Методы анализа и моделирования бизнес процессов. Модели бизнес-процессов и моделирование. Объектно-ориентированный язык UML

Бизнес-процесс – часть процессного управления. Его модель – главный элемент управления бизнес-процессами. Бизнес-процесс необходимо делить на ряд признаков, характеризующих каждое из его свойств или способностей. При таком делении процесс легче распознавать, сравнивать и анализировать. Существует важное понятие – моделирование бизнес-процессов.

Основные подходы к моделированию бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов компании может быть выполнено во множестве вариантов. Особое внимание стоит уделить объектно-ориентированному и функциональному подходам. В рамках функционального подхода основной структурообразующий элемент – функция (действие), объектно-ориентированного – объект.

В рамках функционального подхода организация моделирования бизнес-процессов подразумевает построение схемы технологического процесса в виде последовательности операций.

На входе и выходе каждой отображаются объекты разного происхождения: материального и информационного типа, а также применяемые ресурсы, организационные единицы.

В рамках методологии функционального моделирования, где ведется построение структурных диаграмм бизнес-процессов и потоков информации, отображается последовательность функций, в которых выбор конкретных альтернатив процессов является достаточно сложным, а схем взаимодействия объектов нет.

Функциональное моделирование бизнес-процессов имеет весомое достоинство – наглядность и понятность отображения на разных уровнях абстракции. Это особенно важно на этапе введения в отделы компании созданных бизнес-процессов.

При функциональном подходе детализация операций представляется в несколько субъективном виде, что приводит к сложности построения бизнес-процессов.

Моделирование бизнес-процессов при объектно-ориентированном подходе строится по следующей схеме: сначала выделяют классы объектов, после чего определяют действия, в которых объекты должны принять участие. Объекты могут быть активными, то есть осуществляющими действия (организационные единицы, определенные исполнители, информационные подсистемы), и пассивными, над которыми выполняют действия (речь идет об оборудовании, документации, материалах). Моделирование бизнес-процессов объектно-ориентированным методом отражает объекты, функции и события, при которых из-за объектов выполняются определенные процессы.

Объектно-ориентированный подход также обладает рядом преимуществ, главное из которых заключается в более точном определении операций над объектами, что приводит к обоснованному решению задачи о целесообразности их существования.

Отметим и минус метода. Конкретные процессы для лиц, ответственных за принятие решений, становятся менее наглядными. Но благодаря современным программным продуктам представить функциональные схемы объектов можно довольно просто.

У комплексных методологий моделирования бизнес-процессов больше всего перспектив. К примеру, благодаря АRIS-технологии можно подбирать наиболее оптимальные модели с учетом того, какие цели преследует анализ.

Применяемые методы моделирования бизнес-процессов

Сейчас можно отметить тенденцию интеграции разных способов моделирования и анализа систем. Проявляется она в том, что создаются интегрированные средства моделирования бизнес-процессов. Одно из них – продукт немецкой компании IDS Scheer под названием ARIS – Architecture of Integrated Information System.

В систему ARIS входит комплекс средств, позволяющих анализировать и моделировать работу компании. В основе системы лежат различные методы моделирования, в совокупности отражающие разные взгляды на изучаемую среду. Одну и ту же модель можно создавать с применением нескольких методов. Благодаря этому специалисты с разным уровнем теоретических знаний могут использовать ее в своих целях и настраивать на взаимодействие с системами с собственной спецификой.

Система АRIS оказывает поддержку 4 видам моделей, отражающим различные объекты изучаемой системы:

Чтобы создать модели описанных выше типов, пользуются как собственными способами моделирования ARIS, так и разными известными методами и языками – ERM, UML, OMT и т.д.

При моделировании бизнес-процессов сначала ведется рассмотрение каждого аспекта деятельности компании в отдельности. После того как проработаны все аспекты, создается интегрированная модель, отображающая все связи разных аспектов друг с другом.

В АRIS модели являются диаграммами, состоящими из различных объектов – «функции», «события», «структурные подразделения», «документы» и т.д. Между объектами устанавливают всевозможные связи. При этом каждый объект обладает своим набором атрибутов, который ему присваивают, что позволяет вводить дополнительные сведения о нем. Значения атрибутов могут быть использованы в ходе имитационного моделирования или при стоимостном анализе.

Ключевой бизнес-моделью АRIS является eEPC (extended Event Driven Process Chain – расширенная модель цепи бизнес-процессов, которыми управляют события). По сути, она расширяет возможности IDEF0, IDEF3 и DFD, обладает своими плюсами и минусами. Использование достаточного количества объектов, соединенных друг с другом различными видами связей, позволяет существенно увеличить размер модели и превратить ее в плохо читаемую.

В еЕРС бизнес-процесс является потоком последовательно проводимых работ (функций, процедур, мероприятий), расположенных в хронологическом порядке. Точная продолжительность процедур в еЕРС не отображается наглядно, вследствие чего не исключено появление в ходе разработки моделей ситуаций, в которых одному исполнителю придется решать две задачи в одно время. Символы логики, применяемые при моделировании, помогают отобразить ветвление и соединение процесса. Чтобы узнать, сколько на самом деле длятся процессы, следует пользоваться иными инструментами описания, к примеру, графиками Ганта в системе MS Project.

Ericsson-Penker

Способ Ericsson-Penker интересен, главным образом, тем, что в его рамках была предпринята попытка использовать UML, когда проводилось процессное моделирование бизнес-процессов. Разработчики метода создали собственный профиль UML, чтобы выполнять моделирование бизнес-процессов. Для этого вводили набор стереотипов, описывавших ресурсы, процессы, цели и правила работы компании.

В рамках метода применяют 4 главных категории бизнес-модели:

1. Ресурсы – разные объекты, которые используются или участвуют в бизнес-процессах (речь может идти о материалах, продуктах, людях, информации).

2. Процессы – виды деятельности, вследствие которых ресурсы переходят из одного состояния в другое по определенным бизнес-правилам.

3. Цели – назначение бизнес-процессов. Их можно делить на составляющие и соотносить эти подцели с конкретными процессами.

4. Бизнес-правила – условия или ограничения реализации бизнес-процессов (функциональные, структурные, поведенческие). Правила можно определять, используя язык ОCL.

5. Основная диаграмма UML-метода – диаграмма деятельности. Ericsson-Penker демонстрирует процесс в виде деятельности со стереотипом «process» (основу представления составляет расширение метода IDEF0). В полную бизнес-модель входит много представлений, схожих с представлениями архитектуры ПО. Все представления в отдельном порядке выражены в одной диаграмме UML и более. Диаграммы могут включать в себя разные виды и изображать цели, правила, процессы и ресурсы при взаимодействии. Метод пользуется 4 разными представлениями бизнес-модели:

Rational Unified Process

Существует также моделирование бизнес-процессов по методике Rational Unified Process (RUP), в рамках которого строят две модели:

Модель бизнес-процессов является расширением модели вариантов применения UML за счет введения набора стереотипов – Business Actor (стереотипа действующего лица) и Business Use Case (стереотипа варианта использования). Business Actor – это некая роль, внешняя по отношению к бизнес-процессам компании. Business Use Case выступает как описание порядка мероприятий в отдельно взятом процессе, приносящее видимые результаты определенному лицу. Данное определение схоже с общим определением бизнес-процесса, но суть его точнее. В терминах объектной модели Business Use Case это класс. Его объекты – определенные потоки событий в описываемом бизнес-процессе.

При описании Business Use Case также можно обозначать цель. Ее, как и в случае с методом Eriksson-Penker, моделируют с помощью класса со стереотипом «goal», а дерево целей изображают как диаграмму классов.

Применительно к каждому Business Use Case необходимо строить объектную модель для описания бизнес-процесса в терминах объектов, находящихся во взаимодействии друг с другом (бизнес-объектов – Business Object), которые относятся к двум классам – Business Worker и Business Entity.

Business Worker – это класс, который представляет абстрактного исполнителя, выполняющего в бизнес-процессе определенную работу. Исполнители находятся во взаимодействии и реализуют сценарии Business Use Case. Что касается Business Entity (сущности), это объект различных действий, выполняемых исполнителями.

В модели бизнес-анализа могут присутствовать, помимо диаграмм вышеупомянутых классов:

• организационным, которые представляют системную структуру – подразделения компании, должности, конкретные лица в иерархии, взаимосвязь между ними, территориальную принадлежность структурных отделов;
• функциональным, в которых отражена иерархия цепей, стоящих перед управленческим аппаратом, с совокупностью деревьев функций, необходимых для реализации имеющихся задач;
• информационным, где отражена структура информации, которая требуется для выполнения всех функций в системе в целом;
• моделям управления, которые представляют собой комплексный взгляд на выполнение бизнес-процессов.
• концептуальным, показывающим структуру проблем и целей;
• представлением процессов, что является взаимодействием между ресурсами и процессом (как набор диаграмм деятельности);
• структурным представлением, показывающим структуру компании и ресурсов (отображаются диаграммы классов);
• представлением поведения (тем, как ведут себя отдельные ресурсы, а также детализацией ресурсов в виде диаграмм работ, состояний и взаимодействия).
• бизнес-процессов (Business Use Case Model);
• бизнес-анализа (Business Analysis Model).

1. Диаграммы последовательности (и кооперативные диаграммы), описывающие сценарии Business Use Case как последовательность обмена сообщениями между объектами – действующими лицами и объектами, являющимися исполнителями. Благодаря таким диаграммам можно определять, какими обязанностями должен быть наделен тот или иной исполнитель, и отображать в модели набор его операций.
2. Диаграммы деятельности, описывающие взаимосвязь между сценариями одного или нескольких Business Use Case.
3. Диаграммы состояний, описывающие, как себя ведут отдельные бизнес-процессы.

В методике моделирования Rational Unified Process есть определенные достоинства:

• построение модели бизнес-процессов ведется вокруг заинтересованных людей, участвующих в процессе, и их задач; благодаря модели можно понять, что нужно клиентам компании. Подход используется, по большей части, для фирм, работающих в отрасли оказания услуг (торговые и страховые предприятия, банковские организации);
• при помощи моделирования, основой для которого становятся варианты использования, заказчики лучше понимают бизнес-модели.

Но стоит подчеркнуть, что при моделировании работы крупного предприятия, которое как производит продукцию, так и оказывает услуги, пользоваться нужно разными способами создания моделей. Это обусловлено тем, что, к примеру, при моделировании производственных процессов лучше применять процессное моделирование бизнес-процессов, в частности, метод Eriksson-Penker.

IBM WebSphere Business Modeler

IBM WebSphere Business Modeler позволяет моделировать и имитировать бизнес-процессы, анализировать и создавать отчеты для их усовершенствования. У системы есть ряд преимуществ, среди которых:

1. Обширные и лучшие в своем классе возможности для анализа, имитации и моделирования.
2. Непрерывное улучшение процессов.
3. Усовершенствованные возможности интеграции.
4. Улучшенные сроки возврата инвестиций.
5. Усовершенствованные функции разработки.

Главной особенностью являются более обширные возможности для имитации бизнес-процессов. В модели можно добавлять бизнес-величины, вычленять дополнительные данные. Также можно экспортировать модели в форматах, используемых в других приложениях.

При импорте или определении моделей из иных источников возможно проведение более точного анализа действия бизнес-процессов. Можно связывать процессы с информационными моделями, организациями, ресурсами. Благодаря настраиваемым и стандартным отчетам возможен обмен данными анализа.

Допускается реализация одновременно нескольких версий моделей и публикация моделей процессов.

• Простая формула, чтобы понять, что предприятию нужна автоматизация бизнес-процессов

Какой использовать стандарт моделирования бизнес-процессов

При комплексном подходе к управлению в основном пользуются стандартом моделирования бизнес-процессов IDEF0, так как это классический метод. Ключевой принцип подхода заключается в том, что деятельность компании структурируется на основе ее бизнес-процессов, а не организационно-штатной схемы. Бизнес-процессы, формирующие значимый результат для потребителя, являются наиболее ценными, а в будущем необходимо их улучшать.

Стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0 – это совокупность процедур и правил, предназначенных для разработки функциональной модели объекта определенной предметной области.

Модель IDEF0 – это серия диаграмм с сопроводительными документами. Диаграммы разбивают многоступенчатый объект на несколько составляющих (блоков), что существенно упрощает процесс. Детали всех блоков показаны как блоки на других диаграммах. Все детальные диаграммы – это декомпозиции блока из предшествующего уровня. На каждом этапе декомпозиции диаграмму предшествующего уровня именуют родительской для более детализированной диаграммы. Общее количество уровней в модели – не более 5-6. Опыт показывает, что этого вполне хватает, чтобы построить полную функциональную модель современной компании, работающей в любой сфере.

Изначально стандарт IDEF1 вырабатывался, чтобы стать инструментом для анализа и изучения связи между потоками информации в рамках финансовой деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов по методике IDEF1 призвано показать, как должна выглядеть информационная структура компании.

Информационное моделирование бизнес-процессов включает несколько составляющих. Главные элементы – это:

• диаграммы – рисунки информационной модели с определенной структурой, представляющие взаимосвязь и состав используемых данных на основе набора правил;
• словарь – каждый элемент модели сопровождает текстовое описание.

Основное понятие в IDEF1 – сущность, которую определяют как абстрактный или реальный объект, наделенный совокупностью известных отличительных свойств. У каждой сущности есть атрибуты и имя.

Поскольку анализировать динамические системы достаточно сложно, в данный момент стандарт почти не используют, и он, едва появившись, перестал развиваться. Сегодня есть алгоритмы и их компьютерные реализации, при помощи которых становится возможным превращение набора статистических программ IDEF0 в динамические модели, базой для построения которых выступают «раскрашенные сети Петри» (CPN – Color Petri Nets).

IDEF3 – IDEF14

Основной элемент IDEF3 – диаграмма, как и в IDEF0. Не менее важный компонент – действие, которое также называют «единицей работы». Действия в рамках данной системы отражены в виде прямоугольника из диаграмм. Действия называют, используя для этого отглагольные существительные или глаголы. При этом каждое обладает уникальным идентификационным номером, который не применяют повторно, даже если в ходе разработки модели действие удаляют. В диаграммах IDEF3 перед номером действия обычно ставят номер его родителя. Окончание одного часто способствует началу другого действия или даже нескольких. Бывает и так, что одно действие может потребовать завершить другие до начала своей реализации.

IDEF4 является методологией создания объектно-ориентированных систем. Благодаря IDEF4 можно наглядно отобразить структуру объектов и заложенные принципы, по которым они взаимодействуют. Это дает возможность проводить анализ и улучшение сложных объектно-ориентированных систем.

IDEF5 является методологией изучения сложных систем.

IDEF6 – Design Rationale Capture – обоснование проектных действий. IDEF6 позволяет значительно упрощать процесс получения информации о моделировании, ее представление и применение при создании фирмами управленческих систем. «Знания о способе» – это определенные обстоятельства, причины, скрытые мотивы, обосновывающие выбранные методы создания моделей. То есть «знания о способе» можно интерпретировать как ответ на вопрос: «Почему получилась именно эта модель, с этими, а не иными характеристиками?». Большая часть способов моделирования концентрируется на создаваемых моделях, не углубляясь в их разработку. Вариант IDEF6 нацелен именно на разработку.

IDEF 7 – Information System Auditing – аудит информационных систем. Метод востребован, но его так и не доработали до конца.

IDEF8 – User Interface Modeling. Метод создания интерфейсов взаимодействия системы с оператором (пользовательских интерфейсов). В данный момент при разработке интерфейсов основное внимание уделяют их внешнему виду. IDFE8 сосредоточен на программировании оптимальной взаимной коммуникации пользователя и интерфейса на 3 уровнях: операции (какая она); вариантах взаимодействия, которые зависят от специфической роли пользователя (как именно тот или иной пользователь должен выполнять ее); и, наконец, на составляющих интерфейса (элементах управления, предлагаемых им для операции).

IDEF9 – Scenario-Driven IS Design (Business Constraint Discovery method) – метод исследования бизнес-ограничений. Призван облегчить обнаружение и анализ ограничений в условиях работы компании. Как правило, при создании моделей не в полном объеме описывают ограничения, способные изменить ход процессов в организации. Информация об основных ограничениях, характере их влияния в лучшем варианте остается не до конца согласованной, нераспределенной рационально, однако нередко она в принципе отсутствует. Это не всегда означает нежизнеспособность построенных моделей. Просто их воплощение будет сопровождаться определенными сложностями, что приведет к нереализованному потенциалу. Вместе с тем, когда имеет место именно совершенствование структур или адаптация к вероятным изменениям, информация об ограничениях становится очень важной.

IDEF10 – Implementation Architecture Modeling – моделирование архитектуры выполнения. Система моделирования бизнес-процессов достаточно востребована, несмотря на то, что не разработана до конца.

IDEF11 – Information Artifact Modeling. Также востребованный, но не доработанный полностью метод.

IDEF12 – Organization Modeling – организационное моделирование бизнес-процессов. Метод востребован, но не выработан полностью.

IDEF13 – Three Schema Mapping Design – трехсхемное проектирование преобразования информации. Востребованный, но не окончательно созданный метод.

IDEF14 – Network Design – метод проектирования компьютерных сетей, основу которых составляют специфические сетевые компоненты, конфигурации сетей, анализ требований. Способ также поддерживает решение по разумному распределению финансовых средств, что позволяет существенно экономить.

Диаграммы информационных потоков DFD – это иерархия функциональных процессов, связывающих потоки информации. Целью представления является демонстрация преобразования каждым процессом входных данных в выходные, а также выявление отношений между процессами.

По этому методу модель системы определяют в виде иерархии диаграмм информационных потоков, описывающих асинхронный процесс преобразования данных от их ввода в систему до выдачи пользователю. Информационные источники (сущности извне) порождают потоки информации, переносящие данные к процессам или подсистемам. Те же преобразуют данные в новые потоки, которые передают сведения к другим подсистемам или процессам, накопителям информации или внешним сущностям – потребителям данных.

В диаграммах потоков информации есть ряд составляющих, ключевые из которых:

• внешние сущности;
• системы и подсистемы;
• процессы;
• накопители информации;
• информационные потоки.

Внешнюю сущность обозначают в виде квадрата, который находится над диаграммой и бросает на нее тень. Так удобнее выделять символ среди остальных.

Подсистему идентифицируют по номеру – для этого он и предназначен. В поле имени вводят ее название в виде предложения, где есть подлежащее, соответствующие дополнения и определения.

Процесс является преобразованием по определенному алгоритму входных информационных потоков в выходные. Физически он реализуется рядом способов: созданием в компании отдела, осуществляющего обработку входной документации, отчетов; подготовкой программ; использованием логического устройства в виде аппарата и т.д.

Процесс, как и подсистему, идентифицируют по номеру. В поле имени вносят название процесса – предложение, где есть активный недвусмысленный глагол в неопределенной форме (рассчитать, просчитать, получить, проверить), за ним в винительном падеже ставят существительные, к примеру: «Ввести информацию о текущих затратах», «Проверить поступление средств» и т.д.

Об отделе компании, программе или аппаратном устройстве, выполняющем данный процесс, узнают благодаря сведениям из поля физической реализации.

Накопитель данных является абстрактным устройством, где хранят информацию. Эти данные в любой момент можно перенести в накопитель и, спустя определенное время, вычленить. При этом варианты размещения и вычленения могут быть разными. В качестве накопителя информации можно использовать ящик в картотеке, микрофишу, таблицу, файл и т.д.

Накопителю данных присваивают произвольное число и букву D. Название накопителя подбирают так, чтобы, смотря на него, проектировщик получал максимум информации.

Как правило, накопитель информации – прообраз будущей базы данных. Хранящиеся в нем сведения должны соответствовать модели.

Поток данных определяет сведения, которые передаются через некоторое соединение от источника к приемнику. Поток сведений на диаграмме отражают в виде линии, которая заканчивается на стрелку, показывающую, куда движется поток. У каждого потока данных есть имя, которое отражает содержащуюся в нем информацию.

Строительство иерархии DFD требуется, прежде всего, для ясного и понятного описания системы на всех уровнях детализации, а также разделения этих уровней на несколько частей с определенной взаимосвязью.

• Как навести порядок в бизнес-процессах, если вам досталась «нехорошая» компания

Главные этапы моделирования бизнес-процессов

Этап 1. Идентификация.

На этом этапе идентифицируют бизнес-процессы, описывают границы их моделирования и взаимодействий, нередко ставят различные цели. Процессы могут уже существовать в компании (тогда их описывают, как есть (As Is)) или разрабатываться, корректироваться (To Be).

Этап 2. Сбор информации.

Основываясь на знаниях о процессе, специалисты занимаются определением его контрольных точек, выявлением в них ключевых показателей, составляют план сбора информации о процессе. Все полученные данные в дальнейшем применяют для анализа.

Этап 3. Анализ информации.

Сведения, собранные на предыдущем этапе, анализируют, смотрят, не расходятся ли они с фактическими данными (так как следует разработать бизнес-требования к процессу) и прибегают к имитационному моделированию.

Этап 4. Внесение улучшений.

Когда разработка бизнес-требований подходит к завершению, их начинают внедрять, внося изменения в методологическую документацию, информационные системы, проводя ряд организационных мероприятий, внося коррективы в систему отчетности и т.д. После того как бизнес-процесс внедрен, его рассматривают как действующий элемент в системе управления процессами.

Этап 5. Контроль над внедрением.

В определенное время контроля, установленное при внедрении или на основе информации, собранной при плановом мониторинге, анализируют, насколько эффективно введение бизнес-процесса. В рамках анализа сопоставляют фактические и плановые показатели и делают вывод, нужно ли вносить в бизнес-процесс дополнительные изменения. Если да, то снова начинают непрерывно улучшать бизнес-процессы.

Владимир Репин, Виталий Елиферов Глава из книги «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.

Классификация видов анализа процессов приводится на рис. 1.

Рис. 1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации. Предлагаемая структура типовых требований к процессу основана на требованиях стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам.

Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Бóльшая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества .

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках книги рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

SWOT-анализ процесса

SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. В табл. 3.15 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Табл. 1. Пример SWOT-анализа процесса

SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом:

• провести анкетирование руководителей и специалистов организации;
• обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;
• построить таблицу SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ - это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей - простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рис. 2 приводится пример такой схемы процесса.

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рис. 2 проводилось анкетирование сотрудников РСУ - ремонтно-строительного управления предприятия. Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из них выполняют определенные подразделения.

На рис. 2 показаны четыре проблемные области. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая - с привлечением подрядчиков, третья - с выполнением ремонтов, четвертая - с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.

Рис. 2. Проблемные области процесса

Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь. Подробно об этой методике можно прочитать в .

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида (табл. 2):

Табл. 2. Ранжирование процессов организации

Анализ табл. 2 показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации табл. 2 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса - выполнение процесса - учет - контроль - принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в табл. 3.

Табл. 3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям

При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. 3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис. 3. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. 4.

Рис. 3. Цикл PDCA

Табл. 4. Цикл PDCA для процесса

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. 5.

Табл. 5. Функции цикла управления

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 4.

Рис. 4. Цикл управления по отклонениям

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.
2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 5.

Рис. 5. Выявление потребности во входах

Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 6.

Рис. 6. Выявление потребности в выходах

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Для поиска неиспользуемых выходов следует составить следующую таблицу:

Табл. 6. Поиск неиспользуемых выходов процесса

Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обработкой, использованием и хранением. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.

Рассмотрим возможности графического анализа функций процесса. Он позволяет выявить:

• отсутствие необходимых функций;
• наличие излишних функций;
• дублирование функций.

Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования. Пример такого анализа показан на рис. 7.

Рис. 7. Отсутствие необходимой функции в модели процесса

Можно дать несколько рекомендаций о том, какие функции должны обязательно присутствовать в процессе. Для моделей верхнего уровня, подготовленных в нотации IDEF0, это функции планирования, учета, контроля и принятия решений. Для моделей нижнего уровня, подготовленных в формате IDEF3 (ARIS eEPC), можно выделить несколько важных функций, о которых не следует забывать при построении модели:

• функции контроля: входной контроль, статистический контроль процесса;
• функции, выполняемые во внештатных ситуациях;
• функции по обработке несоответствующей продукции;
• функции по учету фактической информации по процессу.

Рассмотрим функции контроля. На рис. 8 представлен пример процесса, в который дополнительно внесено две такие функции. Первая осуществляет выборочный входной контроль, при этом его результаты фиксируются документально - на рис. 8 показан документ «Результаты входного контроля». По итогам выполнения функции могут наступить два альтернативных события: «Вход не соответствует требованиям» и «Вход соответствует требованиям». В первом случае происходит переход на выполнение функции «Принятие решения владельцем процесса». Она должна быть описана в виде отдельного процесса управления. (Возможен, конечно, вариант, когда решение принимает исполнитель процесса.)

Рис. 8. Отсутствие функций контроля

Вторая функция контроля носит статистический характер. Осуществляется выборочная проверка выходов процесса. Результаты проверки фиксируются в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем должны использоваться для управления процессом.

Как правило, при описании процессов часто забывают о различных внештатных ситуациях и действиях в случае их наступления. Ценность таких схем процессов существенно снижается. Пример отображения внештатной ситуации показан на рис. 9.

Рис. 9. Отсутствие функции по обработке внештатной ситуации

На рис. 9 предполагается, что после выполнения первой функции процесса возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в процесс включается функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики исключающего и обычного «ИЛИ».

На схемах процессов может недоставать функций по работе с несоответствующей продукцией (услугами, документами). На рис. 10 приводится пример такого процесса. Функции по учету фактической информации являются очень важными, так как позволяют накапливать управленческую информацию по параметрам выполнения процесса, которую можно использовать для его анализа и улучшения. С точки зрения теории необходимо фиксировать результаты выполнения каждой функции. На практике следует собирать ту фактическую информацию, использование которой целесообразно в дальнейшем.

Рис. 10. Отсутствие функции по обработке несоответствующей продукции

Приведем простейший пример отсутствующей функции по регистрации параметров выполнения процесса (см. рис. 11).

Рис. 11. Отсутствие функции по регистрации фактической информации о процессе

Графическая схема процесса должна быть проверена на наличие излишних функций. Такой анализ проводится по следующему алгоритму. Последовательно рассматриваются все функции процесса, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из процесса?» Возможны ситуации, когда в нем существуют функции, которые не нужны. От них необходимо избавляться.

В заключение подраздела по анализу графических схем процессов остановимся на анализе дублирования функций. Пример такого анализа приведен на рис. 12.

Рис. 12. Анализ дублирования функций процесса

На рис. 12 представлено два различных процесса. Они могут выполняться в разных подразделениях. Рассматривается две функции: «функция процесса 1» и «функция процесса 2». Их названия могут существенно отличаться. Выходы этих функций также различны: «документ 1» и «документ 2». Каким образом выявить дублирование? Следует провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям:

• анализ информации, содержащейся в каждом документе;
• анализ потребителей каждого документа;
• решения, принимаемые на основе информации, содержащейся в документах.

На рис. 12 показано, что в обоих документах содержится одна и та же «информация А». Это может означать, что рассматриваемые функции полностью или частично дублируют друг друга. По крайней мере, стоит обратить на них пристальное внимание. Как выявить дублирование функций на практике? Очевидно, что сравнивать между собой функции процессов невозможно. В первую очередь необходимо составить список функций, «подозреваемых» в дублировании. Такого рода информация может быть получена на основе интервью с сотрудниками и руководителями подразделений.

Кроме того, аналитик, работающий с процессами достаточно долгое время, должен иметь предварительную информацию о возможном дублировании функций.

В заключение отметим, что анализ графических схем процессов в значительной степени должен базироваться на здравом смысле и опыте работы.

Измерение и анализ показателей процесса

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

• показатели процесса;
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) - числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса - числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

На рис. 13 приводится простейшая классификация показателей процессов.

Рис. 13. Классификация показателей процесса

Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.

Количественные показатели процесса мы разбили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся показатели: времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования различных отношений между ними.

Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.

Показатели времени выполнения процесса

К первой группе показателей относятся показатели времени выполнения процесса:

• среднее время выполнения процесса в целом;
• среднее время простоев;
• среднее время выполнения отдельных функций процесса;
• прочие.

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использовать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.

Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным примером является расчет времени обработки заявки клиента.

Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.

На рис. 14 показана схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса.

Рис. 14. Пример расчета времени процесса

Технические показатели процесса

К техническим следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей. В то же время можно выделить несколько показателей, которые измеримы для любого процесса:

• количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах;
• численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов;
• количество транзакций за период;
• количество автоматизированных рабочих мест;
• - прочие.

Технические показатели во многом отражают эффективность организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопоставление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах используют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего неинформативно. Более интересные данные для анализа дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано далее.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т. д. Нужно помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса.

Показатели стоимости процесса

Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно разделить на несколько групп:

• стоимость процесса в целом;
• показатели стоимости процесса:
  • затраты на оплату труда исполнителей;
  • амортизация оборудования и нематериальных активов;
  • затраты на тепло- и энергоносители;
  • затраты на связь;
  • затраты на получение информации;
  • затраты на повышение квалификации исполнителей;
  • прочие;
• показатели стоимости продуктов процесса:
  • стоимость сырья и материалов;
  • затраты на оплату труда;
  • амортизация оборудования;
  • прочие затраты.

Надо сказать, что корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватной с точки зрения процессного подхода является методика АВС-анализа стоимости. Она основана на:

• определении ресурсов, используемых в процессах организации;
• определении операций процессов;
• определении объектов отнесения затрат - выходов процессов (продукции, услуг, информации);
• определении и расчете показателей количественной связи «ресурсы - операции» и «операции - готовые изделия»;
• перенесении стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;
• перенесении стоимости операций на стоимость готовых изделий.

На основе АВС-метода можно рассчитать стоимость процесса. Практическое внедрение этого метода - технически сложный, длительный и дорогостоящий проект. Прежде чем его выполнять, каждая организация должна проанализировать целесообразность применения АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять этот метод нецелесообразно.

Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели и динамика их изменения, отражающая ход улучшений. На рис. 15 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса.

Рис. 15. Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса

При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами его улучшения/ухудшения. Например, к числу таких показателей можно отнести:

• фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и/или увеличение производительности труда);
• затраты на энергоносители (не технологическая энергия, экономия энергоресурсов);
• затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов);
• потери от брака;
• прочие.

Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать его составляющие и затраты, связанные с каждой составляющей. Рис. 16 иллюстрирует данный подход.

Рис. 16. Выявление стоимостных показателей процесса

Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.

Показатели качества процесса

Показатели качества являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это его способность в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на потребителя. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.

К показателям качества процесса можно отнести следующие:

1. Степень дефектности продукции процесса.
2. Количество возвратов и рекламаций на продукцию про цесса.
3. Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов.
4. Количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок.
5. Сохранность готовой продукции.
6. Количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня.
7. Способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика.
8. Способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации).
9. Независимость процесса от изменений в части персонала.
10. Управляемость процесса.
11. Способность процесса к улучшениям.

Показатели 1–6 достаточно просто измерить. Необходимо разработать методики сбора и обработки соответствующей информации. Показатели 7–10 интуитивно понятны, однако их практическое измерение выполнить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Выявление причин таких сбоев поможет выявить направления улучшения процесса.

Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.

Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. С точки зрения использования для целей улучшения процесса эти показатели очень важны.

Временные

К числу относительных показателей времени выполнения можно отнести:

• показатели «план/факт»:
  • плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса;
  • плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции;
• • среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента;
  • время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;
• удельные:
  • время выполнения процесса/численность персонала процесса;
  • время выполнения процесса/количество функций про цесса.

Стоимостные

К числу относительных стоимостных показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
  • плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;
  • плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;
  • планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;
  • плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.
• сравнение с другим процессом:
  • стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;
  • величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;
• удельные:
  • рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;
  • рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;
  • выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;
  • фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;
  • оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;
  • доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.

Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового ме неджмента.

Технические

К числу относительных технических показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
  • плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
  • плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;
• сравнение с другим процессом:
  • численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;
  • количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;
• удельные:
  • степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;
  • степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;
  • величина офисной площади на одного сотрудника;
  • количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

• показатели «план/факт»:
  • плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
  • плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
  • плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
  • количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
• сравнение с другим процессом:
  • степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
  • наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
• удельные:
  • количество жалоб/общее количество клиентов.

Лекция 8. Анализ и моделирование бизнес-процессов компании Тема 4. Анализ и моделирование функциональной области внедрения ИС. Основные понятия организационного бизнес-моделирования. Миссия компании, дерево целей и стратегии их достижения. Статическое описание компании: бизнес-потенциал компании, функционал компании, зоны ответственности менеджмента. Динамическое описание компании. Процессные потоковые модели. Модели структур данных. Полная бизнес-модель компании. Шаблоны организационного бизнес-моделирования. Построение организационно-функциональной структуры компании. Этапы разработки Положения об организационно-функциональной структуре компании. Информационные технологии организационного моделирования.

• • 1. Полная бизнес-модель компании
  • 2. Шаблоны организационного бизнес-моделирования
  • 3. Построение организационно-функциональной модели компании
  • 4. Инструментальные средства организационного моделирования
  • 5. Пример реализации моделей бизнес-процессов в процессе построения маркетинговой стратегии фирмы
  • 6.1 Предварительная информация
  • 6.2 Видение выполнения проекта и его границы
  • 6.3 Отчет об исследовании. Требования к проекту.
• 7. Обобщенная бизнес-модель организации
• 8. Основные бизнес-процессы. Входная и выходная информация.
• 8.1 Описание операций основных бизнес-процессов
• 8.1.1 Контекстная диаграмма.

1. Полная бизнес-модель компании

Практика выработала ряд подходов к проведению организационного анализа, но наибольшее распространение получил инжиниринговый подход. Организационный анализ компании при таком подходе проводится по определенной схеме с помощью полной бизнес-модели компании. Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и пр.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Возможности компании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. На рис. 1.1 представлена обобщенная схема организационного бизнес-моделирования. Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей, то есть с определения миссии компании.

Рис. 1.1. Обобщенная схема организационного бизнес- моделирования

Определение миссии, на наш взгляд, наиболее полно представлено в нормативном акте, определенном ISO . Под миссией понимается как деятельность организации, так и механизмы, использование которых позволяет достичь поставленных целей.

Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы). Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании - иерархические списки уточнения и детализации миссии.

Дерево целей формирует дерево стратегий - иерархические списки уточнения и детализации достижения целей. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес-стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании - перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности.

Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет с помощью матрицы проекций определить зоны ответственности менеджмента.

Матрица проекций - модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании пока в свернутом виде (как функции), идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании;

пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);

пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.);

должностные инструкции.

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров

взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Такой подход позволяет описать деятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др.).

Управленческие регистры по своей структуре представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить полную бизнес-модель компании.

При этом происходит процессно-целевое описание компании, позволяющее получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: зачем-что-где-кто-как-когда-кому-сколько (рис. 1.2).

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом создается система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.

Рис. 1.2. Основные этапы процессно-целевого описания компании

Следовательно полная бизнес-модель компании - это совокупность функционально ориентированных информационных моделей, обеспечивающая взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: "зачем" - "что" - "где" - "кто" - "сколько" - "как" - "когда" - "кому" (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Полная бизнес-модель компании

Таким образом, организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании, который включает:

· Стратегическую модель целеполагания (отвечает на вопросы: зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему предполагает быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать);

· Организационно-функциональную модель (отвечает на вопрос кто-что делает в компании и кто за что отвечает);

· Функционально-технологическую модель (отвечает на вопрос что-как реализуется в компании);

· Процессно-ролевую модель (отвечает на вопрос кто-что-как-кому);

· Количественную модель (отвечает на вопрос сколько необходимо ресурсов);

· Модель структуры данных (отвечает на вопрос в каком виде описываются регламенты компании и объекты внешнего окружения).

Представленная совокупность моделей обеспечивает необходимую полноту и точность описания компании и позволяет вырабатывать понятные требования к проектируемой информационной системе.

2. Шаблоны организационного бизнес-моделирования

Технология организационного бизнес-моделирования предполагает использование типовых шаблонных техник описания компании.

2.1 Шаблон разработки миссии

Как было сказано выше, любая компания с ее микро- и макроокружением представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно-ориентированных систем. Компания, с одной стороны, является частью рынка, а с другой отстаивает в конкурентной борьбе собственные интересы. Миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Поэтому миссию компании нельзя описывать путем анализа ее внутреннего устройства. Для построения модели взаимодействия компании с внешней средой (определение миссии компании на рынке) необходимо:

идентифицировать рынок (надсистему), частью которого является компания;

определить свойства (потребности) рынка;

определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке.

Кроме этого, миссия, как было сказано выше, это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы, с другой. Поиск компромисса может быть выполнен по шаблону, представленному на рис. 4.4.

Рис. 1.4. Шаблон разработки миссии (матрица проекций)

Описать базис конкурентоспособности компании - совокупность характеристик компании как социально-экономической системы. Например:

для объекта - уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в компании ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

для субъекта - знания и умения персонала и опыт менеджеров.

Это определяет уникальность ресурсов и навыков компании и формирует позицию "могу".

Выяснить конъюнктуру рынка, т.е. определить наличие платежеспособного спроса на предлагаемые товары или услуги и степень удовлетворения рынка конкурентами. Это позволяет понять потребности рынка и сформировать позицию "надо".

Выявить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.

Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.

Оценить возможную поддержку или противодействие общественных организаций.

Сопоставить результаты вышеперечисленных действий с учетом правовых, моральных, этических и др. ограничений со стороны персонала и сформировать позицию "хочу".

Оценить уровень возможных затрат и доходов.

Оценить возможность достижения приемлемого для всех сторон компромисса и сформулировать Миссию компании в соответствии с шаблоном, приведенным на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Шаблон разработки миссии

Миссия в широком понимании представляет собой основную деловую концепцию компании, изложенную в виде восьми положений, определяющих взаимоотношения компании с другими субъектами:

1. что получит Заказчик в части удовлетворения своих потребностей;

2. кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании;

3. на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы);

4. что получит собственник и акционеры от бизнеса;

5. что получат от бизнеса компании менеджеры;

6. что получит от компании персонал;

7. в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;

8. как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ).

2.2 Шаблон формирования бизнесов

В соответствии с разработанной Миссией компании определяются социально значимые потребности, на удовлетворение которых направлен бизнес компании.

Разработка бизнес-потенциала компании может быть выполнена по Шаблону формирования бизнесов, представленному на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Шаблон формирования бизнесов

В результате формируются базовый рынок и базовый продукт, детализация которых определяет предложения компании глазами покупателей (товарные группы) и однородные по отношению к продуктам компании группы покупателей (сегменты рынка). С помощью матричной проекции (рис. 1.7) устанавливается соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и определяется список бизнесов компании (на пересечении строк и столбцов находятся бизнесы компании).

Рис. 1.7. Шаблон формирования бизнесов (матрица проекций)

2.3 Шаблон формирования функционала компании (основных бизнес-функций)

На основании списка бизнесов, с помощью матричной проекции (рис. 1.8) формируется классификатор бизнес-функций компании.

Рис. 1.8. Шаблон формирования основных бизнес-функций

Для формирования основных функций менеджмента компании сначала разрабатываются и утверждаются два базовых классификатора - "Компоненты менеджмента" (перечень используемых на предприятии инструментов/контуров управления) и "Этапы управленческого цикла" (технологическая цепочка операций, последовательно реализуемых менеджерами при организации работ в любом контуре управления). Далее аналогично, с помощью матрицы проекций, формируется список основных функций менеджмента. На рис. 4.9 приведены примеры классификаторов, на основании которых построена матрица - генератор основных функций менеджмента.

Рис. 1.9. Шаблон формирования основных функций менеджмента

Представленные матричные проекции (рис. 1.8, рис. 1.9)) позволяют формировать функции любой степени детализации путем более подробного описания как строк, так и столбцов матрицы.

2.4 Шаблон формирования зон ответственности за функционал компании

Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы организационных проекций (рис. 4.10).

Рис. 1.10. Шаблон распределения функций по организационным звеньям

Матрица организационных проекций представляет собой таблицу, в строках которой расположен список исполнительных звеньев, в столбцах - список функций, выполняемых в компании. Для каждой функции определяется исполнительное звено, отвечающее за эту функцию.

Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника. Анализ заполненной таблицы позволяет увидеть "пробелы" как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, а также рационально перераспределить все задачи между исполнителями и закрепить как систему в документе "Положение об организационной структуре".

Положение об организационной структуре - это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании, функции, выполняемые в компании, исполнительные звенья, реализующие функции, распределение функций по звеньям.

Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях это, например, 500 единиц - 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5 000 единиц - 50 звеньев на 100 функций.

Аналогично строится матрица коммерческой ответственности.

2.5 Шаблон потокового процессного описания

Шаблон потокового процессного описания приведен на рис. 4.11. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов.

Рис. 1.11. Потоковая процессная модель

Методики построения процессных моделей будут приведены ниже.

3. Построение организационно-функциональной модели компании

Организационно-функциональная модель компании строится на основе функциональной схемы деятельности компании рис. 1.12.

Рис. 1.12. Функциональная схема компании

На основании миссии формируются цели и стратегии компании. С их помощью определяется необходимый набор продуктов и, как следствие - требуемые ресурсы. Воспроизводство продукции происходит за счет переработки ресурсов в основном производственном цикле. Его компоненты формируют необходимые бизнес-функции для поставки ресурсов, производства продуктов и их распределения в места реализации. Для управления указанным процессом воспроизводства формируется совокупность компонентов менеджмента, которая порождает набор функций управления. Для поддержания процессов воспроизводства и управления формируются наборы соответствующих функций обеспечения (охраны, технического оснащения, профилактики и ремонта и пр.). Такой подход позволяет описать предприятие с помощью универсального множества управленческих регистров (цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и пр.). Управленческие регистры представляют собой иерархические классификаторы. Объединяя классификаторы в функциональные группы и закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, можно получить модель организационной структуры компании.

Для построения организационно-функциональной модели используется всего два типа элементарных моделей.

Древовидные модели (классификаторы) - точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, ресурсов, в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов, документов и их структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в основном, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности компании. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.

Матричные модели - это проекции, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

В начальной модели применяется всего несколько классификаторов предметной области:

основные группы продуктов и услуг компании;

ресурсы, потребляемые компанией в ходе своей деятельности;

функции (процессы), поддерживаемые в компании;

организационные звенья компании.

В классификаторе функций обычно выделяют три базовых раздела:

основные функции - непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия;

функции менеджмента - или функции управления предприятием;

функции обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность.

Главной функцией компании является предоставление продуктов и услуг, поэтому сначала производится формальное описание, согласование и утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних целей - для чего нужен тот или иной функционал компании.

В результате этих операций производится идентификация функционала и создается единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована всеми ведущими менеджерами. При составлении классификатора оргзвеньев важно, чтобы уровень детализации функций соответствовал уровню детализации звеньев. После формирования всех базовых классификаторов с помощью матричных проекций производится их закрепление за оргзвеньями предприятия:

Процесс формирования матрицы проекций функций на оргзвенья на практике напоминает игру в крестики-нолики (рис. 1.10).

По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции, составляющие содержание процесса управления или бизнес-процесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик. Для проекций большой размерности используется механизм расстановки связей между двумя классификаторами, представленных списками.

Стандартная практика построения моделей организационно-функциональной структуры компаний поддерживает два уровня детализации:

агрегированную модель;

детализированную модель.

Агрегированная модель - модель организационной структуры, учетные регистры которой имеют ограничение по степени детализации до 2-3 уровней.

Целью построения данной модели является предоставление информации об организационной структуре высшим руководителям компании для проведения стратегического анализа, анализа соответствия данной структуры стратегии и внешнему окружению компании. Модель может также предоставляться внешним пользователям (например, потенциальным инвесторам как иллюстрация к бизнес-плану, крупным клиентам и др.).

Детализированная модель - модель организационной структуры, детализация учетных регистров которой производится на более глубоких уровнях, чем в агрегированной модели. Степень детализации в модели обусловлена конкретными потребностями компании (создание определенных организационных регламентов).

Целью построения данной модели является предоставление информации о распределении функциональных обязанностей между подразделениями компании, а также об организации бизнес-процессов в компании. Построение детализированной модели позволяет создавать различные внутрифирменные регламенты: Положения об организационной структуре рис. 1.13.

Ниже приведен пример описания фрагментов организационно-функциональной модели производственного предприятия рис. 1.14 и торгового предприятия рис. 4.15. Приведенные матрицы проекций являются основой для выделения бизнес-процессов предприятия и их владельцев на последующих этапах создания ИС.

Рис. 1.13. Схема создания Положения об организационно- функциональной структуре компании

Функции подразделений производственного предприятия рассматриваются в рамках следующих функциональных областей:

корпоративное управление;

персонал;

материальные ресурсы;

производство;

разработка продуктов;

планирование;

снабжение/закупки;

качество;

сбыт/продажи.

Распределение функций по структурным подразделениям в разрезе отдельных функциональных областей деятельности по управлению производственным предприятием представлено на рис. 1.14.

Функции подразделений торгового предприятия рассматриваются в рамках иных функциональных областей (см. рис. 1.15).

4. Инструментальные средства организационного моделирования

Применение современных технологий для организационного моделирования позволяет значительно ускорить организационное проектирование. В начале 1990-х годов на Западе появились первые программы для решения задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Orgware - новый класс программ - был ориентирован на решение задач систематизации, хранения и обработки "неколичественной" информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки.

Первый российский продукт - БИГ-Мастер - был создан как компьютерный инструмент для поддержки определенной концепции управления предприятием, получившей название регулярного менеджмента. Главной задачей orgware был переход к строго документированным процедурам и регламентам деятельности. В основу компьютерной парадигмы регулярного менеджмента был положен следующий подход: "Надо создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы".

Концептуальной основой БИГ-Мастера стал современный процессный подход к организации деятельности компании. На верхнем уровне система процессов обычно описывается деревом функций - для его обозначения часто используется термин функционал. Функции здесь рассматриваются в качестве "свернутых" процессов. Все процессы-функции, как минимум, должны быть определены (т.е. идентифицированы как вид деятельности, имеющий некую цель и результаты) и классифицированы по видам (основные, обеспечивающие, процессы управления). Также должны быть распределены ответственность и полномочия для управления процессами на регулярной основе. На этом уровне для описания компании в БИГ-Мастере применяются два типа моделей: древовидные модели (классификаторы) и матричные модели (проекции).

На нижнем уровне выделенные ("ключевые") процессы могут быть описаны как технологическая последовательность операций (для получения требуемых результатов). Для этого применяются потоковые модели бизнес-процессов, назначение которых - описание горизонтальных отношений в организации, связывающих между собой описанные ранее объекты посредством информационных и материальных потоков. Для структурного анализа и проектирования процессов, описываемых потоковыми моделями, БИГ-Мастер поддерживает методологию SADT (IDEF). Наличие механизма матричных проекций позволяет определить и описать процессы компании как целостную взаимосвязанную систему.

За счет иерархической структуры классификаторов бизнес-модель одновременно содержит отношения "функция-исполнитель" всех степеней детализации, что позволяет с помощью встроенного генератора отчетов настраивать "разрешение" взгляда на компанию применительно к конкретной управленческой задаче. Система проекций позволяет отразить в отчете любые дополнительные свойства, относящиеся к данному объекту (например, квалификационные требования для персонала, задействованного в процессе). Кроме того, взгляд на компанию может быть связан с любой "координатой отсчета" - например, от документа или сотрудника - в каких процессах и как они участвуют и т.п.

Классификаторы, проекции и потоковые модели бизнес-процессов поддерживаются различными способами их визуализации. Для классификаторов - в виде списков и деревьев (орграфов), для проекции - в виде связанных списков и транспонируемых матриц, а для потоковых моделей бизнес-процессов - в виде диаграмм IDEF0 (IDEF3) и текстового описания, что облегчает понимание задач участниками процессов. При этом конструирование самих потоковых моделей происходит в привычных табличных формах.

В модели возможно формирование неограниченного количества новых классификаторов, проекций и потоковых моделей, а следовательно, отчетов и документов для описания и, что особенно важно, создания регламентов деятельности компании.

Наличие в БИГ-Мастере нескольких инструментов моделирования является чрезвычайно полезным. Матричные модели поддерживают вертикальную интеграцию - подробное системно-целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления и исполняемым функциям. В процессной модели преобладает функционально-технологический подход - горизонтальная интеграция бизнес-операций по процедурам. Все вышеперечисленные возможности БИГ-Мастера делают его удобным инструментальным средством организационного моделирования.

5. Пример реализации моделей бизнес-процессов в процессе построения маркетинговой стратегии фирмы

5.1 Предварительная информация

Пусть условное предприятие «Прогресс» является ведущим отечественным поставщиком IT-продуктов и решений в сфере самообслуживания, а также решений для банков и предприятий розничной торговли. Компания обладает широким ассортиментом предлагаемых продуктов и услуг, в связи с этим необходимо тщательное проведение портфельного анализа, т.е. оценки товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля. Компания имеет головной офис, находящийся в Москве, и несколько филиалов по всей России и странам СНГ.

Основные цели проекта автоматизации компании:

автоматизация бизнес-процессов компании, обеспечивающих контрольные точки организации процесса портфельного анализа;

повышение эффективности работы маркетинговых подразделений компании;

внедрение принципиально новой информационной системы, обеспечивающей полноту информации о процессах компании, связанных с портфельным анализом;

улучшение качества работы при принятии решений об ассортименте продуктов и услуг компании;

обеспечение эффективного взаимодействия головного офиса и филиалов на базе единой информационной системы;

обеспечение возможности в реальном режиме времени отслеживать состояния элементов системы.

5.2 Видение выполнения проекта и его границы

Главной целью проекта новой информационной системы является детальная проработка подсистем управления стратегическим менеджментом и стратегическим маркетингом компании «Прогресс» с точки зрения портфельного анализа и инноваций.

Соответственно, в рамках проекта развертывание новой системы предполагается осуществить только в следующих подразделениях компании:

Portfolio менеджмента

маркетинга

инноваций

Для успешной деятельности данные подразделения имеют доступ к информации из подсистем «прямые продажи» и «стимулирование сбыта».

В границы проекта не входят:

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Все остальные подразделения, не связанные непосредственно с портфельным анализом и инновационной деятельностью.

Результатом выполнения проекта заказчик видит успешно реализованную информационную систему, способствующую эффективному сбору, хранению и анализу данных по портфельному анализу компании.

5.3 Отчет об исследовании. Требования к проекту

Штат исследуемых отделов (главный офис и филиалы) на данный момент составляет 310 сотрудников. Система хранит и обрабатывает данные, полученные в результате деятельности следующих категорий пользователей:

сотрудники отдела Portfolio менеджмента;

сотрудники отдела маркетинга;

сотрудники производственного отдела;

сотрудники отдела инноваций;

сотрудники отдела продаж;

сотрудники отдела по работе с клиентами;

сотрудники отдела конкурентной разведки;

сотрудники отдела аналитики;

Список программного обеспечения, используемого компанией на момент обследования:

продукт «БЭСТ-Маркетинг» - разработка компании Интеллект-Сервис;

прикладной пакет “SPSS” для проведения статистического анализа данных и расчета различных коэффициентов;

офисное средство MS Excel для консолидации разносторонней информации.

Использование объектов автоматизации подразделениями

В компании действует трехуровневая система работы с информацией:

1 уровень - ввод и обработка информации, электронные данные (“БЭСТ-Маркетинг ”);

2 уровень - хранение и переработка информации (“БЭСТ-Маркетинг ” и MS Excel);

3 уровень - анализ имеющейся информации, принятие решений, контроль за их исполнением (MS Excel и “SPSS”).

Документация

Для сопровождения маркетинговой деятельности компании не существует регламентированных стандартов в области документации и отчетности, поэтому все типовые формы для сбора, хранения, анализа данных, а также отчетности, разрабатываются непосредственно представителями компании.

В настоящее время существует тенденция распространения таких процессов, как сбор маркетинговых данных и информационно-аналитическая поддержка, на оперативный уровень, уровень каждого сотрудника компании, который может ввести такие данные или которому требуется маркетинговая информация. При этом информация идет к пользователю не через специальные службы в виде справочных и аналитических отчетов, а напрямую из базы данных. В результате происходит децентрализация функций системы: в ней появляется целый ряд подсистем сбора и распределения информации, разбросанных по отделам Сергей Картышов. «МИС или CRM: давайте разберемся» (Полная версия статьи, опубликованной в майском (2007) номере журнала «Маркетинг Менеджмент») . Поэтому предлагается ввести общие формы для осуществления работы следующих подсистем:

подсистемы сбора и консолидации внутренней информации

подсистемы сбора и консолидации внешней информации (маркетинговая разведка)

подсистемы маркетинговых исследований

подсистема информационного обеспечения процессов оперативного маркетинга

подсистема развития информационной системы (концепций, технологий, моделей и т.д.)

Задачи информационной системы требуют от программного обеспечения сочетания возможностей гибкой настройки учетных функций и быстрого построения произвольной аналитической отчетности. Эти задачи полностью не реализуются ни в одном из принятых в настоящее время классов ПО.

Если суммировать все задачи, которые входят в функционал будущей информационной системы, то становится очевидным - масштаб задач здесь не меньше, чем в маркетинговой информационной системе (МИС), и даже не меньше, чем в корпоративной информационной системе (КИС). Да и общие цели идентичны - все эти системы нацелены на поддержку процессов управления, ориентированных на рынок на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Базовое различие между КИС и МИС состоит в том, что КИС основные усилия концентрирует на учете внутренних данных, а МИС - на внешних. В нашем случае информационная (учетно-аналитическая) система будет представлять собой сочетание этих двух видов систем.

Что касается специфики предметной области, здесь стоит отметить, что помимо стандартных функций, выполняемых маркетологами, для осуществления портфельного анализа и лучшего использования финансовых средств, сотрудники компании “Прогресс” ведут деятельность по следующим направлениям:

Исследование популярности отдельных продуктов для разных целевых аудиторий.

Изучение эффективности портфеля фирмы в целом.

Исследование возможностей расширения бизнес-портфеля фирмы.

Детальное исследование деятельности конкурентов.

Изучение синергического эффекта в существующем портфеле и в потенциальном, а также у конкурентов.

Естественно, к проекту информационной системы предъявляются определенные требования. Информационная системы должна быть применимой к поставленным проблемам. Условие надежности информационной системы оговаривается как одно из первых условий. Информация, хранимая в системе, при сбое системы должна сохраняться в предназначенных для нее архивах (базах данных). Внедрение информационной системы должно повысить уровень производительности в фирме, так как время, затраченное на решение поставленных задач, значительно сократится. Удобный интерфейс способствует сокращению времени обработки информации, если пользователь не тратит время на поиск нужных функций в меню программы. Информационная система не должна занимать большой объем на жестком диске и не тормозить работу процессора. В результате проектирования система должна быть пригодна к эксплуатации, и не давать сбои при работе.

Система должна предоставлять отчеты на все оговоренные с заказчиком вопросы. Вид и формат документов оговаривается заранее. В зависимости от потребностей пользователя могут быть созданы и другие запросы и, как их следствие, отчеты.

В информационной системе предполагается хранить набор справочников. Список справочников приведен в таблице 1.1 с описанием хранимой в них информации. Автоматизация документооборота является необходимым требованием в настоящее время. Создание электронных справочников позволит структурировать информацию, сортировать и отбирать в соответствии с запросом.

Таблица 1.1. Справочники

Для того чтобы лучше понять, как функции закреплены за отделами, необходимо рассмотреть обобщенную организационную диаграмму фирмы (рис. 1.14). Организационная диаграмма иллюстрирует отчетные отношения в фирме.

Рис. 1.14. Организация потоков информации в рассматриваемой структуре фирмы.

Руководство принимает решения, связанные с серьезными изменениями в деятельности фирмы. Отделы второго уровня подотчетны руководителю, а также обмениваются данными между собой. Отдел Portfolio менеджмента на основе данных, полученных из отделов по работе с клиентами и маркетинга, составляет сводные отчеты для планирования бизнес-портфеля компании.

Отделу Portfolio менеджмента подотчетны отдел аналитики и отдел конкурентной разведки. В том числе, к сотрудникам отдела Portfolio менеджмента поступает информация от производственного отдела. Также отдел Portfolio менеджмента тесно сотрудничает с отделом инноваций. Таким образом, отдел Portfolio менеджмента собирает данные определенного формата (удобного для последующего анализа) практически со всех отделов предприятия и проводит комплексный анализ бизнес-портфеля по внешним и внутренним показателям. После чего происходит отчет перед руководством о состоянии бизнес-портфеля и рекомендации по изменению политики предприятия по продуктам бизнес-портфеля, предложения о диверсификации. При принятии решений о диверсификации начинается взаимодействие отдела Portfolio менеджмента с отделом инноваций, посредством различных отчетов о проведенном анализе. В течение данного сотрудничества происходит отбор идей, отчеты руководству, обсуждения с производственным отделом, составление смет и контроль за выполнением одобренных руководством идей.

Все вышеописанные процессы на предприятии не носят систематического и четко формализованного характера. Поэтому, руководство фирмы видит потребность в автоматизации данных процессов.

На основе данного анализа взаимодействия различных отделов, можем сформулировать бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать (таблица 1.2).

Таблица 1.2.

Автоматизируемые бизнес-процессы

6. Обобщенная бизнес-модель организации

Организационный анализ фирмы осуществляется с помощью ее бизнес-модели. Организация рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем и внутренних подсистем Описание построения полной бизнес-модели компании представлено на сайте http://www.intuit.ru/department/se/devis/4/ (курс проектирования информационных систем - http://www.intuit.ru/department/se/devis/ ).. Возможности фирмы определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия. Построение бизнес-модели фирмы начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой.

Задачей компании на этом этапе является принятие решения о внесении изменений в бизнес-портфель. В результате определения главной задачи можем сформулировать дерево целей (рис. 3.1), то есть иерархически упорядочить цели и средства, направленные на достижение глобальной цели.

Рис. 1.15. Дерево целей

Для построения процессной потоковой модели необходимо определить процессы, в ходе которых изменяются информационные потоки (таблица 1.3).

Таблица 1.3.

Изменение информационных потоков

7. Основные бизнес-процессы. Входная и выходная информация

7 .1 Описание операций основных бизнес-процессов

7.1.1 Контекстная диаграмма

На рисунке 4.1 представлена контекстная диаграмма процесса «Управление бизнес-портфелем». Определена входная информация, которая некоторым образом изменяется работой и превращается в выходную информацию. При этом указаны стрелки механизма (работа осуществляется силами персонала и существующего программного обеспечения) и управления (выполнение работы подчинено управляющему воздействию, нормативным документам и осуществляется с учетом корпоративных ограничений).

Рис. 1.16. Функциональная диаграмма бизнес-процессов.

Мониторинг текущего и предполагаемого окружения

Ситуационный анализ

Анализ матрицы Ансоффа (рис. 1.17).

Рис. 1.17. Матрица Ансоффа

Подобные документы

Общесистемные принципы имитационного моделирования бизнес-процессов. Характерные черты сложных организационно-технических систем, средства их представления, инструменты прогнозирования. Этапы построения структурных моделей системы; управление проектами.

презентация , добавлен 09.11.2013


Понятие бизнес-плана, его назначение, особенности организации процесса разработки и содержание. Общая характеристика страхового предпринимательства. Составление бизнес-плана открытия представительства страховой компании "Югория" в городе Асбесте.

дипломная работа , добавлен 20.03.2011


Назначение, математическая модель бизнес-плана. Содержание его разделов. Показатели эффективности использования капитала фирмы. Реинжиниринг бизнес-процессов. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, разработка системы экономических планов компании.

курсовая работа , добавлен 21.08.2016


Анализ требований клиентов, оценка уровня компании, постановка целей реинжиниринга. Построение организационной структуры существующего бизнеса. Анализ существующего бизнеса и выявление проблем. Построение прецедентной модели нового бизнес-процесса.

курсовая работа , добавлен 28.07.2013


История создания ООО "Великий Король". Общая характеристика профессиональной деятельности организации. Анализ основных показателей финансово-экономической деятельности компании. Анализ компании с точки зрения бизнес-направлений и бизнес-процессов.

отчет по практике , добавлен 14.04.2014


Изучение организационной структуры и основных показателей экономической деятельности компании на примере ООО "ББК". Исследование рынка сбыта продукции и компаний-конкурентов. Составление бизнес-плана предприятия, производственного и финансового планов.

дипломная работа , добавлен 14.08.2010


Кратко о нефтяном бизнесе в России. О компании "Лукойл". История компании "Лукойл". Нефтяной бизнес в России попадает под раздел предпринимательства, классифицируемый государством, как рынок с естественными монополиями.

курсовая работа , добавлен 02.06.2006


Понятие и типология бизнес-планов. Ознакомление с направлениями деятельности и целями компании "Русский страус". Разработка маркетингового, производственного, организационного и финансового планов развития фермерского хозяйства по разведению страусов.

бизнес-план , добавлен 17.11.2013


Анализ проекта бизнес-плана по открытию студии "ReD dummy". Основные виды художественного оформления компании "ReD dummy": виниловая аппликация, световые гирлянды, световые фигуры. Характеристика финансового плана компании, движение денежных средств.

контрольная работа , добавлен 12.05.2012


Ознакомление с бизнес-планом развития предприятия, его разделами, этапами разработки и внедрения. Производственная мощность, продукция, обеспечение рыночного спроса. Анализ финансовой и экономической деятельности компании. Расчет рентабельности продукции.

Моделирование бизнес процессов является одним из методов улучшения качества и эффективности работы организации. В основе этого метода лежит описание процесса через различные элементы (действия, данные, события, материалы и пр.) присущие процессу. Как правило, моделирование бизнес процессов описывает логическую взаимосвязь всех элементов процесса от его начала до завершения в рамках организации. В более сложных ситуациях моделирование может включать в себя внешние по отношению к организации процессы или системы.

Моделирование бизнес процессов позволяет понять работу и провести анализ организации. Это достигается за счет того, что модели могут быть составлены по различным аспектам и уровням управления. В больших организациях моделирование бизнес процессов выполняется более подробно и многограннее, чем в малых, что связано с большим количеством кросс-функциональных связей.

Обычно для моделирования бизнес процессов применяются различные компьютерные средства и программное обеспечение. Это облегчает управление моделями, отслеживание в них изменений и позволяет сократить время анализа.

Цели моделирования бизнес процессов

Конечная цель моделирования бизнес процессов заключается в том, чтобы добиться улучшения работы. Для этого в ходе анализа основное внимание уделяется повышению ценности результатов процесса и снижению стоимости и времени выполнения действий.

Моделирование бизнес процессов преследует несколько целей:

• во-первых , это цель описания процессов. За счет моделирования можно проследить, что происходит в процессах от начала, до завершения. Моделирование позволяет получить «внешний» взгляд на процессы и определить улучшения, которые повысят их эффективность.
• во-вторых , нормирование процессов. Моделирование бизнес процессов задает правила выполнения процессов, т.е. то, каким образом они должны быть выполнены. Если следовать установленным в моделях правилам, руководящим указаниям или требованиям, то можно достичь желаемой производительности процессов.
• в третьих , установление взаимосвязей в процессах. Моделирование бизнес процессов устанавливает четкую связь между процессами и требованиями, которые они должны выполнять.

Стадии моделирования бизнес процессов

Моделирование бизнес процессов, как правило, включает в себя выполнение нескольких последовательных стадий. Т.к. конечной целью моделирования является улучшение процессов, то оно охватывает и «проектную» часть работы, и работы по внедрению моделей процессов.

Состав стадий, которые включает в себя моделирование бизнес процессов следующий:

• выявление процессов и построение исходной модели «как есть» . Для того чтобы улучшить процесс, необходимо понимать, как он работает в данный момент. На этой стадии определяются границы процесса, выявляются его ключевые элементы, собираются данные о работе процесса. В результате создается исходная модель процесса «как есть». Эта модель не всегда адекватно отражает работу процесса, поэтому модель этой стадии можно назвать «первым драфтом» или исходной моделью «как есть».
• пересмотр, анализ и уточнение исходной модели . На этой стадии выявляются противоречия и дублирование действий в процессе, определяются ограничения процесса, взаимосвязи процесса, устанавливается необходимость изменения процесса. В результате формируется окончательный вариант модели «как есть».
• разработка модели «как должно быть» . После анализа существующей ситуации, необходимо определить желаемое состояние процесса. Это желаемое состояние представляется в модели «как должно быть». Такая модель показывает, как процесс должен выглядеть в будущем, включая все необходимые улучшения. В ходе этой стадии моделирования бизнес процессов и разрабатываются такие модели.
• тестирование и применение модели «как должно быть» . Эта стадия моделирования связана с внедрением разработанной модели в практику деятельности организации. Модель бизнес процесса проходит апробацию, и в нее вносятся необходимые изменения.
• улучшение модели «как должно быть» . Моделирование бизнес-процессов не ограничивается только созданием модели «как должно быть». Каждый из процессов по ходу работы продолжает изменяться и совершенствоваться, поэтому модели процессов должны регулярно пересматриваться и улучшаться. Эта стадия моделирования связана с постоянным улучшением процессов и улучшением модели бизнес-процессов.

Виды моделирования бизнес процессов

Моделирование бизнес процессов может иметь различную направленность. Это зависит от того, какие проблемы предполагается решить с его помощью. Учет абсолютно всех воздействий на процесс может значительно усложнить модель и привести к избыточности описания процесса. Чтобы этого избежать, моделирование бизнес процессов разделяют по видам. Вид моделирования выбирается в зависимости от исследуемых характеристик процесса.

Для целей совершенствования процесса применяют следующие виды моделирования:

• Функциональное моделирование . Этот вид моделирования подразумевает описание процессов в виде взаимосвязанных, четко структурированных функций. При этом строгая временная последовательность функций, в том виде, как она существует в реальных процессах, не обязательна.
• Объектное моделирование - подразумевает описание процессов, как набора взаимодействующих объектов – т.е. производственных единиц. Объектом является какой-либо предмет, преобразуемый в ходе выполнения процессов.
• Имитационное моделирование – при таком виде моделирования бизнес-процессов подразумевается моделирование поведения процессов в различных внешних и внутренних условиях с анализом динамических характеристик процессов и с анализом распределения ресурсов.

Разделение моделирования по видам выполняется для упрощения работы и концентрации внимания на тех или иных характеристиках процесса. При этом для одного и того же процесса могут быть применены различные виды моделирования. Это позволяет работать с одним видом моделей независимо от других.

Принципы моделирования бизнес процессов

Моделирование бизнес процессов основывается на ряде принципов, которые дают возможность создать адекватные модели процессов. Их соблюдение позволяет описать множество параметров состояния процессов таким образом, чтобы внутри одной модели компоненты были тесно взаимосвязаны, в то время как отдельные модели оставались в достаточной степени независимыми друг от друга.

Главными принципами моделирования бизнес процессов являются следующие:

• Принцип декомпозиции – каждый процесс может быть представлен набором иерархически выстроенных элементов. В соответствии с этим принципом процесс необходимо детализировать на составляющие элементы.
• Принцип сфокусированности – для разработки модели необходимо абстрагироваться от множества параметров процесса и сфокусироваться на ключевых аспектах. Для каждой модели эти аспекты могут быть свои.
• Принцип документирования – элементы, входящие в процесс, должны быть формализованы и зафиксированы в модели. Для различных элементов процесса необходимо использовать различающиеся обозначения. Фиксация элементов в модели зависит от вида моделирования и выбранных методов.
• Принцип непротиворечивости – все элементы, входящие в модель процесса должны иметь однозначное толкование и не противоречить друг другу.
• Принцип полноты и достаточности – прежде чем включать в модель тот или иной элемент, необходимо оценить его влияние на процесс. Если элемент не существенный для выполнения процесса, то его включение в модель не целесообразно, т.к. он может только усложнить модель бизнес-процесса.

Методы моделирования бизнес процессов

На сегодняшний день существует достаточно большое количество методов моделирования бизнес процессов. Эти методы относятся к разным видам моделирования и позволяют сфокусировать внимание на различных аспектах. Они содержат как графические, так и текстовые средства, за счет которых можно наглядно представить основные компоненты процесса и дать точные определения параметров и связей элементов.

Моделирование бизнес-процессов выполняют с помощью следующих методов:

• Flow Chart Diagram (диаграмма потока работ) – это графический метод представления процесса в котором операции, данные, оборудование процесса и пр. изображаются специальными символами. Метод применяется для отображения логической последовательности действий процесса. Главным достоинством метода является его гибкость. Процесс может быть представлен множеством способов.
• Data Flow Diagram (диаграмма потока данных). Диаграмма потока данных или DFD применяется для отображения передачи информации (данных) от одной операции процесса к другой. DFD описывает взаимосвязь операций за счет информации и данных. Этот метод является основой структурного анализа процессов, т.к. позволяет разложить процесс на логические уровни. Каждый процесс может быть разбит на подпроцессы с более высоким уровнем детализации. Применение DFD позволяет отразить только поток информации, но не поток материалов. Диаграмма потока данных показывает, как информация входит и выходит из процесса, какие действия изменяют информацию, где информация хранится в процессе и пр.
• Role Activity Diagram (диаграмма ролей). Она применяется для моделирования процесса с точки зрения отдельных ролей, групп ролей и взаимодействия ролей в процессе. Роль представляет собой абстрактный элемент процесса, выполняющий какую-либо организационную функцию. Диаграмма ролей показывает степень «ответственности» за процесс и его операции, а также взаимодействие ролей.
• IDEF (Integrated Definition for Function Modeling) – представляет собой целый набор методов для описания различных аспектов бизнес- процессов (IDEF0, IDEF1, IDEF1X, IDEF2, IDEF3, IDEF4, IDEF5). Эти методы строятся на базе методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Для моделирования бизнес процессов наиболее часто применяют методы IDEF0 и IDEF3.
• IDEF0 – позволяет создать модель функций процесса. На диаграмме IDEF0 отображаются основные функции процесса, входы, выходы, управляющие воздействия и устройства, взаимосвязанные с основными функциями. Процесс может быть декомпозирован на более низкий уровень.
• IDEF3 – этот метод позволяет создать «поведенческую» модель процесса. IDEF3 состоит из двух видов моделей. Первый вид представляет описание потока работ. Второй – описание состояний перехода объектов.
• Цветные сети Петри – этот метод представляет модель процесса в виде графа, где вершинами являются действия процесса, а дугами события, за счет которых осуществляется переход процесса из одного состояния в другое. Сети Петри применяют для динамического моделирования поведения процесса.
• Unified Modeling Language (UML) - представляет собой объектно-ориентированный метод моделирования процессов. Он состоит из 9-ти различных диаграмм, каждая из которых позволяет моделировать отдельные статические или динамические аспекты процесса.

Большинство из указанных методов реализованы в виде программного обеспечения. Оно позволяет осуществлять поддержку бизнес-процессов или проводить их анализ. Примерами такого ПО являются различные CASE средства моделирования процессов.

УДК 519.86:338.45 СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К МОДЕЛИРОВАНИЮ И АНАЛИЗУ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ CURRENT APPROACHES TO MODELING AND ANALYSIS OF BUSINESS PROCESSES

М.М. МИЛОВАНОВ, аспирант, ст. преподаватель кафедры «Информационные технологии в металлургии»

Сибирский государственный индустриальный университет e-mail: [email protected]

M.M. MILOVANOV, associate professor of chair «Information technology in metallurgy» Siberian State Industrial University e-mail: [email protected]

Аннотация

Неоднократно в научных статьях поднималась проблематика моделирования процессов. Данная статья посвящена основным подходам моделирования бизнес-процессов и принципам их анализа. В настоящее время моделирование имеет практическую значимость для повышения конкурентоспособности предприятия на рынке.

Repeatedly in scientific articles raised issues of modeling processes. This article focuses on the basic approaches of modeling business processes and principles of their analysis. Currently, modeling has a practical significance for increasing the competitiveness of the enterprise market.

Ключевые слова: бизнес-процесс, моделирование Keywords: business process, modeling

Одной из проблем методического характера при процессном управлении организацией является проблема выбора метода моделирования. Прежде чем перейти к обзору методов моделирования, сформулируем ответ на вопрос: что такое моделирование бизнес-процессов и для чего оно нужно? Для того, что бы понять, что такое моделирование бизнес-процессов для начала обратимся к понятию «Бизнес-процесс».

В ГОСТе Р ИСО 9000-2008 под процессом понимается совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы и выходы .

Расширенное определение дается в книге Репина и Елиферова: бизнес-процесс -устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Бизнес-процесс - это деятельность, для которой должны быть определены:

Ценность этой деятельности для компании в целом;

Ценность результатов деятельности для клиентов;

Руководитель, отвечающий за результативность и эффективность;

Ресурсы, необходимые для выполнения;

Технологию выполнения;

Показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности клиентов .

В Большой советской Энциклопедии моделирование - исследование объектов познания на их моделях; построение и изучение моделей реально существующих предметов и явлений и конструируемых объектов .

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что моделирование бизнес-процессов это не только их описание, но изучение и анализ с целью улучшения, рационализации способов их построения, управления и прогнозирования. Т.е. моделирование бизнес-процессов - это отражение деятельности предприятия по процессам, как в целом, так и отдельных его частей, с тем чтобы в дальнейшем данные процессы можно было анализировать и совершенствовать.

Модели можно классифицировать по некоторым критериям:

Формальные модели - использующие общепринятые правила, нотации и средства) и неформальные;

Количественные - позволяющие производить численные оценки и проверки;

Качественные - предназначенные для понимания поведения и структуры системы;

Описательные - предназначенные только для восприятия человеком;

Исполняемые - позволяющие исследовать их поведение и использовать полученные результаты для выводов об исходном объекте.

Перед тем как дать описание основных используемых на сегодняшний день методов моделирования, укажем общие принципы и особенности, которые должны быть учтены при построении модели.

1. Принцип осуществимости. Создаваемая модель, прежде всего, должна обеспечивать достижение поставленных целей. Таким образом, прежде чем приступить к

сбору информации об объекте, нужно четко определить границы области моделирования, цели и количественные показатели их достижения.

2. Принцип информационной достаточности. При полном отсутствии информации об исследуемом объекте построение его модели невозможно. При наличии полной информации моделирование не имеет смысла. Существует некий критический уровень априорных сведений об объекте, при достижении которого имеет смысл переходить от этапа сбора информации к этапу собственно построения модели.

3. Принцип множественности модели. Создаваемая модель должна отражать те свойства реального объекта, которые влияют на выбранные показатели эффективности. Для более полного исследования реального объекта необходим ряд моделей, позволяющих с разных сторон и с разной детализацией отражать рассматриваемый процесс.

4. Принцип агрегирования. В большинстве случаев сложную систему можно представить в виде совокупности подсистем, для адекватного описания которых оказываются пригодными некоторые стандартные схемы.

5. Принцип отделения. Исследуемая область, как правило, имеет в своем составе несколько изолированных компонент, внутренняя структура которых достаточно прозрачна или не представляет непосредственного интереса для целей проекта, в таком случае ее место в модели занимает условный пустой блок, для которого определяются только значимые входные и выходные информационные потоки .

Моделирование процессов организации или бизнес-моделирование преследует следующие цели:

Обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;

Обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;

Систематизировать знания о компании и её процессах в наглядной форме более удобной для аналитической обработки полученной информации.

Результаты моделирования бизнес-процессов, как правило, используются для анализа бизнес-процессов с целью выработки рекомендаций по их оптимизации и регламентации бизнес-процессов. Результатом моделирования становятся новые, более эффективные бизнес процессы, комплект регламентной документации, а также организационная структура, соответствующая новым процессам.

К основным этапам оптимизации бизнес-процессов можно отнести:

1. Изучение бизнес-процесса и постановка целей моделирования и оптимизации. Данный этап не имеет формального описания, а лишь формирует общее представление бизнес-процесса. Цели и задачи должны быть регламентированы и быть достижимыми.

2. Построение модели бизнес-процесса AS IS (как есть). Главной задачей данного этапа является описание существующей структуры организации, внутренних и внешних бизнес-процессов.

3. Анализ основных проблем, выявленных при построении бизнес-модели. Основной задачей этого этапа является выявление ключевых показателей эффективности, источников проблем, изменение которых позволит улучшить ключевые показатели.

Рассмотрим этап построения модели анализа более подробно. Для решения этих задач развит довольно мощный математический аппарат, который включает в себя следующие методы оптимизации и анализа бизнес процессов:

1. Функционально-стоимостный анализ - анализ затрат по видам деятельности (рисунок 1). Автором метода считается Соболев Ю. М.

В западной практике его используют в различных модификациях, таких как стоимостный анализ (value analysis), стоимостный инжиниринг (value engineering), управление стоимостью (value management) и т.д. В рамках процесса мы имеем дело с тремя стоимостями: стоимостью сырья на входе процесса, стоимостью процесса и стоимостью продукта на выходе процесса. Последняя стоимость также называется себестоимостью. При этом стоимость продукта связана со стоимостью функции следующим соотношением

продукт процесс сырье V У

Рисунок 1. Схема функционально-стоимостного анализа.

При этом, стоимость процесса есть суммарная стоимость функций, из которых состоит этот процесс.

процесс функция(і)

где N - количество функций в процессе.

Соответственно, стоимость функции есть сумма стоимостей механизма и управления

Сф = С + С (3)

функция механизм управление V /

При этом, стоимость процесса есть суммарная стоимость функций, из которых состоит этот процесс .

2. Метод ABC (Activity Based Costing) - калькуляция себестоимости по видам деятельности (функциям), автором метода является П.Б.Б. Тернии (США), 80-е годы XX в. У многих авторов ABC-метод и ФСА приравниваются друг к другу, однако некоторые проводят различия между этими методиками. Основным отличием методов является то что в методе ABC внимание акцентируется на затратах, а в функционально-стоимостном анализе - на потребительской стоимости . ABC позволяет накладные затраты перенести в прямые в соответствии с источниками возникновения затрат. Поэтому эти методы целесообразно использовать вместе.

В методе ABC фигурируют следующие определения:

Потребительская цепочка. Каждый процесс является потребителем для другого процесса и, в свою очередь, имеет своих собственных

потребителей. Все вместе они образуют цепочку, работающую в целях создания потребительной стоимости.

Ресурсы - это экономические элементы, необходимые для осуществления деятельности, источник затрат.

Фактор ресурса - показатель потребления ресурса, используемый для определения доли от общих затрат ресурсов, присваиваемой каждому виду деятельности, использующему данный ресурс.

Фактор деятельности - показатель, характеризующий результат деятельности. Фактор деятельности позволяет переносить затраты (распределения ресурсов на этот вид деятельности) на объекты затрат.

Объект затрат (калькулирования) - результат деятельности.

Фактор затрат - характеристика, определяющая рабочую нагрузку и усилия, требуемые для осуществления деятельности, а также необходимые ресурсы.

Характеристика эффективности (производительности) - показатель, оценивающий результаты деятельности.

Концептуальная схема ЛВС представлена на рисунке 2.

Подход, который основан на использовании метода АВС, обращает внимание, в первую очередь, на деятельность (процессы, процедуры), которая осуществляется в рамках организации, и лишь потом - на объекты калькулирования .

Рисунок 2. Концептуальная схема метода ЛВС.

Однако не стоит путать метод АВС с АВС-анализом. Метод АВС-анализа основан на делении совокупности потенциальных объектов на группы по удельному весу того или иного показателя .

3. Имитационное моделирование - разработка информационных моделей бизнес-процессов с помощью программных средств для имитации выполнения бизнес-процессов во времени. Данный метод применяют в случае если функционального моделирования не достаточно для конкретных технологических операций.

Использование имитационных моделей позволяет решать задачи реструктуризация производства, повышение качества продукции, снижение производственных и логистических расходов, моделирование жизненного цикла новой продукции и др. Основными задачами в производстве являются моделирование процессов адаптации предприятия к изменению спроса на продукцию, применение методов имитационного моделирования для разработки проектов модернизации существующих производств предприятий, моделирование процессов бюджетирования на промышленном предприятии .

Для решения данной задачи в современном имитационном моделировании сформировались и наиболее широко применяются несколько подходов:

Дискретно-событийное моделирование - отражает абстракции низкого и среднего уровня.

Системная динамика, которая предполагает максимальный уровень абстракции модели. Аппарат системной динамики обычно оперирует непрерывными во времени процессами.

Агентное моделирование предполагает работу с децентрализованной моделью. Г лобальное поведение рассматривается как результат совокупной деятельности агентов (объектов), каждый из которых действует сообразно собственному «уставу», существует в общей среде, взаимодействует со средой и другими агентами.

Система массового обслуживания (СМО) - объект (предприятие, организация), деятельность которого связана с многократной реализацией исполнения каких-то однотипных задач и операций

Конечные автоматы - математическая абстракция, позволяющая описывать пути изменения состояния объекта в зависимости от его текущего состояния и

входных данных, при условии, что общее возможное количество состояний конечно

Сети Петри. Интерпретация сетей Петри основана на понятиях условия и события. Состояние системы описывается совокупностью условий. Функционирование системы состоит в осуществлении последовательности событий. Для возникновения события необходимо выполнение некоторых условий, называемых предусловиями. Возникновение событий может привести к выполнению условий, называемых постусловиями. В сети Петри условия моделируются позициями, события - переходами. Предусловия события представляются входными позициями соответствующего перехода, постусловия - выходными позициями.

Сеть Петри описывается набором:

PN = < р, т, F, W, Мо > (4)

где Р = {Р1, Р2, ..., Рт} - конечное множество позиций; т = {^, t2, ..., М - конечное множество переходов;

Б С р X Т ^ Т X Р - множество ориентированных дуг (отношение инцидентности);

W: Б ^ N - функция кратности дуг;

М0: Р ^ N - начальная разметка (наличие условий для запуска переходов). Позиции и переходы связываются ориентированными дугами, которые могут передавать метки (фишки). Метка может находиться только в позициях, т.к. они интерпретируют состояния системы.

Поскольку моделируемые сетью Петри события являются мгновенными и неодновременными, и их взаимосвязь асинхронна, это удобный аппарат для моделирования множества взаимосвязанных и параллельных процессов .

Результаты моделирования должны быть хорошо структурированы и представлены в оптимальном объеме. После получения результатов моделирования, можно приступать к оптимизации бизнес-процессов.

Оптимизация бизнес-процессов - это реальный инструмент повышения эффективности деятельности компании, и, как любой инструмент, он требует профессионального подхода. Поэтому для максимальной эффективности проекта в компании должна быть сформирована рабочая группа, в которой должны состоять как

внешние консультанты, так и сотрудники предприятия. Внешние консультанты выполняют роль экспертов, проводят аудит, привносят в компанию новые идеи, а собственные сотрудники - роль специалистов предметной области, а также непосредственно владельцев процессов, отвечающих за оптимизируемый процесс.

Проведем анализ достоинств и недостатков методов моделирования бизнес-процессов.

Как уже было сказано выше целесообразно использовать методику ФСА в совокупности с методом АВС. В сравнении с имитационным моделированием функционально-стоимостный анализ имеет следующие преимущества:

1. более точное знание стоимости продукции, что позволяет определить оптимальное сочетание продукции, выбрать способ изготовления продукции;

2. большую ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается уделить больше внимания управленческим функциям, выявлять объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Имитационное моделирование имеет преимущества:

1. правильно полученные результаты имитационной модели системы зачастую бывают более точными и показывают большую близость к реальной системе;

2. в ходе моделирования возможно "сжатие" времени: годы практической эксплуатации реальной системы можно промоделировать в течение нескольких секунд или минут.

На этапе внедрения процессного подхода в организации, часто прибегают к описанию процессов, а затем к построению модели всей системы. На этом этапе нужно понимать, что выбор метода моделирования играет существенную роль. Если предприятие не может позволить использовать комплексную методику моделирования, объединяющую выше описанные методики, то стоит оценить время и трудовые затраты на построение модели для каждой из методик, и лишь после этого принимать решение о выборе способа моделирования.

Моделирование бизнес-процессов является инструментом для выявления текущих проблем в компании, понять то, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с заказчиками и поставщиками, как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте, позволяет дать стоимостную оценку каждому процессу в компании по отдельности, и всем бизнес-процессам в совокупности, предвидеть и минимизировать риски.

Литература

1. Национальный стандарт Российской Федерации. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М. РИА «Стандарты и качество», 2004 - 408 с.

3. Большая Советская Энциклопедия / Гл. ред. А.М. Прохоров. - Изд. 3-е. - В 30 т. - М.: Советская Энциклопедия. - Т. 30. 1978. - 632 с.

4. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. Под ред. И. А. Треско. ИТ-Экономика, 2008

5. Кузьмин А.М., Барышников А.А. Формы применения функционально-стоимостного анализа // Машиностроитель. - 2001. - № 6. - С. 37-40.

6. Курьян А.Г. Функционально-стоимостной анализ деятельности предприятия. Электронный ресурс / А.Г. Курьян, П.С. Серенков, Д.С. Ярошевич - Режим доступа: www.cfin.ru. - Загл. с экрана

7. Выкосовская Е. Понятие себестоимости в контексте функционально-стоимостного анализа. Электронный ресурс / Е. Выкосовская, А. Кузьмин, http://www.metodolog.ru/01119/01119.html

8. Кузьмин А.М. Метод «АВС». Электронный ресурс / А.М. Кузьмин http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0028/

9. Кузьмина, Е. А. Функционально-стоимостный анализ и метод АВС Текст. / Е. А.

Кузьмина, А. М. Кузьмин // Методы менеджмента качества. 2002. -№ 12.-С. 6-10.

10. Румянцев М. Средства имитационного моделирования бизнес-процессов // Корпоративные системы. - 2007. - № 2

11. Хемди А.Таха "Введение в исследование операций". 7-е издание. / Хемди А.Таха: пер.

с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 912 с.

12. Хопфорт Д., Введение в теорию автоматов, языков и вычислений, 2-ое изд. / Д. Хопфорт, Р. Мотвани, Д. Ульман: пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. - 528 с.

13. Котов В.Е. Сети Петри. - М.: Наука, 1984. - 160 с.

1. National Standard of the Russian Federation. GOST R ISO 9000-2008. Quality management system. Fundamentals and vocabulary.

2. Repin, VV, VG Eliferov Process approach to management. Modeling business processes. -M. RIA "Standards and Quality", 2004 - 408 with.

3. Encyclopedia / Ch. Ed. AM Prokhorov. - Ed. Third. - At 30 tons - Moscow: Soviet Encyclopedia. - T. 30. 1978. - 632.

4. Practice and problems of business process modeling. Ed. IA Tresco. IT Economy, 2008

5. Kuzmin A., Baryshnikov, AA Applications of Value analysis / / mechanic. - 2001. - № 6. - S. 37-40.

6. Kurian AG Value analysis of the company. Electronic resource / AG Kurian, PS Serenkov, DS Yaroshevich - Mode of access: www.cfin.ru. - Zagli. Screen

7. Vykosovskaya E. The concept of cost in the context of activity-based costing. Electronic resource / Vykosovskaya E., Kuzmin, http://www.metodolog.ru/01119/01119.html

8. Kuzmin, AM Method «ABC». Electronic resource / AM Kuzmin http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0028/

9. Kuzmina, EA Functional cost analysis and the method of ABC text. / EA Kuzmin Kuzmin A. / / methods of quality management. 2002. - № 12.-S. 6-10.

10. M. Rumyantsev means of simulation of business processes / / Corporate Systems. - 2007. -№ 2

11. Hemdi A. Taha, "An Introduction to Operations Research." 7th edition. / Hemdi A. Taha: Lane. from English. - Moscow: Publishing House "Williams", 2005. - 912.

12. Hopfort D., Introduction to Automata Theory, Languages and Computation, 2nd ed. / A Hopfort, R. Motwani, J. Ullman: Lane. from English. - Moscow: Publishing House "Williams", 2008. - 528.

13. Kotov, VE Petri nets. - Moscow: Nauka, 1984. - 160.