.

Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!»

Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников;

Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе;

При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересен и принесут радость и удовольствие.

Группы потребностей

На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей , а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.

Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению

В поддержании жизнедеятельности и здоровья:

Организуйте горячие обеды для персонала;

Установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;

Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;

Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;

Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;

В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;

Внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);

Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);

Оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;

Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

В признании со стороны других людей:

Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);

Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;

Делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;

Создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;

Разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);

Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);

Разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;

Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;

Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;

Организуйте выставку достижений в успешном подразделении.

В общении, социальных контактах:

Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);

Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;

Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;

Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;

Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;

Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;

Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;

Организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;

Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;

Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);

Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).

В принадлежности к референтной группе и командной работе:

Изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);

Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;

Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;

Поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;

Создавайте постоянно действующие рабочие группы;

Выделяйте отдельные помещения для работы команды;

Поддерживайте командную символику и знаки отличия;

Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;

Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);

Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;

Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;

Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);

Создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;

Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;

Организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);

Приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу».

В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:

- контролируйте технику безопасности на рабочих местах;

Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);

Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;

Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;

Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;

Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;

Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;

Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;

Объясняйте и аргументируйте расп ределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.

В социальном статусе, влиянии и власти:

Показывайте перспективу карьерного роста;

Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;

Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;

Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;

Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;

Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;

Поддерживайте в организации разработку новых проектов;

Создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);

Организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;

Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:

При приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;

Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;

Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;

Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;

Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;

Поощряйте инициативу сотрудника;

Интересуйтесь новыми идеями сотрудника;

Создавайте условия для самостоятельной работы;

Поощряйте наставничество;

Демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;

Осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.

Факторы, влияющие на потребности

Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.

Практика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.

Группы сотрудников

Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.

Руководители, от которых зависит бизнес-результат;

Профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);

Сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);

Сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.

Пример выделения групп сотрудников в организации «Альфа»

При разработке системы мотивирования в организации «Альфа» сотрудники организации были разделены на четыре группы:

- генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;

- руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;

- специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;

- поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д.

Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников.

Инструменты определения потребностей

Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:

Интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;

Опросы и анкетирование сотрудников организации;

Тестирование;

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);

Анализ статистики и причин увольнений.

Интервью

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.

Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.

Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.

В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.

Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.

Анкетирование

Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.

Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования , и усовершенствовать ее под конкретный случай.

Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.

Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д.

Тестирование

Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.

Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.

Анализ биографических факторов

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.

Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.

Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.

Оценка причин увольнения

Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.

Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.

Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.

Эту же информацию можно получить, проведя с увольняющимся собеседование перед его увольнением. Беседа на 10 – 15 минут позволит выяснить, чем более всего сотрудник был недоволен в организации. Плюсом такой беседы является отсутствие у увольняющегося страха сказать правду, так как организация больше не имеет способов влияния на него. Минусом может быть преувеличенные, не адекватные заявления «обиженных» сотрудников. Для исключения данного минуса необходимо изначально оценить состояние сотрудника при увольнении, его психологическое состояние при проведении собеседования и (или) заполнении анкеты.

Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.